Тема: Методи розв’язку плоскої задачі теорії пружності.

Рис. 5. Матричний тип організаційної структури управління.

Рис. 4. Лінійно-штабна структура управління організацією

Рис.3. Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління.

Рис.2. Функціональний тип організаційної структури управління.

Рис.1. Лінійний тип організаційної структури управління.

MechaniCS 8.1. Руководство пользователя. Consistent Software Ltd.

MechaniCS 2.0. Руководство пользователя. Consistent Software Ltd., 2001.

Литература.

[MechaniCS_2.pdf].

2. Раздел “Помощь” программы MechaniCS 2.0. [Mech 2 help.chm].

3. AutoCAD 2010. Руководство по адаптации .pdf .

4. Троицкий Д.И. Программирование на AutoLISP. Тульский ГУ.

[http://www.cad.dp.ua/kurs/index.html]

[MechaniCS_8_1_Руководство пользователя.pdf].

Оглавление

2. MechaniCS 2.0 – отечественное приложение к AutoCAD 2000, 2002. 1

2.1. Создание форматов и основной надписи чертежа [2]. 1

2.2. Заполнение основной надписи. 1

2.3. Запись в чертеж технических требований. 2

2.4. Создание спецификации. 5

2.4.1. Простановка позиций на чертеже. 5

2.4.2. Контроль и изменение информации в “Редакторе спецификаций”. 6

3. AutoLISP – внутренний язык AutoCAD-a. 7

3.1. Типы данных в AutoLISP. 8

3.2. Выражения на языке AutoLISP. 8

 

 

 

Переваги:

чіткість і простота взаємодії;

надійний контроль та дисципліна;

оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;

економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки:

потреба у керівниках універсальної кваліфікації;

обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;

перевантаження вищого керівництва;

можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Б - функціональні – поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління внаслідок поглиблення спеціалізації виробництва та управління.

Характерні риси (див.рис.2):

- кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій);

- виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для всіх виробн.підрозділів;

- часто функціональна організація співіснує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

 

В – (комбінований) покликаний усувати недоліки окремого лінійного та функціонального типів структур управління. Серед них - усунення неможливості функціональних ланок безпосереднього впливу на виконавців.

Характерні риси (див.рис.3):

- реалізовується через підготовку рішень (планів, програм) для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців, спеціальним апаратом, який складається з функціональних підрозділів (відділів, бюро, груп і т.д.).

- перевага надається лінійній організації, але чим вищим є рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління.

 

виконавці

 

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки:

складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;

перевантаження керівників в умовах реорганізації;

опір змінам в організації.

 

 

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.4).

Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.

 

Інші види комбінованих організаційних структур

«Продуктова» структура управління– структура, особливістю якої є відокремлення функцій по продукту, що випускається, на виробничому й обслуговуючому рівні підприємства.

Це дозволяє вести окремий облік, збут, постачання і т.д. по кожному з продуктів.

Інноваційно-виробнича структура управління- структура, що передбачає чіткий поділ керівництва й підрозділів, що здійснюють інноваційні функції – стратегічне планування, розробку й підготовку проведення нової продукції – від повсякденного оперативного управління налагодженим виробництвом до збуту освоєних виробів.

Проектна структура управління– структура, орієнтована на забезпечення ефективного управління паралельним виконанням на підприємстві або в організації ряду великих проектів.

При цьому одержують автономію певні сукупності підрозділів, що брав участь в окремих проектах на чолі з керівниками цих проектів.

Дані структури можуть створюватися як в централізованій, так і в децентралізованій формах.

 

Г – так звана дивізіональна структура (перші розробки якої відносяться до 20-х р., а пік практичного використання-до 60-70-х р. 20 ст.).

Цей тип структури характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю) – поглиблений розподіл управлінської праці за поставленими цілями (рекомендується при сильно диверсифікованій виробничій програмі).

 

Характерні риси:

- ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою виступають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони - «центри прибутку»);

- кожен виробничий підрозділ має власну розгалужену структуру, що забезпечує його автономну діяльність, але стратегічні завдання управління (планування, маркетинг, фінанси, правові питання) – вирішуються централізовано;

- структуризація організації по відділенням здійснюється, як правило, по одному з трьох критеріїв:

а) по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація) – спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їх повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями,

б) по обслуговуваним територіям - географічний принцип (регіональна спеціалізація) – регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх виробн. і збут. підприємств у своєму регіоні за всіма видами продукції.

в) по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація).

Переваги:

оперативна самостійність підрозділів;

підвищення якості рішень;

внутрішньофірмова конкуренція.

 

Недоліки:

дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

збільшення витрат на управління.

Найбільш поширені (відомі) Iтипи (види) адаптивних ОС (Переваги і недоліки – на Д/З):

а) матричні (удосконалення лінійно-функціональних структур); б) конгломератні.

А – створюється шляхом суміщення структур двох видів: лінійної та програмно-цільової.

За лінійною (по вертикалі матриці) – будується управління окремими сферами діяльності (науково-дослідною, збутовою, виробничою, постачальницькою, планово-економічною і т.д.)

За програмно-цільовою (по горизонталі матриці) – організовується управління проектами (програмами).

Характерні риси (рис.5):

- використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється (висока маневреність у питаннях виробництва і стратегії);

- в межах структури підприємства створюються спеціальні цільові підрозділи (проектні групи), які об’єднують провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми на чолі з керівником проекту.

 

 

Б – не є сталою і впорядкованою. У кожному конкретному випадку організація набуває форми, яка найкращим чином вирішує конкретну ситуацію (використання всіх вище перелічених типів).

Характерні риси:

- використовується у науковомістких галузях та в конгломератних об’єднаннях підприємств;

- керівництво вищої ланки управління відповідає за стратегічне планування, вироблення політики координацію та контроль дій в межах всієї організації;

- нижчі ланки (в конгломератах – об’єднані підприємства (самостійні економічні одиниці)) – повністю автономні відносно оперативних рішень, але підпорядковуються основній компанії (керівництву) в питаннях фінансів;

- керівництво конгломератного типу орг.структури управління дає можливість керівництву нижчих ланок (керівництву об’єднаних підприємств самостійно обирати структуру управління, яка йому найбільше підходить.

 

 

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.