II. Технология адаптации

Управление адаптацией:

1. Ориентация:

- вхождение в подразделение;

- вхождение в должность;

2. Технология адаптации:

- оформление;

- первичное знакомство;

- стажировка, испытательный срок;

- наставничество;

- обратная связь.

 

Управление адаптацией в организации требует проработки 3-х организационных элементов:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией – может быть осуществлено в трёх формах:

- выделение подразделения, которое занимается адаптацией;

- распределение специалистов, занимающихся адаптацией по подразделениям;

- развитие наставничества;

 

2. Технология процесса управления адаптацией;

3. Информационное обеспечение адаптации – сбор данных и оценка показателей по уровням и длительности адаптации; целесообразно проводить в рамках технологии оценки персонала.

Выделяют 4 стадии адаптации:

1. Стадия ознакомления – 1 месяц – даёт возможность продемонстрировать свои способности

2. Стадия приспособления – до 1 года – постепенное привыкание к организации, достижение совместимости с коллегами

3. Стадия ассимиляции – постепенная интеграция работника в организацию, полное приспособление к её среде

4. Стадия идентификации – работник отождествляет личные цели с целями организации, возникает лояльность персонала

Наставничество –

Метод обучения на рабочем месте. Наставниками могут быть опытные работники со стажем, руководители и молодые работники, положительно себя закоремендовавшие. Он консультирует, обучает и контролирует работу новичка. Преимущество: индивидуальный подход. Как правило, наставник имеет одного или двух учеников. В организации должно быть разработано положение о наставничестве.

Эффективность адаптации

Показателями эффективность могут быть:

- оценка уровня текучести кадров среди новых сотрудников

- количество должностных продвижений в течение первых лет работы

- количество и причины возникающих конфликтов

Объективные показатели адаптации – это показатели, характеризующие эффективность трудовой деятельности и активность участия сотрудников в её различных сферах.

Субъективные показатели адаптации характеризуют удовлетворённость работой сотрудника в организации.

Для качественной оценки адаптации используются интервью и анкетирование. Количественно оценить эффективность системы адаптации можно по с ледующим показателям:

1. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок и выступающих в роли наставника

2. Стоимость адаптации одного из сотрудников или наставников.

ДЗ:Понятие, цели, виды адаптации

1. Программа ориентации

2. Наставничество

3. Технология адаптации

4. Адаптация различных категорий сотрудников:Молодые специалисты, новые сотрудники, руководители

 

Тема: Оценка персонала

I вопрос: Понятие, задачи, функции

Оценка персонала – это комплекс мероприятий, которые направлены на определение соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту.

Основные задачи ОП:

1. Оценка кандидатов при приёме на работу

2. Оценка соответствия работников требованиям рабочего места или должности

3. Оценка эффективности труда для установления формы оплаты и стимулирования

4. Оценка лидерства и профессиональных качеств для формирования кадрового резерва и планирования карьеры

5. Оценка знаний и навыков для планирования обучения

6. Оценка качеств работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентации предприятия или высвобождением персонала.

Выбор методов и периодичности проведения оценки зависит от задач оценки, категории работников и специфики трудовой деятельности.

Основные функции ОП:

1. Конструктивная – оценка лежит в основе принятия кадровых решений

2. Координационная – оценка лежит в основе информационного обеспечения управления

3. Контрольная

4. Аналитическая – информационная база для анализа

5. Коммуникационная – обеспечение взаимосвязей

6. Мотивационная

Периодическое проведение ОП помогает сотрудникам скорректировать своё представление о деловых качествах, позволяет определить недостатки в квалификационном развитии сотрудников и позволяет определить степень укомплектованности квалифицированными работниками.

По целевому назначению оценка может носить прогностический или оперативный характер. Прогностический подход позволяет построить модель-гипотезу о будущей деятельности сотрудников. Оперативный подход обеспечивает получение оценочных данных за предшествующий период.

Для сотрудника оценка необходима для обеспечения чётких оснований для карьерных решений с целью обеспечения работников информацией, насколько хорошо они работают.

