Психологические особенности трудового коллектива и его структура

Контрольные вопросы к теме 7.

1. В чем выражается суть влияния и власти в организации?

2. Какими психологическими особенностями должен обладать лидер в организации?

3. Какие стили принятия решений в управленческой деятельности вы знаете?

4. Назовите традиционные подходы к стилям управления и дайте краткую характеристику основных стилей управления.

5. Какие современные подходы к проблеме стилей и типов управления выделяют в психологии управления? (теория рационального управления, вероятная теория управления, теория лидерства).

6. Перечислите основные стили лидерства и руководства.

7. В чем суть трехмерной модели стилей руководства?

8. Охарактеризуйте принцип «Решетки менеджмента» Дж. Мутона.

Литература:

1. Белков И.Г. Личность руководителя и стиль управления.— М., 1992.

2.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. — М., 1994.

3. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М., 1998.

4. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-н/Д., 2001.

Тема 8

Психология управления трудовым коллективом

 

Учебные вопросы:

1. Психологические особенности трудового коллектива и его структура.

2.Формирование коллектива и роли его участников («генератор идей», «оппозиционер», «любимец» и др.).

3.Отношения в системе «руководитель-подчиненный».

4. Понятия «Миссия», «Видение» в управлении коллективом.

5. Этапы развития трудового коллектива.

 

Трудовой коллектив – это организованное объединение людей, направленное на достижение общественно значимых целей на производстве.

Р. Мертон определяет группу как совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее членами с точки зрения других людей.

Три основные черты: взаимодействие, членство и групповая идентичность — свойственны множеству групп. Но группы бывают качественно различными по критерию принадлежности к ним людей. В этом случае говорят о первичных и вторичных группах.

Первичная группа состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, зависящие от их индивидуальных особенностей. Первичные группы невёлики, ибо в противном случае невозможно установить непосредственные, личные взаимосвязи между всеми членами.

Впервые понятие первичной группы применительно к семье, между членами которой складываются, устойчивые эмоциональные отношения, ввел Ч. Кули. Согласно Кули, семья считается «первичной», так как она является первой группой, играющей основную роль в процессе социализации младенцев. Впоследствии стали применять этот термин при изучении любой группы, в которой сформировались тесные личные отношения, определяющие сущность данной группы.

Вторичная группа образуется из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, их взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных целей. В этих группах основное значение придается не личностным качествам, а умению выполнять определенные функции. На предприятии должности делопроизводителя, управляющего, курьера, инженера, администратора может занимать любой человек, обладающей соответствующей подготовкой, Если лица, занимающие эти должности, справляются со своей работой, организация может функционировать.

 

2.Формирование коллектива и роли его участников («генератор идей», «оппозиционер», «любимец» и др.).

Коллектив часто формируется стихийно. Какие сотрудники приходят и задерживаются, из тех и составляется рабочая группа. Если руководитель настроен на комфортную работу, а не на выполнение цели, то он подбирает сотрудников спокойных, исполнительных, которыми легко руководить. Яркие индивидуальности мешают, заставляют быть всегда начеку. А это не всякому лидеру нравится. Естествённо, такой коллектив вряд ли может Достичь больших результатов. Мало того, внутри него неизбежны конфликты, хотя и глубоко спрятанные. В таких коллективах затеваются интриги, обусловленные стремлением соответствовать требованиям руководителя, что обеспечит наиболее приближённому к шефу работнику некие лага.

Правильно составленный коллектив предполагает наличие разных людей, каждый из которых играет в группе свою роль. Руководителю нужно правильно распознать, кто какую роль играет. Важно не распре делить роли, а именно распознать, раскрыть «амплуа» у сотрудников и помочь каждому самоутвердиться в той роли, на которую он претендует.

Наряду с простыми исполнителями, которых, естественно, должно быть большинство, ученые предлагают и следующий желатёльный для развития коллектива «набор персонажей»

«Генератор идей» член коллектива, который постоянно «подпитывает» его новыми идеями. Обычно на эту роль претендуют сами лидеры — руководители коллективов. Если таким генератором руководитель не является, то ему следует мудро опираться на таких «генераторов», умело используя их потенциал, не ревнуя, не соперничая, не стремясь оттеснить в тень.

«Оппозиционер». Постоянно во всем сомневается, все подвергает критическому анализу, ничего не принимает на веру. Он считается неудобным в коллективе: раздражает резкими высказываниями, не боится высказать неприятную правду. Такой человек нужен как «совесть» коллектива, как пример самоконтроля, как ориентир для думающего лидера. Но он должен быть один, в противном случае возглавит оппозиционную группу, в которой станет деструктивным лидером.

«Любимец». Пользуется всеобщими симпатиями. Как правило, внешне привлекателен обаятелен. У этого человека хороший, добрый характер, он умеет быстро находить общий язык, выслушать человека, посочувствовать ему, ободрить, утешить, развеселить. К нему идут с личными проблемами и радостями.

