Введение 21 страница

Жетіспеушіліктері: инициативаны басу, еңбекке тиімді ынта құрмайды, жетекшінің қатынасына қызметшінің қанағаттанбауы. Егер бағынушы өз еркімен авторитарлы

басқаруға келіссе, жетіспеушіліктер болмар еді.

2. Басқарудың демократиялық стилі.Демократиялық стильдің негізгі қасиеттері: басқарудың психологиялық және экономикалық мезеттерге тірелуі, адамға бейімделуі міндеттерді табыстау, шешімдердегі ұжым-

дық, инициативалы марапаттау, жоғарыға тәрбиелілік, толы ақпараттану, қамқорлық, бағынушыларға көмек көрсету, қайырымдылық, сыпайылық, сынға шыдамдылық.

Ерекше қасиеттері: жұмыстың шығармашылық инициативасына жағдай жасайды, резервті жақсартады. Егер бағынушылар шығармашылық түрде жұмыс істей алмаса, бұл қасиеттер болмас еді.

Жетіспеушіліктер: жұмысшылардың активтілігі мен инициативтілігі әрқашанда ұйым мақсаттарына жетуге әкелмейді.

3. Либералды - бағынушыларға мақсаттарды анықтауға, өз жұмыстарын бақылауға толық еркіндік беріледі, басқарушылыққа минималды қатысу. Либералды стиль -пассивті және демократиялық стильдің араласуы.

Ерекше қасиеттері: жұмыстың оңтайлы инициативасына жағдай жасайды.

Рэнсис Лайкертпен ұсынылған бағынушылық стильдің үлгілері

Рэнсис Лайкерт негізінде жетекшінің іс-әрекеті жатқан екі іс-әрекеттік үлгілерді құрды.

1. Лайкерттің авторитарлы-демократиялық континуумы - автократия мен демократизм қасиеттерін жүргізу жолы арқылы үлгіні шындықпен байланыстыруға тырысуды сипаттайды. 4 стильдік түс бекітіледі:

• Эксплуататорлы-авторитарлы (өте анық белгіленген автократ);

• Игілікті-авторитарлы (бағынушылардың шешімін қабылдауға шектеулі қатысуы рұқсат етіледі. Марапат арқылы еңбекке ынталандырады);

• Кеңесті-демократиялық (маңызды, бірақ бағынушыларға толық емес сенімділік. Маңызды шешімдер жоғарыда қабылданады, нақты сұрақтар бағынушылардың өздігінен шешіледі);

• Қатысуға негізделген (өте анық бейнеленген демократ);

2. Басқа әдіс - Лайкерттің "Адам - міндет" континуумы. Бұл менеджермен берілген өндірістік міндеттерді, адамдық қатынастарды сипаттайды.

3. Авторитарлы-либералды континуум – тәжірибелік ұсыныстар таппаған стильдерді үлгілеудің қарапайым амалы.

Лидерлікке оқиғалық амалда жетекші лидер әр түрлі оқиғаларда өзін әр түрлі ұстай алуы керек.

Оқиғалық стильдер былай бөлінеді:

1. Фидлердің оқиғалық амалы жетекшінің іс-әрекетіне ықпал ететін 3 факторлар туралы айтады:

• Ұжым мүшелерімен жетекші арасындағы өзара қатынастар (сенім, тұлғаның қызықтырылуы);

• Міндеттер құрылымы (міндеттердің әдістілігі, оның құрылу мен құрылымы);

• Міндетті міндеттемелер заңды биліктің көлемі, сыйақыларды қолдану.

2. Митчел және Хаустың "жол-мақсат" амалы: бағынушылардың ішкі техникалық қасиеттері, шешілетін өндірістік міндеттің сипаттамасы (инта - өнімділік - нәтижелер) ретінде өріледі.

3. Өнімділік цикл теориясы. Бланшар және Херси үлгісі 1-факторда орындаушылардың "егделілігі" ескеріледі. Осы теория бойынша лидердің стилінің тиімділігі нақты міндеттерді орындауға тәжірибесі бар, мақсатқа жетуге қалауы, жауапты бола алумен анықталатын орын-даушылардың "егделілігіне" байланысты.

