Моральное стимулирование
Формирование стратегии развития персонала и управления затратами на персонал
Создание эффективной системы вознаграждений
Оптимизация фонда оплаты труда
Определение ценности конкретных должностей для организации
Повышение эффективности системы материального стимулирования
Формирование единых правил связи между квалификацией и должностным окладом
Стимулирование нематериальное или моральное:
-грамоты
-доски почета
-награды
- карьерный рост
- Повышение официального статуса должности
- участие в конкурсе, обучение
- привлечение к управлению
- основные подходы к моральному стимулированию - систематическое информирование персонала
-организация корпоративных мероприятий
- официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.
Основными показателями оценки системы стимулирования:
1. Производительность
2. Выработка
3. Время, затраченное на получение результата
4. Удельные затраты на работника
5. Количество хищений на предприятии
6. Количество прогулов и других нарушений дисциплины
7. Количество не выходов на работу по причине болезни
8. Текучесть кадров
Принципы при создании системы стимулирования
оплата труда – стратегия производства
Необходимость создания концепции оплаты труда
Принцип соотношения оплаты и результата
Принципы создания внутреннего и внешнего равенства
Принципы прозрачности системы
Возможность участия работников в изменении системы
Соответствие системы условиям ведения бизнеса и организационной структуры
Технология реализации
Соответствие методам юридическим и финансовым
Вопросы:
1. Понятие мотивации раскрыть уровни мотивации и аспекты
2. Теория мотивации – герцберг. Адамс,…
3. Стимулирование труда – системы и виды
4. Грейдинг
5. Компенсационный пакет
Увольнение.
1. Основание для расторжения ТД.
Выделяется 4 группы оснований увольнения:
- увольнение по инициативе сотрудника- работник имеет право расторгнуть трудовой договор ТД предупредив работодателя в письменной форме не позднее, чем за 2 недели. По соглашению сторон договор мб расторгнут до истечения срока предупреждения увольнения. Работник имеет право отозвать свое заявление в течение срока предупреждения. Увольнение в этом случае не производится если на его место не приглашен другой работник в письменной форме. По истечении срока предупреждения, работник имеет право прекратить работу.
- по инициативе работодателя:
1)ликвидация организации
2)сокращение штата работников
3)несоответствие работника занимаемой должности
4)следствием недостаточной квалификации. Подтвержденной результатами аттестации.
5)неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание
6)однократное грубое нарушение трудовых обязанностей
--прогул отсутствие 4 ч или сменой
--явление работника в состояние опьянения
--разглашение, охраняемой законом тайны
-- совершение хищения, растраты
-- нарушение требований охраны труда, если это выявлено
7)совершение виновных действий лицом, непосредственно обслуживающий денежные и товарные ценности (если утрачено доверие)
8) совершение работником, выполняющим воспитательные функции аморальные поступки
9) принятие необоснованного решения, которое повлекло ущерб имущества организации (руководители организации, замы, главбух)
10)однократное грубое нарушение руководителем (замом) своих трудовых обязанностей
11) предоставление работодателю подложных документов при заключении трудового договора
3. увольнение по соглашению сторон
4. увольнение по обстоятельствам независящим от воли сторон:
--призыв на военную службу
--восстановление на работе работника, ранее выполняющего эту работу
-- не избрание на должность
-- осуждение работника
-- признание работника полностью недееспособным в трудовой деятельности
-- смерть работника или работодателя
--наступление чрезвычайных обстоятельств
--дисквалификация или иное административное наказание, которое исключает возможность пополнения работником обязанностей
--прекращение допуска к гос тайне
--прекращение обязанностей на срок более 2 мес, лишение спец прав
В организации должен действовать приказ по прекращению ТД. С приказом работник должен быть ознакомлен под подпись.
День прекращения ТД- выдается трудовая книжка и производится расчет.
Выходное пособиеРАССМОТРЕТЬ
2. Недирективные методы увольнения.