Формирование коллектива происходит непрерывно, с учетом изменений в работе предприятия и социального состава работающих. Корректируются роли, перераспределяются обязанности, делаются карьеры.

Кто-то приходит, кто уходит. Психологи считают, что для обновления «крови» в трудовом коллективе необходима текучесть кадров примерно 8—10 %. Следовательно, трудовой коллектив — это очёнь динамичное социальное образование.

Специфика «социального» здесь состоит в том, что в группе имеется некое надгрупповое образование, которое усиливает в людях полезные для коллектива качества, и ослабляет вредные. Это образование можно определить как сплоченность. Л. Фестингер определил сплоченность как «результирующую всех сил, действующих на членов группы с тем, чтобы удержать их в ней». Для сплоченного трудового коллектива характерны отношения сотрудничества и взаимопомощи между его членами. В основе сплоченности коллектива лежат единство целей, социально — психологическая общность работников, дисциплина. Уровень развития этих признаков во многом определяет степень зрелости трудового коллектива. Как видно, коллектив объединяет не только поставленная перед ним цель, но и в значитёльной мере определенные этой целью взаимосвязь и взаимозависимость в структуре рабочей группы.

В любом трудовом коллективе есть две структуры: формальная и неформальная. Формальная структура коллектива образуется на основе официальных обязанностей работников, должностных инструкций, приказов. Она предписывает каждому члену выполнение вполне определенных обязанностей. В рамках формальной структуры каждый сотрудник обязан взаимодействовать с другими членами коллектива заранее предписанным способом. Этот способ предполагает также и властные полномочия. Формальная структура задается в соответствии с целями организации.

Одновременно члены коллектива образуют неформальную структуру, которая опирается не на функциональные отношения, а на межличностные. Такая структура коллектива называется неформальной. Внутри одной формальной структуры обычно образуются несколько неформальных групп, которые называются группировками. Члены этих групп объединяются на основе общности интересов, увлечений.

Неформальные отношения являются дополнением и продолжением формальных. Они придают формальным отношениям гибкость, повышают удовлетворенность работника своим трудом. Во главе каждой неформальной группы стоит лидер. Он — организатор всей деятельности этой группы. Неформальными лидерами становятся те члены коллектива, которые обладают способностью сплотить людей, компетентны в производственных вопросах. Чтобы успешно влиять на сотрудников в личностном плане, руководитель должен занимать не только в официальной (формальной), но и в неофициальной (неформальной) структуре главенствующее положение. В таком коллективе низок уровень конфликтности, высокая производительность труда, хорошая приспосабливаемость к нештатным ситуациям и т. д.

Психологи определяют ряд факторов, способствующих сближению формальной и неформальной подструктур трудового коллектива:

1. Соответствие структур межличностных отношений и функциональных управленческих структур, когда люди, общающиеся по долгу службы, с уважением относятся друг к другу, общаются по неформальным поводам и обращаются друг к другу с неформальными просьбами. Определяющим здесь является управленческая структура.

2. Отсутствие негативного давления группы на своих членов в процессе осуществления трудовой деятельности, что может возникнуть при приоритете межличностных отношений в противовес управленческой структуре.

3. Обстоятельство, что функциональная сторона отношений между руководителем и подчиненным, формальная структура системы «руководитель — подчиненный» являются жесткими, узкими, охватывающими лишь ограниченную сферу человеческих отношений, в то время как социально-психологические, «человеческие» факторы, неформальная структура являются многогранными и универсальными по охвату действительных связей и отношений; вследствие этого личностная, неформальная сторона выходит за пределы функциональной, формальной.

4. Функциональная сторона отношений субординации тем в большей степени оказывает тем большее влияние на личность руководителя и подчиненного, чем разнообразнее ее содержание и чем больше она соответствует всему многообразию личностного «человеческого» фактора — установок, целей, мотивов, отражающих в своей совокупности сущность всей общественной системы.

5. Своевременное разрешение проблемных ситуации, определяющихся жесткостью формальных отношений и гибкостью неформальных с учетом интересов всей системы управления и межличностных отношений при приоритете управленческой системы,

6. Соответствие личностных качеств руководителя занимаемой им должности и, соответственно, личностных качеств подчиненных той деятельности, которую они выполняют

Как видно, поведение руководителя в трудовом коллективе накладывает отпечаток на его общение с людьми и оценку их деятельности, что, в свою очередь в значительной степени определяет либо сближение, либо отдаление друг от друга формальной неформальной подструктур рабочей группы.

3. Отношения в системе «руководитель-подчиненный»

Управленческое взаимодействие осуществляется в семи сферах.

1. Экспертное взаимодействие. Это взаимодействие в производственно-технической сфере, когда руководитель задает образец требований к продукту или процессу совместной деятельности и т.д.

