Основные понятия процесса принятия решений

СОДЕРЖАНИЕ

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Дополнительный

Список используемой литературы

1. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2004. -318 с.

2. Карнаухова В.К. Сервисная деятельность: Учебное пособие / Карнаухова В.К., Краковская Т.А.; Под ред. Ю.М. Краковского. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 256 с.

3. Сервисная деятельность: Учебное пособие/ С.Н. Коробкова, В.И. Кравченко, С.В. Орлов, И.П. Павлова. Под общ. Ред. В.К.Романович. – 3-е изд.‑ СПб.: Питер, 2005.‑ 156с.

4. Сфера услуг: проблемы и перспективы развития / Под ред. Ю.П.Свириденко. Т.1.Формирование сферы услуг. –М.: Вега Интел XXI, 2000. - 448 с.

5. Федцов В.Г. Культура сервиса. ‑ М.: ПРИОР, 2000. ‑ 208 с.

6. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд../ Пер. с англ. под ред. Кулибановой В.В. –СПб.: Питер, 2002. -752 с.

 

1. Беквит Г. Что любят клиенты. СПб.: Питер, 2004. – 208 с.

2. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования/ Пер. с англ. М.: Academia, 1999. – 345 с.

3. Браун Л. Имидж – путь к успеху. СПб.: Питер, 2000. – 192 с.

4. Егорова С.К. Информационное обеспечение управления в сфере услуг. М.: Юрист, 2000. – 152 с.

5. Закон РФ "О защите прав потребителей" от 07.02.1992 № 2300-1.

6. Иванов Н.Н. Управление сферой услуг: инфраструктурный подход. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 143 с.

7. Карнаухова В.К. Сервисная деятельность: Учебное пособие / Карнаухова В.К., Краковская Т.А.; Под ред. Ю.М. Краковского. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 256 с.

8. Козырев А.А. Мотивация потребителей. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2003. – 384 с.

9. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность: Учебное пособие. - С. П. 2000. – 240 с.

10. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности СПб.: Знание, 1999. – 496 с.

11. Правила бытового обслуживания населения в РФ от 8.06.93 № 536.

12. Правила оказания услуг в РФ под ред. Тапейцина А.С. - М. 2001

13. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Учебное пособие. - С.П. 2000.

14. Рамзес В.Б. Социально-экономическая роль сферы услуг в современной Японии. М., Наука 1975. – 283 с.

15. Сервисная деятельность: Учебное пособие/ С.Н. Коробкова, В.И. Кравченко, С.В. Орлов, И.П. Павлова. Под общ. Ред. В.К.Романович. – 3-е изд.‑ СПб.: Питер, 2005. ‑ 156с.

16. Соловьев Э.Я. Современный этикет и деловой протокол. – М., 2000. – 208 с.

17. Стаханов В.Н., Стаханов Д.В. Маркетинг в сфере услуг: Учеб. пособие – М.: Экспертное бюро, 2001. – 160 с.

18. Федцов В. Г. Культура сервиса Учебно-практическое пособие. – М. 2000. – 208 с.

19. Хаксевер К., Гендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг / Пер. с англ. под. ред. В.В. Кулибановой. – СПб.: Питер, 2002. – 752 с.

20. Щербина В.В. особенности менеджмента как направления управленческой деятельности // Социологические исследования. 2001. № 10. С. 45‑54.

 

1. ВЕДЕНИЕ В КУРС "РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ"

Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена.

Профессиональной обя­занностью каждого руководителя является принятие управ­ленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка.

Компе­тентность руководителя, в первую очередь, определяется эффективностью принимаемых им решений и умением при­нятое решение реализовать.

Задачи, требующие принятия решения, могут быть уникальными или простыми и постоянно повторяющимися, но их решение является ос­новным продуктом управленческого труда.

Практически любой член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих дейст­вий.

Высшее руководство организации, например, решает следующие задачи (стратегические решения):

· опре­деление целей;

· выработка стратегий развития;

· формирование и сове­ршенствование организационной структуры;

· оценка позиций фирмы на рынке;

· оценка поведения конкурентов;

· установление ассортимента выпуска­емой продукции;

· организация деятельности аппарата управления ком­пании в целом и т. п.

Менеджеры среднего уровня принимают реше­ния (оперативные решения), связанные с:

· календарным планированием производства,

· подбором и расстановкой кадров,

· инновациями,

· внедрением систем материального стимулирования и т. д.

Деятельность современной организации отличает нали­чие сравнительно большого числа специалистов, не являю­щихся даже руководителями, которым необходимо принимать важные для организации решения, касающиеся выполнения своих трудовых обязанностей.

Классическое определение понятия решения звучит следующим образом:

Решение – выбор альтернативы [1].

Принять решение – выбрать одно из альтернативных действий.

Альтернатива – один вариант действия, исключающий возможность реализации другого варианта.