На западе технология увольнения- управление сокращениями. Часто при увольнении пользуются формальным правилом, принятый последним- увольняется первым. Однако этот подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников. В связи с этим, в практике получили распространение методы, стимулирующие добровольное увольнение.
--метод открытого окна-сущность – компания объявляет, что на строго установленный срок действует льготный режим ухода с организации (с меньшим числом лет трудового стажа)
--метод селективного сокращения – компания собирает заявления, тех, кто хочет уволиться по льготному режиму.
Заявления действительны в течение нескольких лет. Администрация осуществляет увольнение выборочно.
--Аутплейсмент-
1-мягкое увольнение
2-содействие в трудоустройстве сокращаемых сотрудников
3- программа, позволяющая уволенным сотрудникам адаптироваться к изменяемым условия рынка труда – комплекс профессиональных консультаций
В РФ аутплейсмен получил распространение с конца 98 года. Преимущество внутреннего аутплейсмента – мера не требует значительных затрат. Недостаток – возможность переоценки собственных сил. Как правило. Аутпл-т проводят сторонние организации – кадровые агентства, стоимость услуги в кадровом агентстве меньше, чем плата за подбор персонала. Здесь могут участвовать сотрудники кадровой службы организации.
Группа процедур:
- информационный пакет - рекомендательные письма, список кадровых агентств, территориальные службы занятости, консультация и памятка о собеседовании. Список организаций, куда требуется персонал
- консультационный пакет - обучение методом поиска работы, работа с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на бирже труда, обучение в помощи составления резюме, размещение объявлений в интернете.
- психологический пакет – необходимо четкое определение процедуры объявления об увольнении, т.е. время, форма объявления, обстановка, ответственное лицо.
Аутпл-т позволяет уменьшить чувство разобщенности у сотрудников и незащищенности.
Сохраняет соц-психологический климат.
Как правило, аут-т,- вид консультационных услуг.
В широком смысле аутпл-т может включать – обучение навыкам эффективной презентации, профессионально психологическое тестирование и тренинг – индивидуальный или групповой.
К оказанию консультационной помощи необходимо привлекать – юриста, психолога, менеджера НR
Вопросы:
К семинару по карьере – 2 вопроса
Понятие, вид управление и планирование карьеры, модели.
По кадровому резерву- понятие вид резерва, этапы работы с резервом
И сегоднЯ 2 вопроса- аутплейсм-т, недирективные методы увольнения,в том числе Европу
15.05.12
Лояльность персонала.
Лояльность- верность, преданность, может рассматриваться в 3-х аспектах:
-доброжелательные и корректные, уважит отношения к руководству, сотрудникам, организации.
- осознанное выполнение сотрудником своей работы, в соответствии с целями и задачами организации.
- соблюдение норм, правил и обязательств, включая не формальные.
Трехкомпонентная модель лояльности – Аллен и Меййер:
-эмоц привязанность к организации, самоидентификация с ней и вовлеченность в проблемы организации
- преданность обусловлена стажем – связана с осознанием работником потерь, которые понесет организация после его ухода.
- нормативная преданность – связанная с обязательством работников оставаться в организации.
Наиболее точной будет модель лояльности в двухмерном пространстве:
1. Со стороны организации – степень удовлетворения основных потребностей работником
2. Со стороны работника – наличие и развитие личностных качеств, которые делают лояльность естественной и необходимой.
Выделяется ряд качеств, наличие которых препятствует развитию лояльности – лживость, двуличность…
Сформировать лояльность у таких сотрудников невозможно, поэтому при приеме на работу необходимо оценивать личностные качества.
2.Виды и стадии лояльности.
Типы лояльности:
1. Имитационная лояльность – возникает когда личностный потенциал лояльности небольшой, а мотивация незначительная.
2. Потенциальная лояльность – при большом потенциале личностной лояльности, однако отсутствует мотивация.
