Дирижер и его коллектив

Деятельность дирижера — одна из сложнейших в ряду музыкальных профессий. Кажущееся отсутствие трудностей здесь, по словам Лео Гинзбурга, является источником величайших недоразумений. «Провалива­лись» как дирижеры такие выдающиеся музыканты, как Чайковский, Римский-Корсаков, Танеев, Лядов, Глазунов, Шуман, Бриттен, Кабалевский, Хачатурян, Шостакович. Хорошие межличностные отношения, складывающиеся у дирижера с коллективом, помога­ют музыкантам и дирижеру быть в хорошем контакте и увлеченно служить своему искусству.

Черты личности дирижера, стиль его обращения с музыкантами накладывают на коллектив особый отпе­чаток в манере игры, что хорошо улавливают опытные дирижеры. К. Кондрашин, по его словам, даже без лич­ного общения мог себе представить характеры Юджи­на Орманди и Отто Райнера, руководивших Филадель­фийским и Чикагским оркестрами.

Многие дирижеры отмечают во время дирижиро­вания возникновение между ними и музыкантами «духовных токов», по которым устанавливается не­обходимая связь. Говорят о гипнотическом воздей­ствии дирижера на сознание музыкантов, которые как завороженные выполняют все указания дирижерского жеста. Большое значение многие дирижеры отдают зрительному контакту. «Глаза всесильны, — утверждал Ю. Орманди. — Внушающие, просящие, убеждающие глаза — средство постоянной коммуни­кации между руководителем оркестра и музыканта­ми, — то зеркало, которое отражает каждую мысль и эмоцию дирижера».

Попытки обучать слепых музыкантов дирижиро­ванию не увенчались успехом. Отсутствие живой ми­мики и контакта глаз отрицательно сказывались на ре­зультате.

Как уже было отмечено, оркестром и хором можно управлять исходя из как авторитарных, диктаторских принципов, так и демократических, коллегиальных. К дирижерам-диктаторам современники относили вели­кого итальянского дирижера Артуро Тосканини, про ко­торого Игорь Маркевич сказал однажды, что сейчас ни один уважающий себя известный коллектив не стал бы терпеть его постоянные взрывы ярости, оскорбительные реплики, унижения и полное игнорирование существу­ющих повсеместно норм и трудовых положений.

К таким же диктаторам принадлежал и великий немецкий композитор и дирижер Густав Малер, не допускавший со стороны музыканта ни малейшего проявления творческой инициативы.

Дирижеры демократического склада доверяют хору и оркестру и общаются с музыкантами на рав­ных, допуская сотрудничество и творческую инициа­тиву. Дирижерами такого плана были Артур Никиш и Вильгельм Фуртвенглер. Наиболее точное решение проблемы содержится в мысли Г. Рождественского, считающего, что «в идеале — оркестр должен быть блестящим собеседником дирижера». Наиболее яркое исполнение достигается тогда, когда «дирижер пред­лагает свою концепцию сочинения, получая взамен большую исполнительскую отдачу, реализацию этой концепции или даже дополнение к ней. Стопроцент­ная диктатура дирижера вряд ли даст значительный художественный результат».

Очень важной проблемой является умение дириже­ра делать своим музыкантам критические замечания в адрес их исполнения. Многие из них воспринимают подобные замечания болезненно, т. к. несколько замечаний дирижера одному и тому же музыканту о том, как лучше сыграть ту или иную фразу, может быть воспринято им как урон его профессиональному пре­стижу. Большую помощь дирижеру могут оказать здесь рекомендации из книги Дейла Карнеги «Как за­воевывать друзей и оказывать влияние на людей». В разделе, посвященном тому, как воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обиды, Д. Карнеги пишет, что для этого надо:

1. начинать с похвалы и искреннего признания дос­тоинств собеседника:

2. указывать на ошибки не прямо, а косвенно;

3. сначала поговорить о собственных ошибках, а по­том уже критиковать своего собеседника;

4. задавать собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то приказывать;

5. выражать людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечать каждый их успех.

6. создавать людям хорошую репутацию, которую они будут пытаться сохранять.

Способность дирижера к общению является одной из составных граней его таланта. И как всякая способ­ность, она поддается развитию. Ошибки в общении дирижера со своими музыкантами приводят к тому, что они не раскрывают полностью своих возможнос­тей и не желают работать так, как могут.

С точки зрения транзактной теории для сохранения хороших отношений с музыкантами дирижер должен уметь быть попеременно в трех позициях — Родителя, Взрослого и Ребенка. Находясь в позиции Родителя и обладая всеми полномочиями власти, дирижер может приказать выполнять или не выполнять какие-то дей­ствия, например, наложить штраф за опоздания на ре­петиции или дать выговор за нарушения условий кон­тракта. Находясь в позиции Взрослого, он обсуждает проблемы трактовки музыкального произведения или дела из текущей жизни оркестра. Находясь в позиции Ребенка, он может пошутить со своими музыкантами и сыграть с ними в преферанс или футбол.

Умение встать на правильно выбранную позицию в зависимости от сложившейся ситуации способству­ет формированию и поддержанию группового един­ства оркестрового коллектива.

Многие начинающие дирижеры, встающие в пер­вый раз за пульт, испытывают вполне понятную ро­бость и волнение, которые не рекомендуется показы­вать музыкантам. В домашней работе помимо изучения партитуры надо много раз мысленно прорепетировать и представить момент выхода к оркестру и по возмож­ности спрогнозировать все ситуации, имеющие не­предвиденный характер. От дирижера должны исхо­дить несокрушимые сила и уверенность, подчиняющие оркестрантов воле дирижера, заставляющие делать их то, что ему нужно. Волевой жест, поощряющая или одобрительная улыбка, забавная шутка, легкая ирония, требовательная настойчивость, вежливая просьба — эти и другие приемы взаимодействия с музыкантами помогут начинающему дирижеру найти свой непов­торимый стиль общения с оркестром. И даже если ди­рижер не будет выдающимся музыкантом, но грамот­ным и умелым организатором, умеющим объединять усилия разных людей в единый творческий порыв, сам оркестр или хор смогут поднять такого дирижера на такую высоту, которая отвечает самым высоким худо­жественным требованиям.