4. Врум-Иеттонның жетекшімен шешім қабылдау үлгісі. Авторлардың көзқарасы бойынша бағынушылардың шешім қабылдауға тартылу дәрежесіне байланысты басқарудың 5 стилі ұсынылады. Врум-Иеттон үлгісінде нақты міндетті шешуді анықтайтын 7 оқиғалық факторлар ескеріледі.

Басқару стилін құру бойынша нұсқаулар пакеті авторйтарлы және демократиялық сапалардың сәйкестігінен тұрады. Пассивті бірден алынып тасталынады. Нәтижесінде басқару стилін түзету және таңдау оқиғалық факторлар маңыздылығы бойынша реттелінген стильді түзетумен байланысты.

Басқарудың авторитарлы және демократиялық стилінде оқиғалық фактор қалай өзгеретіндігін қарастырайық:

• Авторитарлы стильде тәртіп, орындаушылық, жауапкершілік төмен, ал демократиялықта жоғары;

• Ұжымдағы психологиялық климат, яғни авторитарлы стильде жанжалдық деңгейі - жаман (жоғары), демократиялықта - жақсы (төмен);

• Орындаушылардың біліктілігі, білім және мәдени деңгейі авторитарлы стильде — төмен, ал демократиялықта - жоғары;

• Ұжымда басым бағалы бейімделулер авторитарлы стильде — авторитарлы, демократиялықта — демократиялы;

• Ұжым мүшелерінің жетекшілеріне қатысты негізгі күтулері авторитарлы стильде - авторитарлы, демократиялықта - демократиялы;

• Авторитарлыда өндіріс міндеттерін шешу сипаттамасы - күрделі, жауапты, белгісіз; демократиялық - қарапайым, әдетті;

• Ұжым қызметінің шарты: авторитарлы - қиын, ауыр; демократиялық - жеңіл, қарапайым.

Содан кейін менеджер жетекшінің жұмыс нәтижелерін бағалайды, оның стилін жүйе (жақсы, қанағаттанарлық, қанағаттанбайтын) бойынша анықтайды. Жақсы маңызды аз түзету болуы мүмкіндігін білдіреді, қанағаттанарлық стиль сақталады, бірақ алмастырылады, қанағаттанбайтын стильді тез өзгерту керек.

Басқару феномені соншалық күрделі және маңызды болғандықтан, жақын жылдарды лидерлікке жан-жақты амалдардың пайда болатынын күту мүмкін емес.

Стиль оқиғаға байланысты.

Ықпалдың түрлі әдістері:

Әдіс	Неге ықпал етеді	Оңдар	Терістер
Жеке қатынастарға қолданатын әдістер
Міндеттемеге негізделген билікті қолдану	Өз міндеттеме-лерінде заңды деп есептейтін аймақ шегіндегі іс-әрекет	Жылдамдық ресурстар шырындарын талап етпейді	Егер өтініш аймақ шегінен тыс болса, ол қозғалысқа түспейді; егер ол өте алысқа кетсе, оны заңды емес деп есептеуі мүмкін
Ұсынылатын компетенцияға негізделген билік	Болжанған компетенцияның аймақ шегіндегі іс-әрекеті мен қатынасы	Жылдамдық ресурстар шығындарын талап етпейді	Егер өтініш шегінен тыс болса, ол қозғалысқа түспейді, егер ол өте алысқа кетсе, оны заңды емес деп есептеуі мүмкін
Жетекшімен теңесуге негізделген билікті қолдану	Теңесу негізінде жатқан, идеалдарға қайшы емес іс-әрекет және қатынас	Жылдамдық шектеулі ресурстардың шығынын талал етпейді	Теңесу негізінде жатқан, идеалдарға қайшы емес ықпалмен шектелген
Тәуелдік туралы ойға негізделген билікті қолдану	Басқарылуға мүмкін іс-әрекет түрлерінің әр түрлілігі	Жылдамдың басңа әдістер қозғалмағанда, бүлар ңозғалысқа түсуі мүмкін	Қайталанатъш ықпал келесі бір адамды ықпал етушінің өзіне билік жүргізуге ынталандыру
Тәуелдік туралы ойға жәые мөжбүрлеуге негізделген билікті қолдану	Жеңіл басқарылуы мүмкін іс-әрекет түрлерінің әр түрлілігі	Жылдамдық басқа әдістер қозғал-мағанда, бұлар қозғалысқа түсуі мүмкін	Жауапты соққынық болуы мүмкін, өте тәуекелділікті қажет етеді
Дәлелдемелерді қолдану	Іс-әрекет түрлері мен қатынас-тардың кең диапазоны	Басқаруды талап етпейтін ішкі мотивацияны өндіру мүмкін; шектеулі ресурстарды шығындау мен билікті талап етпейді	Көп уақытты талап етуі мүмкін; тыңдаушы қажет
Әр түрлі әдістердің сәйкестілігі	Сәйкестіктің нақтылығына байланысты	Неғұрлым қозғалысты, аз тәуекелділікті қажет етеді	Бір әдіске қарағанда қымбат тұратын амал
Ж а н а м а әдістер
Бір немесе тікелей әдістерді қолдану арқылы басқа адамнан басым болу	Қатынастар мен іс-әрекет түрлерінің кең диапазоны	Тікелей әдістердің пайдасы болмағанда нәтиже беруі мүмкін	Көп уақытты талап етуі мүмкін; қолдануға күрделі; тәуекелді.
Жеке адамға ықпал ететін күштің өзгеруі, ресми және бейресми ұйым-дардың ережелері	Қатынастар мен іс-әрекет түрлерінің үздіксіз негіздегі кең диапазоны	Тоқтамайтын ықпалға не күшті ықпалға ие болуы мүмкін	Мақсаттарға жету үшін елеулі биліктің пайда болуын талап етеді

Фирманың адамдық ресурстарын басқару стратегиясы. Дуглас Макгрегор орындаушының қызметін талдап, басқарушы орындаушының қозғалысын анықтайтын параметрлерді бақылауға болатынын анықтайды:

• бағынушы алатын тапсырмалар;

• орындалған тапсырманың сапасы;

• тапсырманы алу уақыты;

• тапсырманы орындауды күтетін уақыт;

• тапсырманы орындауға қажетті құралдар;

• бағынушы жұмыс істейтін ұжым;

• бағынушымен алынған нүсқаулар;

• бағынушылардың міндетті орындай алатындықтарына көзін жеткізу;

• бағынушының табысты жұмысы үшін сыйақы беруге көзін жеткізу;

• істелінген жүмысы үшін сыйақы көлемі;

• жүмыспен байланысты мәселелер шеңберіне бағынушыны тарту деңгейі.

Басқарудағы қорқыныш, сыйақы, салт, харизма, ақылды сенім, көз жеткізу және қатысу жетекшінің бағынушыға ықпал етуі үшін қолданатын құралдары болып табылады.

Осы фактордың барлығы жұмысшыға ықпал етіп, жұмыс қарқындылығын анықтайды. Осы факторлар негізінде Макгрегор басқарудың екі амалын құрды, ол "X" және "Ү" теориясы деп аталады.

Адамның іс-әрекеті туралы сұрақтар бойынша "X" және "Ү" теориясы төмендегідей көрсетілуі мүмкін:

1. "X" теориясы басқарудың авторитарлы стиліне ұқсас, биліктің орталықтандыруымен, қатаң бақылаумен сипатталады:

• адам алғашында жұмысты ұнатпайды, одан қашатын болады;

• адам жұмыс істеуді ұнатпағандықтан, ұйым мақсаттарына жету үшін оны мәжбүрлеп, бақылып, жазамен қорқытып жұмыс істеуге мәжбүрлеу;

• орта адам оны басқаруды қалайды, жауапкершіліктен қашады, оған қауіпсіздік қажет.