3. Нулевая лояльность – если человек прагматичный, ему не свойственно проявлять привязанность и верность, то сформировать лояльность может высокая степень удовлетворения потребности.
4. Стандартная лояльность – обычного благонадежного сотрудника, средний потенциал лояльности и средний тип мотивированности.
5. Максимальная лояльность – сотрудники, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Руководство организации, религиозная организация, для рядовых - в исключительных случаях.
Именно с 5 уровня, лояльность переходит в приверженность организации, человек идентифицирует себя с организацией. формирование лояльности происходит при взаимодействии Голубков:
1. «Другие не лояльны и я не лоялен» - отсутствует лояльность как на уровне убеждений, так и на уровне межличностной активности
2. (1 стадия) «Другие лояльны, а я не лоялен» - осознанная лояльность
3. (2 стадия) «Другие лояльны и я лоялен» - неосознанной лояльности
4. (3 стадия) «Другие не лояльны, а я лоялен» - сотрудники отстаивают корпоративные ценности и могут транслировать корпоративную культуру вне организации
3.Повышение лояльности персонала
План по изучению и повышению лояльности:
1. Основные положения оргкультуры необходимо разработать и довести до сведения работников (памятка, брошюры и т.д.)- прежде всего это касается миссии, ценностей, целей, норм и регламента.
2. Необходимо разграничить все должности по позициям:
-1 ранг – ключевые-зона максимального риска-рук-во, топ-менеджер
-2 ранг – должность умеренного риска- связаны с владением фрагментарной информации – линейный менеджмент, руководители отделов, проектов, ведущие специалисты
-3 ранг – позиции слабого риска
Требования к лояльности различны для каждой позиции.
Наибольшее внимание для 1 группы.
3. Средством изучения лояльности- отслеживание и участие топ-менеджера в параллельном бизнесе, приобретение акций конкурента или открытие собственной компании.
4. Необходимо проверять сотрудников на лояльность в случаях: периодически повторяющихся провалах, при участии в тендерах, при переговорах с клиентами и переход их к конкурентам, распространение слухов о слабости организации.
5. Средства повышения лояльности менеджера высшего звена – их активное вовлечение в разработку долговременных перспективных планах компании.
6. Для повышения лояльности необходимо использовать уважительный, заботливый и, учитывающий мнения работников стиль общения руководителя с подчиненными.
7. Лояльность не должна подавлять социальную ответственность персонала перед обществом.
Модель компетенций
Компетенции – это совокупность знаний, умений, способностей, навыков, опыта работы, которые необходимы для выполнения соответствующей работы, они бывают:
- персональные
- бизнес-компетенции
| Характеристика | Персональные | Бизнес |
| уровень | работник | Организация |
| Назначение | Тактические | Стратегические изменения |
| Объект | Работник | Бизнес ед. |
| Точка отсчета | Работа | Процессы |
Модель персональных компетенций – это набор компетенций, необходимых для каждой конкретной должности. Как правило модель компетенций включает в себя 10-12 компетенций.
Требования к компетенциям:
1. Исчерпывающие, но не больше 15
2. Дискретные – должны относиться к определенному виду деятельности
3. Сфокусированные
4. Доступные –сформулированы доступно
5. Конгруэнтными – укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели
6. Современные – отражать настоящие и будущие потребности организации
Оперативный план работы с персоналом.
- это комплекс кадровых мероприятий, направленный на реализацию конкретных целей организации и каждого работника, который охватывает планирование всех видов работы с персоналом.
Составляется на 1 год. В оперативном плане находит отражение кадровая стратегия, кадровые цели, задачи и кадровые мероприятия. В оперативном плане содержатся:
1. Планирование, привлечение персонала
2. Планирование трудовой адаптации
3. Планирование высвобождения
4. Планирование использования персонала
5. Планирование обучения персонала
6. Планирование карьеры и служебно-профессионального продвижения
7. Планирование расходов на персонал