Виды планирования.
Планирование и прогнозирование в системе менеджмента
Сущность и классификация функций менеджмента
Функции и методы менеджмента
1. Сущность и классификация функций менеджмента
2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента
3. Организация как функция менеджмента
4. Мотивация деятельности в менеджмента
5. Координация в системе менеджмента
6. Методы менеджмента
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА - особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят:
- прогнозирование планирование
- организация
- мотивация
- координация
- контроль.
Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.
Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей функционирования и путей их достижения, деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяющего перспективы развития и будущее.
Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.
В соответствии уровням управления:
Стратегическое планирование - попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет.
Тактическое планирование - тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.
Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.
Функции планирования отвечают на такие вопросы как: где мы находимся, куда мы двигаемся, как мы собираемся этого достичь.
Процесс планирования состоит:
1. цель организации.
2. определение задач организации.
3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.
4 разработка общих направлений в выполнении плана на каждом управленческом уровне.
5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.
Принципы эффективного управленческого планирования:
• принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);
• принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);
• принцип научной обоснованности и оптимальности;
• принцип своевременности;
• принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);
• принцип гибкости (план должен предусматривать возможность наступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);
• принцип первичности планирования (план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);
• принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);
• принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);
• принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);
• принцип эффективности планирования (расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);
• принцип единства научно-технических, социальных и экономических задач развития организации (находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);
• дисциплинирующий принцип (на основе использования обратной связи и контроля);
принцип плановых решений и проч
Начальный элемент планирования - прогнозирование
Прогнозирование– это предвидение результатов деятельности предприятия. В прогнозировании используется как накопленный опыт в прошлом, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения
Методы прогнозирования м.б. количественные и качественные:
| Количественные: - анализ временных рядов - анализ рядов динамики -причинно-следственное (казуальное) моделирование | Качественные методы прогнозирования: - мнение жюри, -совокупное мнение, - модель ожидания потребителя -метод экспертных оценок. |
Важным этапом планирования является целеполагание
Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости.
Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности.
Цели могут быть классифицированы по следующим основаниям:
* период установления: стратегические, тактические, оперативные;
* содержание: экономические, организационные, социальные, политические;
* измеримость: качественные и количественные;
* сфера действия: производственные, маркетинговые, административные, научные;
* иерархия: цели организации, цели структурных подразделений;
* среда: внешние и внутренние.
Цели должны быть (технологияSMART):
-S – specific - конкретные
-M – measurable - измеримые
- А – actual - актуальные
- R – realistic – реалистичные, достижимые
-T – Trackable – отслеживаемые, контролируемые во времени ориентированы во времени.
Правильно сформулированные цели обычно должны удовлетворять следующим ключевым требованиям:
1) научная и практическая обоснованность цели как отражение совокупности требований объективных законов;
2) четкая определенность и конкретизация цели, формулировка в понятиях и терминах реально достижимого состояния;
3) операциональность цели – возможность ее измерения и преобразования в задачи, рабочие задания, приемлемость для основных субъектов деятельности;
4) формулировка необходимых и достаточных условий реализации цели (ресурсы, исполнители, сроки исполнения);
5) взаимосвязь, непротиворечивость, сопоставимость целей;
6) распределение целей по всем областям, от которых зависит выживание организации (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент) и ориентация по времени, очередность установленных целей от долгосрочных к краткосрочным,
7) соподчиненность развертываемость, соотносительная важность.Соподчиненность предполагает определенное соответствие целей, например, на основе стратегических целей формулируются тактические, которые, в свою очередь, служат основой для определения оперативных целей. Развертываемость выражается в конкретизации более общей цели по содержанию, уровню в нескольких более мелких, локальных целях, которые выступают в виде подцелей для более общей цели. Соотносительная важность целей означает, что разные цели имеют разную значимость, «вес», что позволяет их ранжировать, т.е. устанавливать их приоритет.
Начальным моментом целевой функции является определение общей цели организации, которая выражает причину ее существования, этомиссия, политика, философия предприятия, как правило она является описанием статуса организации, принципов его работы, намерений руководства, важных характеристик организации. Миссия организации объясняет ее необходимость и полезности для общества в целом, ее сотрудников и окружающей среды.