2. "Ү" теориясы басқарудың демократиялық стиліне сәйкес міндеттерді тапсыруды ұсынады, өзара қарымқатынасты жақсартады, мотивация мен психологиялық қажеттіліктер есебі мына тұрғыда қаралады:

• жұмыс адамға ойын тәрізді табиғи;

• сыртқы бақылау ұйымның мақсатына жету үшін ынтаны біріктірудің жалғыз құралы емес. Адам өздік басқару мен өздік бақылауды өзі ұмырасатын мақсаттарға қызмет ету арқылы жүзеге асыра алады;

• орта дәрежедегі адам жауапкершілікті өзіне алуға тырысады, оның жауапкершіліктен қашуды қалау жоғарғы жетекшіліктен болған. Орта дәрежедегі адам қазіргі өмірде қолданатын жоғарғы өнертапқыш деңгейіне ие, бұл адамды ұйымның қарсыласына айналдырады.

Бұл бөлініс тек теоретикалық. Тәжірибеде түрлі басқару стильдерінің комбинациясы ретінде орын алады. Мұндай қозғалыс басқару стильдерінің сәйкестігі деп аталады.

"X" және "Ү" теориялары таза түрінде бір-біріне қарама-қайшы болып табылады.

Басқару амалдарының бұдан кейінгі жақсартылуы ұйымның ашық жүйе ретіндегі дамуымен байланысты болды.

"Сыртқы ортадан бөлектенген бизнес - жылдам пайда болған сыртқы күштер өзгерістерінің соққыларын бастан өткізетін бизнес". Осы фонда Ульям Оучи "Z" және "А" теориясы деп аталған, жапондық және американдық экономикалардың басқару ерекшеліктеріне көмектескен өз түсінігін ұсынды.

Екі теория да өмір сүруге құқы бар. "Z теориясы" сенімділік, өмірлік жалдау принциптеріне және шешім қабылдаудың топтың әдісіне негізделген.

Адамдық ресурстарды басқару үлгілері:

Мотивацияның жапондық және американдық амалдары

Амал	«А» типі Американдық ұйымдар	«Z» типі Жапондық ұйымдар.
«Адамдық капитал»	• Оқуға аз салым жасау • Нақты дағдыға оқыту " • Құрылған баға	• Оқуға ірі салым жасау " • Жалпы оқу • Құрылмаған баға
«Еңбек нарығы»	• Бірінші орынға сыртқы факторлар • Қысқа мерзімді жалдау • Алға жылжудың мамандалған баспалдағы	• Бірінші орында - ішкі факторлар • Ұзақ мерзімді жалдау • Алға жылжудың мамандалған баспалдағы
«Ұйымға берілу»	• Жалдау бойынша тікелей келісім-.шарттар • Сыртқы ынталандырулар • Жеке жұмыс тапсырмалары	• Нұсқаланған келісім-шарттар • Ішкі ынталандырулар • Жұмыстағы топтың бейімделулері

"А" және "Z" типі неғұрлым жоғарғы деңгейде дамыған, сонымен қатар "X" және "Ү" теориясы неғұрлым жоғары деңгейде дамыған "қамшы және прәндік" теориясын қайталайды.

Қазіргі тәжірибеде "Ү" және "Z" теориясын, жапондық және озат компаниялары бар елдер бұл нұсқауларды қолданып, қана қоймай, оларды активті түрде дамытуда.

Басқару теорияларын жасау қазіргі уақытта орталықтандырылмаған түрде жүргізіледі, көбінесе ірі фирмалар Оучидің әйгілі негізін назарында ұстайды және оны өз өндірісіне қарай бейімдейді.

Алайда, басқару "Ү теориясы" жағына қарай дамыды.

"Z теориясын" "Ү теориясы" деп те атауға болатын кейбір жіберулер бар, ол Жапонияға бейімделген. "А теориясы" АҚШ-қа лайық. Алайда, батыс елдерінің компаниялары да "Z теориясын" қолданады, оның ішінде ІВМ корпорациясы да бар.

Адамдық ресурстарды басқару теориясын фирма өз ерекшеліктеріне байланысты бейімдейді. Бұл сұрақ бағынушылардың жақсы жұмыс істеулеріне байланысты. Бөлім мақсаты - бағынушылардың аз өнімділігі мен пассивтілік себептерін, сонымен қатар ынталандыру әдістерін қарастыру.