Существуют и другие, расширенные толкования понятия решения. Например, в [2], решение рассматривается как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Принятие решения - важнейшая составляющая процесса управ­ления и личная функция лица, принимающего решение - менеджера и руководителя.

Для руководителя любого ранга принятие решения является основной и неизбежной частью повседневной деятельности, которую он обязан выполнять в процессе управления.

Поэтому знание и владение методами, технологией и средствами решения управленче­ских задач определяют компетентность руководителя и эффективность его труда.

От своевременного и обоснованного принятия управленчес­кого решения в значительной степени зависит реализация целей и за­дач, стоящих перед организацией.

Ключевая роль принятия решений в менеджменте объясняется тем, что все функции управления ориентированы на формирование или реализацию решения.

Поэтому наряду с определением процесса управления как последовательности взаимосвязанных действий, реализующих функции управления, существует и его определение как процесса принятия решений (Никольский, 9).

Трактовка управления в терминах теории принятия решений об­легчает решение задачи формирования автоматизированных систем управления предприятиями.

Создаются предпосылки организации информационных систем поддержки решений (СПР), функционирующих на основе ЭВМ и предназначенных для работы с лицами, принимающи­ми решение, в режиме диалога.

Человеко-машинные СПР объединяют упорядоченные процедуры информационного анализа управленческих: задач, проводимого на основе логического мышления, математических методов и ЭВМ, и профессиональную компетентность лица, принимающего решение.

Лицо, принимающее решение (ЛПР), является субъектом решения, т. е. руководителем или менеджером, наделенным надлежащими полномочиями и несущим ответственность за последствия принятого им и реализованного решения. Понятие ЛПР является собирательным, это может быть:

· одно лицо (индивидуальное ЛПР)

· или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение (групповое ЛПР).

Каждый из вариантов субъекта решения имеет свои преимущества и недостатки.

Индивидуальное ЛПР отличается, как правило, повышенной лич­ной компетентностью, значительным объемом полномочий, способ­ностью генерировать новые идеи и предложения, высоким уровнем персонифицированной ответственности.

В своих действиях такой су­бъект решения опирается на собственные профессиональные навыки, прошлый опыт, интуицию, прибегает к постановке экспериментов.

Однако при сложных и нечетко сформулированных задачах индивиду­альное ЛПР испытывает недостаток информации и времени, необхо­димого для ее получения и анализа, профессиональных знаний в узких, специальных областях, что увеличивает риск принятия неверного или неоптимального решения.

В подобных ситуациях индивидуальное ЛПР вынуждено привлекать к выработке решения экспертов - специалистов в разных областях знаний, выступающих в роли консультантов.

Групповое ЛПР отличает комплексное использование информа­ции, знаний и опыта, привносимых в процесс выработки решения специалистами, обладающими либо разными знаниями в отношении решаемой проблемы, либо различными предпочтениями отдельных вариантов решения, либо различными восприятиями проблемы.

Кол­лективная интерпретация проблемы обеспечивает ее более полное и точное описание, повышая вероятность выработки более эффектив­ного решения. Кроме того, коллективно выработанное решение восп­ринимается в организации предпочтительнее, чем индивидуальное, что облегчает процесс его реализации.

Вместе с тем, следует учитывать, что деятельность группового ЛПР сопряжена с повышенными затратами времени, требующимися на формирование группы, выявление и согласование многих точек зрения на проблему и т. п.

Чем многочисленнее группа, чем больше времени уходит на координацию ее работы, тем дольше период выра­ботки решения.

Существенным недостатком коллективного решения является "размытость" ответственности, как за принятие конечного решения, так и за последствия его реализации.

Принятие решения есть процесс выбора способа действий, уменьшающих расхождение между существующим (наблюдаемым) и желаем (возможно, идеальным) состояниями организации.

Процесс принятия решения состоит из ряда упорядоченных определенным об­разом этапов (процедур), содержание которых описывается в терминах

· цели,

· проблемы,

· проблемной ситуации,

· альтернативы,

· и самого реше­ния, как результата выбора альтернативы (варианта действий).

Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация.

Например, в экономике свободного предпринимательства цель бизнеса в долгосрочном перио­де может состоять в максимизации прибыли или получении желаемой суммы прибыли, расширении рынков сбыта, обеспечение выживаемости при изменении внешних условий.

Цель позволяет упорядо­чить деятельность предприятия, поскольку одни способы действий более соответствуют ее достижению, чем другие.

Исчерпывающее описание поведения организации можно дать лишь с учетом одновременного существования у нее нескольких це­лей.

Например, для того чтобы получить прибыль, организация должна сфор­мулировать цели в таких областях, как маркетинговые исследования, ассортиментная политика, контроль производственных издержек, ценообразование и др.

Проблема - расхождение между фактически наблюдаемым и же­лаемым или заданным состоянием управляемого объекта (организации).