Различают 2 разновидности процедуры оценки:

1. Американская процедура – оценка проводится для определения соответствия рабочему месту и выявлений изменений, которые произошли после последней оценки. Результаты влияют на оплату труда и статус организации;

2. Европейская – акцент делается на получении обратной связи для планирования карьеры и обучения. Оценка не приводит к значительным изменениям оплаты и карьеры.

II вопрос: Система и уровни оценки персонала

Оценка бывает двух видов:

1. Оценка труда – имеет целью сопоставить реальное содержание качества

2. Оценка деятельности – формальная процедура оценки деятельности сотрудника путём сбора информации по выполнению поставленных задач.

Оценка мб использована для определения квалификации, для определения личностного потенциала и для выявления результативности работника. Формализованными видами оценки являются аттестация и квалификационные испытания. Основной принцип оценки персонала – демократичность:

o Процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к конкретным работникам;

o Строго регламентированные периодичность, порядок процедуры и оценочной документации;

o Оценка проводится на соответствие нормам и стандартам, которые доводятся заранее до начала оценки;

o Методы оценки дб адекватны её задачам;

o Для различных категорий персонала функциональных и квалификационных групп формируется свой специфический набор оценочных критериев.

Т.о., система оценки персонала – это совокупность объектов, субъектов, предметов, средств и форм оценки, направленных на решение задач кадровой политики.

ОП дб регламентирована положением об оценке персонала:

o Субъекты оценки

o Методы и критерии оценки

o Оценочные характеристики

o Описание и распределение ролей при проведении оценки

o Документация по оценке персонала

III вопрос: Методы оценки персонала

Как правило, оценка персонала даётся по двум группам параметров:

1. Личностные качества

2. Профессиональные навыки

Выделяют следующие методы оценки:

1. Интервью (собеседование)

2. Анкетирование (самооценка)

3. Социологический опрос

4. Наблюдение

5. Тестирование

6. Экспертные оценки

7. Критический инцидент

8. Критические ситуации и наблюдение за их решением

9. Деловая игра

10. Анализ кейсов

11. Аттестация

12. Оценка по методу 360 градусов – оценка деловых и личностных качеств работника, получаемая от окружения (начальник, коллеги, подчинённые)

13. Асессный центр (центр оценки) – метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личностных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность сотрудников в определённой деятельности.

Вопрос 4

Асесмент –центр как метод оценки.

Центр оценки представляет собой метод глубокой оценки проф. знаний и навыков, это комплексный метод, включающий в себя различные методы оценки.(тесты, письменные задания, деловые игры, презентации, интервью и др.)

Типы асесмента:

1. Асесмент руководящих работников - сравнение работников с некоторой профессиональной моделью персонала.

2. Асесмент специалистов - оценка успешных специалистов и сопоставление их с неуспешными.

3. Асесмент трудовой деятельности

Асесмент может проводиться внутри организации или в специализированных компаниях с привлечением внешних специалистов и без их участия.

В целом, асесмент-центр- оценочная процедура для выявления компетенций

Особенности асесмент центра:

- игровые задания, точно разработанные под конкретной компетенцией, на оценку одной компетенции предлагается несколько заданий. У каждого участника в разных заданиях- разные эксперты. Количество экспертов от 6 человек.

Асесмент –центр может продолжаться от полудня до 2-4 дней, в зависимости от количества компетенций, которые нужно оценить. При оценке руководителей высшего звена, как правило оценивается около 10 компетенций. Длится асесмент 2-3 дня, стоимость около 1тыс долларов для 1 работника. Асесмент-центр рационально использовать для оценки руководителей высшего и среднего звена, с целью выявления потребности в обучении, формировании кадрового резерва и оценки эффективности деятельности сотрудников.

Методы в асесмент-центре:

- индивидуальные тестирования

- ситуационно поведенческие тесты

- психологические тесты

-организационно-управленческие игры

- интервью

-оценка 360

-групповые упражнения

 

 

ДЗ

1) Понятие, задачи, функции оценки персонала.

2) Система оценки персонала

3) Методы оценки персонала(в комплексе)

4) Асесмент-центр

5) Метод 360

6) Аттестация

 

На кр-1,2,3,4 тема!