Жұмысшының пассивтік себептері: "Ү теориясы" бойынша кез келген қызметші жаңа жұмыс орнына келген кезде өзін көрсеткісі келеді. Мұны басқарушы да қалайды, алайда жұмысшының өз қызметіне деген қызығушылығының жойылуына бірнеше фактор әсер етеді:

• жетекші жағынан тым кедергілік;

• психологиялық және ұйымдастырылған қолдаудың болмауы;

• ақпараттың жетіспеушілігі;

• бағынушы тілектеріне жетекшінің жеткілікті назар аудармауы;

• жұмысшының еңбек нәтижелерін білмеуі;

• жұмысшының қызмет мәселелерін жетекшінің тиімді шешпеуі;

• жетекшінің жұмысшыны бағалауының жетіспеушілігі.

Мұның барлығында өзіне сенімділік және алға жылжу мүмкіндіктері үзіледі.

25- тақырып. Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару.

1. Ұйымдық қайшылықтың табиғаты мен мазмұны

2. Ұйымдық өзгерістерді басқару

1. Жанжалдар – нақты бір топтар бола алатын екі немесе одан да көп жақтардың арасындағы келісімнің болмауы. Жанжал элементтері:

- Жанжалдың екі мүшесі және екі жақтары.

- Жақтардың қызығушылықтары мен құндылықтардың өзара сәйкес болмауы;

- Қарсы жақтардың қызығушылықтарын, жоспарларын жоюға бағытталған іс-әрекет;

- Басқа жаңа ықпал ету үшін күш көрсету;

- Өзара жанжалдьң қозғалыстағы стратегиялар мен тактикалар;

- Қатысушылардың тұлғалық ерекшеліктері: бедел, ызақорлық;

- Қозғалыстардың, іс-әрекеттің қарсы қойылуы.

Жанжал белгілері:

Жақтардың өзара тәуелділігі;

Оқиғаны жанжалды деп білу;

Ары қарайғы іс-әрекет стратегиясын таңдау: ымыраны іздеу немесе ұтымды қолданатын шешім.

Жанжалды оқиғаны басқару мынадай жолдармен жүзеге асырылады:

- Құрылымды әдістермен;

- Жұмысқа талапты түсіндіру;

- Интеграциялы механизмдерді біріктіру;

- Бірігіп ұйымдастырылған кешенді мақсаттар;

- Сыйақы жүйелерінің құрылымы;

- Жанжалды тарқатудың жеке стильдері;

- Ауытқу, шетке шығу;

- Тегістеу;

- Мәжбүрлеу;

- Ымыра;.

- Мәселені шешу.

Жанжалдың үлгісі (табиғаты)

Жанжалдардың типтері:

1. Ішкі жеке;

2. Жеке адамдар арасындағы;

3. Топтар арасындағы;

4.Жеке адаммен топ арасындағы

Жанжал төмендегі кезеңдерден тұратын процесс ретінде қарастырылады:

• Баскарушылық оқиға;
• Жанжал көздері;

• Жанжалдың өсу мүмкіндігі;

• Окиғаға әсер;

• Жанжал болады;

• Функционалды және дизфункционалды салдар.

Ұйымдардағы жанжалдар:

мәні, табиғаты, фирма қызметшілері жұмысының нәтижелеріне ықпалы

Менеджер алғашқы фазада "шығады және жанжалды басқарады" онда 92% шешіледі, көтерілу фазасында 46%, шың кезеңінде 5,5% -дан төмен, құлдырау фазасында 20% -ға жуық, өсімнің қайталама кезеңінде - 7% -дан төмен, қайталанған шың кезеңінде - 2%-дан төмен дәрежеде көрінеді.

2. Жанжалдардың себептері:

- Ресурстарды бөлу;

- Міндеттердің өзара тәуелділігі;

- Мақсаттардағы ерекшеліктер;

- Құндылықтардағы ерекшеліктер;

- Өмірлік тәжірибедегі, іс-әрекет мәнеріндегі ерекшеліктер;

- Қанағаттанбаушылық коммуникациясы.

