Подходы к управлению персоналом

1. Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

2. Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации – самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно- специфических задач, механизмов, технологий.

3. Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

4. Интеграционный подход. Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

5. Маркетинговый подход. Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

6. Функциональный подход. Управление персоналом – совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

7. Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные (процесс управления - общая сумма всех функций).

8. Динамический подход. Выявление причинно-следственных связей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

9. Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

10.Административный подход. Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

11.Поведенческий подход. Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

12.Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные трудовые отношения при этом определяются:

• структурой деловых качеств личности,

• состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими особенностями, духовными качествами),

• квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,

• знанием ситуации и перспектив развития,

• оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,

• структуризацией и разделением труда,

• организацией условий труда,

• межличностными коммуникациями,

• стилем управления,

• объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.

Основные теории управления, связанные с развитием организации и ее человеческих ресурсов.

Теория первая. Пятиступенчатая модель роста организации Л. Грейнера.

В «кривой роста бизнеса» (развитие организации) Л. Грейнер на примере истории развития корпорации Apple выделяет пять ключевых фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый кризис может быть преодолен только через смену форм управления и организационной структуры компании.

1. Создание. На данной ступени развитие организации идет посредством создания, происходит реализация творческого потенциала основателей, что, в конечном счете, приводит к кризису руководства и лидерства. Во многом эта ступень зависит от компетентности и специальных знаний одного человека – лидера и организация пока не имеет необходимой жесткой структуры.

2. Управление. На данной ступени развитие организации идет посредством управления, возникает функциональная организация и бюрократический аппарат, формальные связи, развитие управленческих кадров, контроль. Необходимо учитывать при этом правило «магического числа семь»: человек одновременно может обрабатывать и контролировать не более семи независимых элементов информации. Это правило распространяется на количество людей или количество операций, за которыми можно проследить в течение определенного промежутка времени. Психологи называют это « объемом контроля», и это во многом определяет принципы управления организацией и ее развитием, а также объясняет тот факт, что крупные организации – всегда иерархические структуры, состоящие из различных маленьких групп. «Объем контроля» каждого из членов руководящей группы должен заключать в себе конкретную область деятельности, а руководитель организации должен контролировать их работу, исходя их своего «объема контроля». Этим и определяются дальнейшие действия, связанные с развитием организации, так как постепенно происходит кризис автономии.

3. Делегирование. На данной ступени развитие организации идет посредством делегирования полномочий. Происходит децентрализация, передача ответственности. Централизованное управление сосредотачивается только на выработке стратегии в целом. Все это приводит к кризису управления и контроля.

4. Координация. На данной ступени развитие организации идет посредством координации. На этапе крутого перелома этой стадии наступает кризис бюрократического аппарата. Центр сосредотачивает у себя только технические функции (данные и т.д.).

5. Сотрудничество. На данной стадии развитие организации идетпосредством сотрудничества, через решение проблем с помощью команд- групп, создаются группы для решения определенных задач. Центр, фактически не нужен. На этапе крутого перелома данной стадии происходит кризис, связанный с психологической отработкой менеджеров.

Стадии развития организации по Л. Грейнеру:

 

 

 

 

Теория вторая. Пятиступенчатая модель Черчиля и Левиса.

Данная теория рассматривает следующие этапы развития организации и ее ресурсов:

1. Становление

2. Выживание

3. Успех, который включает в себя свободу действий и дальнейший рост организации

4. Взлет

5. Зрелость ресурсов

При этом данная теория рассматривает развитие организации с точки зрения изменений во времени следующих факторов: стратегии, формальных систем управления и стиля руководства, влияния руководителя на организацию и организационную структуру.

Основными факторами менеджмента по данной модели становятся следующие:

Факторы, относящиеся к самой организации – ресурсы персонала, системные ресурсы, финансовые ресурсы, ресурсы деловой активности.

Факторы, относящиеся к руководителю организации как развивающемуся менеджеру – правильная постановка целей и определение приоритетов, быстрота принятия решений, управленческие способности, стратегические возможности.

Большинство теорий управления, связанных с развитием организации и ее ресурсов, особое внимание уделяют рассмотрению так называемых факторов «незапланированного роста». К таким факторам они относят в первую очередь «фактор времени»: на все уходит больше времени, чем было запланировано. При этом ключом к управлению временем являются: расстановка приоритетов и овладение ситуацией, а также правильное определение обязанностей руководителя и обязанностей персонала.

Следующий фактор «незапланированного роста» - финансовые проблемы, обычно считается, что количество финансовых ресурсов должно быть адекватно объемам работы организации. Самым главным фактором «незапланированного роста» организации часто становятся кадровые проблемы, которые более подробно будут рассмотрены в дальнейшем.

 

Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.