Проблема возникает, если:

· функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение стоящей перед нею цели;

· функционирование организации в будущем не гарантирует до­стижения поставленной цели;

· происходит пересмотр целей организации, вызванный, например, изменением общей макроэкономической ситуации, рыночной конъюнктуры и т. п.

Наиболее сложными, с точки зрения трактовки и последующего решения, оказываются проблемы, возникающие при пересмотре целей организации.

В результате проводимых в стране экономических преобразований перед предприятиями промышленности возникли пробле­мы, с которыми они ранее не сталкивались:

· трудности сбыта продук­ции,

· сокращение емкости рынка и платежеспособного спроса,

· дивер­сификация деятельности,

· разрыв хозяйственных связей,

· кризис пла­тежей,

· завышение цены предприятиями-монополистами,

· не конкурентоспособность в условиях открытого рынка и т. п.

Трудность интерпретации подобных проблем в том, что каждая из них порождена большим числом факторов и обстоятельств, взаимосвязан­ных между собой.

Проблемная ситуация –содержательное описание проблемы совместно с комплексом условий, факторов и обстоятельств, вызвавших ее возникновение.

Ситуационные факторы, породившие ту или иную проблему, могут быть подразделены на внутренние и внешние по отношению к организации (объекту управления).

Внутренние факторы описывают состояние собственной сре­ды предприятия как системы (экономической, организационной, мате­риальной и т. д.), в рамках которой обеспечивается достижение поста­вленной перед ним цели.

К внутренним факторам относятся:

· ценовая, ассортиментная и др. стратегии предприятия,

· специализация,

· размер производства,

· экономический, кадровый и производственный потенциалы,

· финансовое состояние,

· организацион­ная структура и т. д.

Принципиальная особенность внутренних факторов состоит в том, что они подконтрольны руководс­тву организации.

Благодаря этому, менеджер может осуществлять прогноз изменения таких факторов и принимать решения в интересах сохранения и развития своей организации.

Внешние факторы отражают состояние среды, в которой функ­ционирует предприятие.

К ним относятся:

· положение в экономике,

· рыночная конъюнк­тура,

· платежеспособный спрос и поведение потребителей,

· проводимая правительством налоговая политика,

· бюджетно-финансовая система,

· участие государства в регулировании макроэкономических процессов,

· развитость и эффективность работы различных институтов рынка и т. п.

Внешние факторы оказывают непосредственное влияние на поведение и экономичес­кую активность организации. Факторы внешней среды не могут регу­лироваться (а нередко, и прогнозироваться) организацией, но именно они обычно вызывают изменение стоящих перед ней целей.

В частно­сти, существенное снижение жизненного уровня населения в послед­ние годы, падение платежеспособного спроса, либерализация внешнеэ­кономических связей, утрата отечественным производителем внут­реннего рынка потребительских товаров и т. п. привели к смене гло­бальной цели большинства предприятий.

Вместо "развития и расши­рения производства" перед ними встала задача "выживания и сохране­ния предприятия".

Учет многочисленных и разнообразных по содержанию факто­ров внешней среды, оценка их воздействия на поведение организа­ции представляет собой важнейший компонент деятельности руково­дителя и менеджера.

Анализ проблемной ситуации - совместное рассмотрение проблемы в контексте вызвавших ее факторов.

Анализ проблемной ситуации позволяет получить более точное и исчерпывающее описание проблемы, что способствует ее более эффективному решению.

Для краткости изложения будем именовать

Описывающие проб­лему признаки, оценки и показатели породивших ее причин, факторы и событияназываютэлементами проблемы (проблемной ситуации).

Параме­тры элементов проблемы могут характеризоваться:

· численным значе­нием,

· логическим высказыванием,

· лингвистической переменной

· текстовым описанием.

Множественность целей любой организации предопределяет зна­чительное разнообразие возникающих проблем, включающих к тому же множество элементов.

Проблемы могут различаться по:

· степени сложности,

· величине вызываемых ими потерь,

· частоте возникновения,

· методам решения и т. д.

С точки зрения точности формулирования проблемы и последующего выбора ее решения, различают:

· структу­рированные,

· слабоструктурированные

· неструктурированные проблемы.

Проблема признается структурированной, если определены все составляющие ее элементы (признаки, проявления, причины, обстоя­тельства) и зависимости между ними в численной форме.

Для слабост­руктурированных проблем характерны преимущественно качественные зависимости между ее элементами, информация о части которых мо­жет отсутствовать.

С точки зрения ЛПР, слабоструктурированные про­блемы отличаются непредсказуемостью, затрудняющей выбор критериев принятия решений.

Неструктурированнойявляется проблема, для которой не определены ни качественные, ни количественные зависимости между ее элементами, равно как и перечень самих элементов.

Уровень структурированности проблем непосредственно влияет на выбор процедур принятия решений.