ВЗАИМОСВЯЗЬ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПОНЯТИЙ «СТИМУЛ», «СТИМУЛИРОВАНИЕ», «МОТИВ», «МОТИВАЦИЯ» В ПРОЦЕССЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Стимул труда (от лат. $Хглш/до) — побудительная причина заинте­ресованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении органи­зации.

Стимулирование трудовой деятельности предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирова­ния у него мотивов труда.

Стимулирование трудовой деятельности — это стремление орга­низации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению про­изводительности и качества труда для достижения целей организации.Стимулирование как метод управления поведением персонала це­лесообразно использовать также и тогда, когда необходимо добить­ся от работника сверхнормативных результатов.

Механизм управления поведением персонала через стимулиро­вание основан на комплексном применении принципов, приемов, ценностей (благ), способных удовлетворить социально обуслов­ленные потребности работников. На функционирование этого механизма влияют факторы, обеспечивающие высокое качество выполнения трудовых функций (ясность и осознанность цели деятельности, способности и навыки выполнения работы, интен­сивность трудовых усилий и др.), а также ценность ожидаемоговознаграждения, которая определяется как внутренней оценкой (вытекающей из самого процесса выполнения работы) результа­тов своего труда самим работником, так и внешней (по отношению к работе) оценкой результатов труда со стороны коллег, руководи­теля и администрации организации.

Самое важное в управленческой деятельности в области стиму­лирования - поставить каждому подчиненному такие цели, дости­жение которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве его труда. Важно понимать, что стимулирование — это воздействие не только на личность работника, но и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности с помощью установле­ния условий и механизма распределения благ (стимулов), так как работника побуждает к активности именно заинтересованность в получении тех или иных благ.

Таким образом, цель стимулирования — не только побудить че­ловека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. В этом случае система сти­мулирования выступает как совокупность требований, поощрений и наказаний, направленных на установление причинно-следствен­ных связей между совершенным работником действием, оценкой его результата и вознаграждением. Формирование системы стиму­лирования тесно связано с учетом отношения работников к раз­личным благам, предлагаемым организацией, с их личными осо­бенностями, ценностными ориентациями, уровнем образования, ситуацией в личной жизни, конкретными социальными услови­ями, в которых находится человек, с социально-психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе.

Основные направления стимулирования — материальное (ор­ганизация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале и т.п.) и нематериальное (моральное, стимулирование свободным временем и т.п.). И в этом смысле сти­мулы труда являются элементами системы конкретных мер в рас­пределительном механизме, действующем в организации.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на опре­деленную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предва­рительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некото­рые обязанности. Здесь находится сфера контролируемой деятель­ности, в которой работают мотивы избегания, связанные со стра­хом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Такихнаказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: 1) частичная выплата обещанного вознагражде­ния; 2) разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляют, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблю­дении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из админи­стративных методов управления, но не заменяет их. Стимулирова­ние труда эффективно только в том случае, когда органы управле­ния умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за ко­торый платят.

Поскольку в специальной литературе существуют расхождения во взглядах по поводу содержания, вкладываемого в понятия «сти­мул», «стимулирование», «мотив», «мотивация», их взаимосвязей, взаимодействия и того, что является результатом этого взаимодей­ствия, подробнее рассмотрим этот вопрос.

В качестве стимулов выступают все актуальные, имеющиеся в системе управления организацией материальные и морально-пси­хологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, на­грады, привилегии, льготы, статус и т.п.), которые являются акту­альными для персонала.

Под стимулированиемпонимают внешний по отношению к пер­соналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкрет­ного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управле­ния этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

В классических концепциях управления персоналом изначаль­но «стимул» в большей степени отвечал понятию «вознагражде­ние», основанному исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие материальные вознаграждения.

В концепциях человеческих отношений, и особенно человече­ских ресурсов, содержание «стимула» претерпело значительные изменения в результате его нацеленности не столько на сам труд (как в классической концепции), сколько на человека, его каче­ства - основные источники активности персонала, и прежде всего его интересы и потребности.

Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил содержание процесса стимулирования, который стал основывать­ся не только на нормировании и организации труда, но и на ана­лизе востребованности персоналом предлагаемых системой управ­ления стимулов с учетом их актуальности для удовлетворения воз­растающих потребностей работающего.

Таким образом, стимулирование вышло непосредственно на мотивы человека.

В качестве мотивов выступают все актуальные потребности ра­ботника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение и т.п.).

Процесс, происходящий в результате «встречи» тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движе­ние этими стимулами, в конкретных условиях развития организа­ции, и является мотивацией. Этот процесс стал результатом инди­видуально ориентированного стимулирования труда персонала. Мотивация - это реакция персонала на действия администрации организации.

Как показано на рис. 1.2, не все стимулы и мотивы могут участ­вовать в процессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.

Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации, мотивация — с действиями персонала, т.е. его реак­цией на действия администрации организации.

Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потреб­ностей персонала, недостаточны по размерам и несвоевременны.

Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положи­тельный отклик на его воздействие, называют пороговым значе­нием стимула.

Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздей­ствовать на поведение человека, если мотив, на который он на­правлен, еще не сформировался или находится в процессе форми­рования - не сформировался до конца. Следовательно, необходи-мо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует форми­рованию мотива.

Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.

Если стимул формирует мотив, то можно сказать, что мо­тив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до сте­пени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотива-ционного ядра персонала организации.

Мотивационное ядро персонала организации —это система сти­мулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности пер­сонала в данный период жизни организации.Состав стимулов и мо­тивов, входящих в состав мотивационного ядра, меняется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней среды.

Поясним схему, приведенную на рис. 1.2. Зона 1 охватывает не актуализированные (не задействованные) в процессе стимулиро­вания стимулы, ценности. Зона 2 включает не актуализированные (не задействованные) в процессе мотивации мотивы, потребно­сти. Зона 1 — зона безразличных для персонала стимулов, ценно­стей, а зона 2 — зона безразличных для персонала мотивов, по­требностей.

Зоны 3 и 4 заполнены соответственно стимулами и мотивами, преодолевшими порог безразличия.

В зоне 3 идет поиск стимулами тех мотивов, на которые нужно воздействовать для достижения целей организации, происходит актуализация (приведение в действие) стимулов - протекает про­цесс стимулирования.

Здесь активно действуют все стимулы, преодолевшие порог без­различия, и мотивы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только те, что давно сформировались, нашли свой стимул. В этой зоне больше стимулов, чем мотивов. Наряду со спаренными сти­мулами и мотивами, здесь есть свободные стимулы, которые дви­жутся по направлению к своему мотиву. Часть из них найдет мотив, преодолев линию формирования мотивационного ядра персонала организации, а часть — вызовет формирование новых мотивов, до­стигнув линии преодоления порога безразличия к мотивам, прой­дя через зону 4 и расширив ее.

 

 

В зоне 4 идет поиск мотивами тех стимулов, которые адекватны этим мотивам, происходит актуализация (приведение в действие) мотивов - протекает процесс мотивации.

Здесь активно действуют все мотивы, преодолевшие порог без­различия, и стимулы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только те, что давно сформировались, нашли свой мотив. В этой зоне больше мотивов, чем стимулов. Наряду со спаренными моти­вами и стимулами, здесь есть свободные мотивы, которые движут­ся по направлению к своему стимулу. Часть из них найдет стимул, преодолев линию формирования мотивационного ядра персонала организации, а часть — вызовет формирование новых стимулов, достигнув линии преодоления порога безразличия к стимулам, пройдя через зону 3 и расширив ее.

В зонах 3 и 4 протекает процесс формирования мотивационно­го ядра персонала организации. Идет поиск, актуализация, проис­ходит встреча, задействование адекватных стимулов и мотивов.

На пунктирной линии адекватные стимулы и мотивы устанав­ливаются — потребности находят свое удовлетворение в опреде­ленных ценностях. Завершается процесс формирования мотива­ционного ядра для конкретного периода развития организации. Этот процесс происходит постоянно вместе с развитием организа­ции, изменением целей ее деятельности. Можно условно считать, что зоны 3 и 4 содержат все компоненты мотивационного ядра пер­сонала организации, а поэтому и являются самим мотивационным ядром.

Стрелка 1 показывает, что стимулы стремятся глубже проник­нуть в зону 2, уменьшить число безразличных для персонала по­требностей (см. рис. 1.2). Потребность становится мотивом, когда созданы условия для ее удовлетворения. Становится мотивом с мо­мента начала действий индивида по удовлетворению потребности. Стрелка 2 показывает, что мотивы стремятся глубже проник­нуть в зону 1, уменьшить число безразличных для персонала цен­ностей. Ценность становится стимулом, когда созданы условия для ее получения. Становится стимулом с момента начала действий индивида по ее получению.

Эти процессы способствуют расширению зон 3 и 4, а значит, обогащению мотивационного ядра за счет преодоления незадей-ство ванны ми стимулами и мотивами (из зон 1 и 2) пороговых зна­чений.

Величину зон 3 и 4 можно определить следующими факторами:

— количеством и качеством используемых в управлении персо­налом стимулов;

— развитием личности, определяющим количество и качество управляющих ее поведением мотивов;

— условиями, способствующими формированию мотивацион­ного ядра персонала организации на базе имеющихся стимулов и мотивов, которые включают: востребованность организацией пер­сонала, характеризующегося высокой конкурентоспособностью, а также общим и профессиональным развитием; прогрессивность используемых управленческих и производственных технологий; высокое качество и обоснованность целевых установок, использу­емых в управлении персоналом организации.

Линии преодоления порога безразличия к стимулам и мотивам со стороны персонала имеют тенденцию движения в глубь соот­ветственно зон 1 и 2. Несмотря на это, зоны 1 и 2 постоянно рас­ширяются за счет формирования новых стимулов и мотивов под действием внутренней и внешней среды организации. Таким об­разом, возможности развития процессов стимулирования и моти­вации не имеют границ.

Зона 5 - внутренняя среда организации, которая непосред­ственно воздействует на стимулы и мотивы, а через них - на про-цессы стимулирования и мотивации. Зона 6 — внешняя среда ор­ганизации, воздействующая на эти же процессы через внутреннюю среду.