Виды, модели. Типы карьеры.

Модели карьеры.

Американские организации- переход работника в другую организацию является естественным вариантом развития его карьеры.

В японской модели-предполагается, что карьерный рост происходит внутри организации.

Егоршин выделяет 4 основные модели карьеры:

1. Трамплин – широко распространена среди руководителей и специалистов. Состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом проф знаний, умений, навыков, затем «прыжок с трамплина» в виде ухода на пенсию.

2. Лестница – каждая ступенька карьеры представляет должность, которую работник занимает после обучения фиксированное количество лет. После занятия высшей должности- планомерный спуск.

3. Змея – пригодна для руководителей и специалистов, предусматривает горизонтальные перемещения с одной должности на другую, путем назначения с занятием каждой должности непродолжительное время. Дает возможность изучить функцию управления для предстоящей должности, распространена в Японии.

4. Перепутье – по истечению фиксированного срока работы прохождение аттестации, на основании которой принимаются решения о повышении или понижении должности.

Виды деловой карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная - внутри 1 организации.

2. Карьера межорганизационная – в рамках нескольких организаций

3. Специализированная – сотрудник проходит различные стадии профессионального развития, может пройти их в 1 или нескольких организациях, но в рамках профессии и области деятельности где он специализируется.

4. Неспециализированная (Япония) – перемещение по служебной лестнице происходит планомерно по ступеням занятия одной должности не более 3 лет.

5. Вертикальная – это подъем на более высокую ступень структурной иерархии с повышением уровня оплаты труда.

6. Горизонтальная – перемещение или в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Выполнение роли руководителя целевой группой, расширение объема выполнения.

7. Центростремительная карьера – движение к ядру организации, т.е. к высшей должности.

8. Ступенчатая – элементы вертикальной и горизонтальной карьеры.

3.Планирование и управление карьерой.

Планирование деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия на работу до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Планирование карьеры- это направление кадровой работы, заключающееся в определении стратегии и этапов развития и продвижения сотрудников. Перечень позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионалом для занятия определенной позиции в организации представляет с собой карьерограмму (формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и навыки для работы на конкретном месте). Основной задачей планирования карьеры - обеспечение взаимодействий видов карьеры.

Это взаимодействие предполагает выполнение задач:

1. Увязать цели организации и отдельного сотрудника

2. Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций.

3. Обеспечить открытость процесса управления карьерой.

4. Устранять карьерные тупики, где нет возможности для развития карьеры.

5. Повышать качество процесса планирования карьеры.

6. Формировать критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях.

7. Изучать карьерный потенциал сотрудника.

8. Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала с целью сокращения нереалистичных ожиданий работника.

9. Определять пути служебного роста, которые помогут в удовлетворении количественной и качественной потребности в кадрах.

 

 

Планированием карьеры занимается сотрудник- менеджер по персоналу и его непосредственный руководитель.

Мероприятия при планировании:

Сотрудник:

-первичная ориентация и выбор профессии, организации и должности, ориентация в организации, оценка перспектив и проектирование роста и реализация роста.

Менеджер по персоналу:

-оценка при приеме на работу, определение на раб место, оценка труда и потенциала сотрудника, отбор в кадровый резерв, продвижение, новый цикл планирования карьеры.

Руководитель:

- оценка результатов труда, мотивации, организации проф развития, предложения по стимулированию, предложения по росту.

Т.о. планирование карьеры – это организация его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, который помогает развивать и реализовать проф навыки и знания в интересах организации.

Одну из гипотез по управлению персоналом (Оствальд):

Нужно выявлять не качества характера, способствующие высоких результатов, а условия, способствующие достижению результатов.

 

Вывод- в условиях роста творческих начал в труде, руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивированию труда и использовать индивидуальный подход к стимулированию работников.

Организация работы по реализации карьеры :

· Ознакомление работников с имеющими возможностями продвижения в организации, видя программы обучения и консультацией в форме индивидуальных планов повышения квалификации.

· Регулярное информирование и консультирование по открывающимся возможностям обучения и вакантным местам в организации.

· Разработка программ поддержки и психологического консультирования, противодействующего кризису карьеры.

· Перемещение работников по 3 направлениям – вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение и понижение.

· Для создания эффективной системы управления карьерой в организации должны быть созданы 3 подсистемы:

· 1. Подсистема исполнителей – сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

· 2. Подсистема работ – информация о заданиях, проектах, индивидуальных ролях.

· 3.подсистема информационного обеспечения – сведения об исполнителях, работах, принятой практике перемещения сотрудников, назначении их на определенные виды работ и должностей.

 

Карьерный потенциал работника – совокупность физических, интеллектуальных и духовных свойств работника, способствующих карьерному продвижению – личностный потенциал, психофизиологический, квалификационный.