Ұйымдағы жанжалдық жағдайларды шешу амалдары

Орындаушыны неғұрлым активті серіктестікке ықыластандыратын ықпал формалары:

• көзін жеткізу, сендіру;

• қызметкерлердің басқаруға қатысуы.

Сендіру әдістері - психологиялық амалдар мен логикалық дәлелдерді қолдану арқылы жұмысшыға ықпал ету. Сендіре алу — жетекшінің негізгі қасиеті. Сендіру әдістері басқа әдістердің, әсіресе әкімшілік және экономикалық әдістердің толықтырулары бола алады.

Сендірудің негізгі формалары: жетекшілердің сөз сөйлеулері, жеке әңгімелесулер, ұйымдық талқылаулар.

• Әңгіме формасына сенім шақыру, әңгімелескен адамның дәлелдемелеріне күдік енгізу, өз көзқарасын баяндау жатады;

• Жоғары тұрған жетекшінің сендіруі - дәлелді қысқа баяндау;

• Түсіндіру - жұмысшыларды ақпараттандыру.

Сендіру табыстағы мына жағдайларға байланысты:

• Дәлелдемелердің реттілігі;

• Басты дәлелдемелерді бөлу;

• Амалдарды қолдау;

• Әдептілікті сақтау;

• Жағдай;

• Сендірушінің сырт әлпеті және мәнері.

2. Өндіруші қызметтің қозғаушы факторы болып экономикалық мүдделер табылады. Экономикалық мұдделер – бұл адамдардың шаруашылық қызметтін қозғаушы күштер, олардың қабілетінің байқалуы. Мүдделер экономикалық процестін қуатты күші болып табылады. Олар қоғамның экономикалық механизімін, қоғамдық өндірісті қозғалысқа келтіреді.

Қоғамның қажеттіліктері өндірушілерді жаңа өнімді, технологияны, жүйені еңгізуге мәжбур ету керек. Мәселе осы қажеттіліктерді алдын ала ескерту және осы өнімді, технологияны, жүйені бірінші болып жасауда. Қоғам қажеттіліктері инновациялық мүмкіндік болғандай адамдардың құндылық өзгерістеріде инновациялық мүмкіндік болып есептелінеді. Адам ой – мақсатын тек қана оның негізгі материалдық қажеттілікпен шектеуге болмайды. Оның талап – тілегі әр түрлі. Адамдар қажеттілігінің ең жоғарғы фундаменті – негізгі материалдық қажеттіліктер болып табылады және оларды тек экономика қанағаттаңдырады.

Адамдар көбінше өздерінің табиғаты бойынша консерватор болады. Олар барша өзгерістерде өздерінің қызығушылықтарын кемсітуді көреді, яғни:

- біліктілігін өзгерту керек немесе мамандығын өзгерту керек;

- жұмыс қийындалады.

- жұмыс көлемі өзгереді, т.б.

Сондықтан ең алдымен адамдарға өзгерістер перспективалары жайлы мүмкінше толық ақпарат беру қажет. Ол түсінуі керек, өзгерістерді еңгізумен байланысты қиыншылықтар келешекте жетістіктерге әкеледі, мысалы:

- жалақы көбейеді;

- жұмысты атқаруда қолайлықтар пайда болады;

- жұмыс жағдайлары жақсарады т.б.

Лэрри Грейнер ұйымдық өзгерістерді басқарудың моделін жасап шығарған. Ол келесі 6 кезеңнен тұрады.

І кезең. Қысым және іздену. Басшы ұйым өзгерісінің қажеттілігін сезіну керек және оны өткізуге дайындалуы қажет. Бұл қысым осы келе жатқан бәсекеге, экономикадағы өзгерістер сияқты сыртқы факторлармен көрсетіледі. Сондай-ақ ішкі факторлардың өзгеруінен де пайда болады, ол өнімділіктің төмендеуі, шығынның өсуі т.б.

ІІ кезең. Делдалдық пен қайта хабардар ету. Басшы өзгеріс қажеттілігін сезінгенімен, проблемаға дәл талдау жасап немесе өзгерісті жүргізе алмайды. Жағдайды объективті түрде бағалау үшін сырттан кеңес қызметкерлері шақырылуы мүмкін.