Свойства целей положены в основу широко используемого на практике метода упорядочения целей - дерева целей. Дерево целей предполагает построение целевой модели в виде древовидного графа. С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.
Построение дерева целей осуществляется по определенным правилам:
1) Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата.
2) При развертывании общей цели в иерархическую структуру предполагается, что реализация целей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня.
3) Формируются желаемые результаты, а не способы их достижения.
4) Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга.
5) Фундамент дерева целей должны составлять задачи в виде формулировок, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.
Понятие задачи отличается от понятия цели более подробной детализацией и конкретизацией сроков, исполнителей и ресурсов. Решение задач предполагает достижение целей, которые могут быть измерены количественно. Задачи подразделяются на работу с предметами, информацией и людьми.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности целей и от организационной структуры предприятия. Определение состава многочисленных и разнообразных целей управления во всех организациях, независимо от их размера, специализации и форм собственности, должно основываться на системно-комплексном подходе.
Системно-комплексный подход опирается на положение общей теории систем: каждый объект должен рассматриваться одновременно как некоторая сложная система и как элемент более сложной системы. Основными характеристиками этого подхода являются объективность, конкретность, полнота охвата, учет детерминизма.
В рамках системно-комплексного подхода к целеполаганию выделяют следующие составляющие:
* элементная - определение всех элементов системы;
* структурная - выявление связей между элементами и внутри системы;
* функциональная - определение функций системы;
* коммуникативная - выявление внешних связей исследуемого объекта;
* интегративная - определение источников, факторов сохранения, совершенствования и развития системы;
* историческая - анализ условий создания, этапы жизненного цикла, возможности возрождения системы;
* целевая - научное определение целей существования и развития системы;
* ресурсная - определение объема и структуры ресурсов, необходимых для решения конкретных задач.
В зависимости от характера поставленной цели различают следующие виды управления:
• ситуационное (реактивное);
• программное;
• целевое и программно-целевое.
При ситуационном управлении цели остаются относительно стабильными, и система управления реагирует на отклонения (управление осуществляется по отклонениям). Программное управление предполагает единство целевой ориентации, комплексность, адресность заданий, их обязательность, определенность сроков планируемых мероприятий, формулирование целей в рамках конкретной программы действий с указанием основных источников доходов. При особой значимости целей используется целевое управление, например, для ликвидации какого-либо социально-экономического кризиса. Программно-целевое управление (системно-комплексное) применяется в совокупности с системно-комплексным подходом как приложение комплексного в тех случаях, когда программа не может быть сформулирована четко, а внимание должно быть уделено решению проблемы, при этом содержание целей уточняется в ходе разрешения последней.
Управление по целям
Концепция управления по целям впервые была сформулирована в 1950-х гг. Суть ее состоит в том, что практика управления строится на следующих положениях: менеджерам и исполнителям устанавливаются и согласовываются конкретные цели на определенный плановый период и взаимоприемлемые средства мониторинга развития событий. Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:
1. Определение круга полномочий и обязанностей всех менеджеров организации.
2. Разработка целей управления в соответствии с установленными обязанностями.
3. Составление планов достижения целей.
4. Контроль и оценка результатов, полученных каждым менеджером.
Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом.
Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.
Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО,как метод повышения эффективности организации.
Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне,как это показано на рис. 10.2. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне — еще один известный ученый, пишущий о МВО.
Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.
Управление по целям состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Этапы процесса управления по целям - МВО.
ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования.
После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Это может быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный может подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрит цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечит их увязку.
Главные области, где требуется поддержка руководителей:
| 1. Информация 2. Уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности 3. Поддержка со стороны штатного персонала 4. Горизонтальная и вертикальная координация 5. Финансирование, материалы, оборудование и трудовые ресурсы |
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ.
Разработка планов действий дает следующие преимущества:
1. Оценка практической возможности достижения целей.
2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий,
ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.
КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Последний этап процесса МВО — принятие корректирующих мер — соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует.
Эффективность программ МВО
Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.