Карьера - не тождественно служебно-профессиональному продвижению.

Карьера это фактическая последовательность, занимаемых ступеней (должностей, положению в коллективе)

Служебно-профессиональное продвижение – это, предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник может пройти.

 

 

Вопросы:

1. Понятие карьеры, виды, модели.

2. Планирование управление карьерой

3. Мотивация карьеры

4. Моделирование карьеры (Голланд)

5. План карьеры и карьерограммы

6. Карьерный потенциал

10.04.12

Формирование кадрового резерва

1. Понятие и виды КР

Формирование и планирование КР является элементом системы развития персонала.

В широком смысле – это система замещений, которая направлена на организацию с целью своевременного закрытия вакансий.

В узком смысле- это группа руководителей и специалистов, которые обладают способностью к управленческой деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым определенной должностью, которые подвергаются отбору и проходят систематическую целевую подготовку. КР мб внешний и внутренний.

Внешний КР- кандидаты, которые при подборе персонала не подошли на определенную должность по причине незначительного несоответствия требованиям вакантной должности.

Внутренний КР- число сотрудников организации. Список КР должен постоянно обновляться, время во внешнем КР в среднем- 2-4 недели.

Как правило, необходимость в кадровом резерве возникает в следующих случаях:

- в организации периодически возникает нехватка специалистов на ключевые или управленческие позиции.

- организация собирается расширяться

- строится система профессионального роста сотрудников

 

Виды резерва:

1. По виду деятельности:

- резерв развития – группа специалистов и руководителей, которые готовятся к работе в рамках новых направлений

- резерв функционирования – группа в будущем должна обеспечить развитие организации, ориентированы на руководящую карьеру.

 

2. По времени назначения:

- А – кандидаты, которые мб выдвинуты в настоящее время

- В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие -2-3 года.

 

Управление талантами.

В отличии от КР – УТ направлена на человека, это выявление высокопотенциальных сотрудников и создание условий для их самореализации – перемещение по карьерной лестнице или вовлечение в новые проекты и расширение зоны ответственности.

 

2.Планирование и управление КР.

Планирование КР – это прогнозирование профессиональных продвижений, их последовательности, соответствующих им мероприятий.

Работа с КР- деятельность кадровой службы и должностных лиц организации, которая направлена на планирование, отбор, формирование и обучение резерва.

Планы КР могут составляться в виде схем замещений должностей.

Принципы и источники КР.

Принципы:

-актуальность Р – реальная потребность замещения

-соответствие кандидата должности и типу резерва

- перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, образование, возраст, стаж работы.

 

При отборе в КР необходимо учитывать общие требования по должности, профессиональные требования и требования к личности кандидата.

Источники КР:

- руководящие работники организации

- главные и ведущие специалисты

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

 

Этапы работы с КР:

1. Анализ потребности в резерве. Анализ проводится по направлениям:

-прогноз изменения структуры аппарата управления

-определение степени обеспечения резервом должностей

-определение степени насыщенности резервов по каждой должности

В результате этого становится возможным определить потребность в КР. Для определения оптимальной численности КР устанавливается:

1 – потребность предприятия в К

2 - фактическая численность КР в настоящее время

3- примерный % выбытия из резерва

4- число, высвобождающихся руководящих работников, которые мб использованы для занятия других должностей.

2. Формирование списка резерва- при составлении списка резерва категория должностей , возможности подбора заместителей групп руководителей и персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Для составлении списка используются - анализ документов, интервью, наблюдение, оценка результатов деятельности и метод заданной группировки (сравниваются качества кандидатов в резерв с требованиями должности). При формировании системы качеств руководителя учитывается мотивация труда, профессионализм, компетентность, личностные качества и потенциальные возможности. Проводится оценка кандидатов, сопоставление качеств кандидатов должности и сравнение кандидатов и отбор лучшего.

3. Подготовка кандидатов.

Для профессиональной подготовки мб использованы следующие методы – индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка на предприятии или вне; учеба вне производства.

Для подготовки мб использованы 3 вида программ:

- общая - теоритическая подготовка по специальным дисциплинам, форма контроля-сдача экзамена или зачета.

- специальная – по специализации. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства.

- индивидуальные – включает конкретные задачи для каждого кандидата.

Для облегчения процесс адаптации к новой должности необходима специальная социально- психологическая подготовка. Новички проходят ориентационные программы, специализированные управленческие тренинги.

 

 

3.Эффективность работы с КР

Мб оценена в рамках количественных показателей.

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации. Определяется как число занятых ключевых должностей за период, занятый представителями резерва к числу освободившихся должностей за тот же период.