2. Представительская сфера. Руководитель представляет интересы своего подразделения или организации в более широкой организационной под структуре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными и иными организациями.”

3. Организационная сфера. Управленческое взаимодействие при осуществлении организаций, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей.

4. Кадровая сфера. Руководитель оценивает профессионализм своих подчиненных, исполнение ими должностных обязанностей, роль в неформальной организации, с последующей аттестацией, карьерным ростом и т. д.

5. Социально-психологический климат. Эта область деятельности включает в себя воспитание подчиненных, регулировании межличностных отношений, разрёшение возникающих конфликтов, снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию социального климата в коллективе.

6. Условия и режим труда коллектива. Руководитель добивается создания определенных сани тарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве.

7. Организационная культура. Создание и под держание традиций, символов, мифов организации.

 

4. Понятия «Миссия», «Видение» в управлении коллективом.

Любая организация стремится, с одной стороны к стабильности, а с другой – к развитию. Это связано с двумя составляющими деятельности рабочей группы – достижению цели межличностным взаимодействием.

Ситуация усугубляется тем, что сам процесс управления противоречив. С одной стороны, процесс управления объективен, с другой стороны, способы его осуществления, как бы руководитель ни стремился это преодолеть, — субъективны.

Данное противоречие преодолеть невозможно, но можно значительно уменьшить его проявления, если наметить единую цель, которая включает в себя указанные составляющие. Для определения такой цели необходимо при стратегическом планировании выйти за пределы организации и сформулировать ее миссию в обществе, органически вплетенную в деятельность каждого из сотрудников.

Миссия— это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны вы полнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта. Причиной могут быть предоставление каких-либо услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды, осуществление социальной программы и т. д.

Миссия, опись через будущую цель текущее состояние организации, помогает сотрудникам лучше понять ее настоящее — то, чем организация или проект располагают и для чего они существуют. Понимание миссии приобщает личность к проекту через его общественную значимость. Человек, осознавая свою нужность для все большей группы людей, повышает свою самоценность и входит в более гармоничное сосуществование с Миром.

Но понимания миссии недостаточно, чтобы каждый работник организации четко осознал свою роль в достижении общей цели. Будущее определяется с помощью видения. Видение — это описание организации или проекта в перспективе, причем, в том ракурсе, который хотелось бы видеть автору описания.

Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех организации.

Коллективу, который осознает свою миссию и обладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не требуется в работе множество правил и инструкций. Следующей проблемой является доверие.

Исследователи называют три условия, способствующие взаимному доверию сторон:

1. Присутствие так называемых «третьих» лиц. Их главная функция — облегчить участникам взаимодействия, особенно в ситуации конфликта, совершение взаимных уступок, причем так, чтобы эти уступки не воспринимались как признак слабости и не повышали уровень притязания партнера. Если два человека испытывают сходные чувства к «третьему лицу (при условии, что отношение каждого из них к этому третьему не претендует на исключительность), то они с большей симпатией относятся друг к другу.

2. Характер коммуникативных связей взаимодействующих сторон. Если каждый из партнеров имеет возможность получить предварительную ин формацию о действиях другого, взаимное доверие более вероятно. Сама возможность общения, по мнению психологов, увеличивает кооперацию во взаимодействии.

З. Личностные особенности участников взаимодействия. Влияние личностных особенностей наименее изучено: полученные учеными данные либо незначительны, либо противоречивы. Чаще всего говорят о «типе личности», под которым понимается приверженность человека к кооперативным или конкурентным методам взаимодействия.

В. А. Розанова выделила факторы, способствующие устранению противоречий в управлении организацией.

1. В стратегии организации:

– наличие четких, ясных и непротиворечивых целей;

– создание творческой атмосферы внутри организации для всех ее членов;

– правильное планирование деятельности всех подразделений;

– правильная расстановка кадров;

– учет человеческого фактора внутри организации;

– повышение конкурентоспособности;

– подбор квалифицированных менеджеров.

2. В поведении и действиях руководителей:

– внимание к деятельности группы;

– целенаправленные действия по сплочению группы;

– правильное информирование подчиненных;

– доброжелательные отношения с членами коллектива;

– своевременное разрешение конфликтов внутри групп;

– создание положительного психологического климата;

– отсутствие жестких методов управления персоналом;

– положительное отношение к творческой деятельности работников;

– правильное мотивирование коллектива на достижения;

– правильная оценка работы каждого сотрудника;

– доброжелательный контроль.

З. В действиях малой рабочей группы:

– принятие организационных целей;

– наличие групповой активности и сплоченности внутри группы;

– выполнение всеми членами группы внутри- групповых норм поведения;

– лояльность в отношениях между членами группы и руководителем;

– дисциплинированность;

– доверие к руководителю;

– стремление к успешной деятельности;

– наличие ценностно-ориентационного единства группы;

– наличие ответственного отношения к работе.