2. Текучесть резерва – отношение- число резервистов покинувших организацию в течении периода к среднему числу резервистов за к-л период.

3. Средний срок пребывания в резерве. Число лет пребывания в резерве до занятия должности к числу лиц состава резерва, занявших должность.

4. Готовность резерва- число должностей, имеющих преемников, к общему числу должностей.

Основные задачи формирования кадрового резерва:

1. В связи с ростом организации и возникновения дополнительной потребности в кадрах.

2. Старение ключевых руководящих кадров и отсутствие молодежи.

3. В случае, если из организации уходит молодые сотрудники. При отсутствии возможности роста.

4. Правила повышения и перемещения сотрудников устарели и приводят к ошибкам, при назначении новых руководителей.

5. Поиск и отбор на руководящие должности проводится без учета плана развития организации.

6. Повышении требований к сотрудникам при переходе организации на новый этап развития.

7. Отсутствуют сотрудники, разделяющие ценности корпоративной культуры

8. Для организации необходима своя лояльная команда менеджеров

 

Вопросы:

1.понятие и виды

2.этапы работы с кадровым резервом

3. эффективность работы с резервом

4. программа подготовки кр.

5. проблема определения критериев отбора в кр

6. разработка схем замещения должностей

17.04.12

Мотивация

1. Понятие мотивации трудовой деятельности

Кибанов – мотивация –это внутренний процесс сознательного выбора человеком типа поведения, которое определяется воздействием внешних (стимула) и внутренних (мотива) факторов. Мотивация повышает активность, производительность труда, лояльность и степень удовлетворенности трудом, стимулирует инновации и развитие компетентности, снижает текучесть кадров, конфликты, потери рабочего времени и абсентеизм.

Пассивность персонала к своим трудовым обязанностям указывает на демотивацию. Связь мотивации и стимулирования труда с результатами посредована потребностями, ценностями, мотивами и стимулами. Потребность – это ощущение недостатка в чем-либо. Цель – как средство удовлетворение потребности.

Интерес – это мотивационное состояние, которое связано с актуальной, в данный момент времени потребностью. По мнению Шлендера, мотивы можно разделить на 5 групп.

1. Мотивы приобретения (вознаграждения)

2. Мотивы безопасности – стремление избежать штрафных санкций

3. Мотивы энергосбережения – выбор деятельности, требующий наименьших затрат.

4. Мотивы подчинения – зависимость от групповых норм.

5. Мотивы удовлетворения – удовлетворение от процессов и результатов труда.

 

Исследователь Ядов – выделяет структуру мотивации трудовой деятельности:

- материальные

- моральные – нравственные – коллективизм, товарищество; - идейные - принципы.

- содержательные – чувство удовлетворенности от выполненной работы.

В ядре мотивации трудовой деятельности он выделяет 4 фактора:

1. Престиж профессии

2. Содержание труда

3. Возможность продвижения по службе и повышения квалификации

4. Возможность заработка

Теория выделяет 3 уровня воздействий на мотивацию персонала:

1-индивидуальный личностный уровень – принцип своевременности, дифференцированный подход и связь с интересами сотрудников.

2-групповой –групповые характеристики, стили управления

3-организационный –имидж организации, адекватные стратегические цели организации.

 

3 аспекта трудовой мотивации

-привлечения

-удержания

-мотивация к эффективному труду

 

2. Основные теории мотивации.

Выделяют две группы теории мотивации:

- содержательная и процессуальная

Содержательные основываются на идентификации внутренних пробуждений или потребностей – Маслоу, Герцберг, Альдерфер, Макклеланд.

Процессуальные - Врум, Адамс, Скиннер, Макгрегор, Оучи, Портер-Лоулер.

3. Стимулирование труда – внешнее побуждение или элемент трудовой ситуации, как правило материальная оболочка мотивации

Стимулы:

- принуждение – административные – выговор, замечание, увольнение.

- материальные поощрения – премия

- моральные поощрения – похвала

-самоутверждение- авторское изобретение

 

Компенсационный пакет - стимулирующие выплаты при увольнении- это компенсации за затраты сотрудника при исполнении им трудовых обязанностей, состоит из 3 элементов:

1-оплата труда – базовая зп

2-дополнительная оплата - побудительные выплаты, премии, бонусы

3- социальные или бенефиты

Стимулирование :

- материальное

- нематериальное

Материальное:

-прямое зп

-косвенное – соц пакет

Важное значение в материальном стимулировании приобретает система грейдов или грейдирование – расположение по степеням ранжирования, это оценка вкладов каждого сотрудника в результативность работы организации.

Грейдинг – это вертикальная структура позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается зп.

Не применяется в малых компаниях, основной недостаток - сведение работы по мотивации только к оплате труда.

Преимущества: