Введение 19 страница
4-деңгей - сыйластық (жеке жетістіктерден тұрады, айналадағылардың сыйлауы).
5-деңгей - танымдылық.
6-деңгей - эстетикалық.
7-деңгей - өзін-өзі көрсету (тұлға ретінде өсу барысында өзінің потенциалды мүмкіндіктерін жүзеге асыруға қажеттілік).
Басқалары Маслоу пирамидасымен келіскен жоқ. Маслоу перамидасына енбеген қажеттіліктер: жеке маңыздылығына сүйену, материалдық, билік (басқаларға ықпал ету), жетістікке жету қажеттілігі, сәтсіздіктен аулақ болу, болашаққа сенімділік, махаббат, діни қажеттіліктер, т.б.
Физикалық қажеттіліктің 3 негізі қанағаттандыру деңгейін бөлуге болады:
Минималды, орташа, жоғарғы деңгей.
Жетекшілер ынталандырылатын қажеттіліктер жіктемесін Д.Макклеланд дамытты:
1. Жетістікке қажеттілік - бәсекеге тұрақтылық;
2. Үйренушілікке қажеттілік (басқалармен жылы, достық қатынастар);
3. Билік қажеттілігі - басқа адамдарға ықпал ету мен бақылауға қажеттілік, жетекшінің түрлі типтері көрінеді.
Герцбергтің екі факторлары теориясы төмендегі негіздерге жіктеледі:
• Кейбір еңбектік жағдайлар болмауы, қанағаттандырылмауға әкеледі, бірақ олардың болуы күшті мотивацияны құрады. Мұндай жағдайлар қолдайтын және гигиеналық факторлар деп аталады: компания мен басқарма саясаты; жұмысты техникалық бақылау; тікелей жетекшілікпен, бағынушылармен, әріптестермен өзара қарым-қатынас; сыни жағдайларда жұмыс уақытының қауіпсіздігі; еңбекақы, еңбектік жағдайлар, топтағы мәртебе, өз өмірі.
• Екінші жағынан қатысу кезінде мотивацияның жоғарғы деңгейін құратын жағдайлар бар. Бірақ олардың болмауы күшті қанағаттандырылмағандыққа жатпайды. Мотивациялық факторлар адамның ойын назарға қабылдау, жетістік, жауапкершілік жөне дербестілік, даму мүмкіндіктері, өзіне жұмыстан тұрады. Тағы бір маңызды жаңалық: қызметшілер жоғары нормативті болғанда, олар қанағаттанбаушылыққа тұрақты, төзімді болады.
Герцберг пен Маслоу теорияларының арасында ортақ міндеттер болады мотивациялық факторлар өзін-өзі жүзеге асыру мен сыйластыққа байланысты, қолдаушы қауіпсіздік пен әлеуметтік қажеттіліктерге сәйкес.
Күтудің мотивациялық теориясы.Күту - жағдайлардың дамуын жеке болжау. Еңбекте мотивация күтушілерімен түзетіледі. Қанша күш жұмсасам, соншаға ие боламын. Еңбекке жеткілікті мотивация жұмысшының таңдап алуына екеледі деген сенімділікті талап етеді. Менеджер жұмысшының күтулерін ескере отырып, көрсетілген шешімділікті құруға, бекітуге міндетті. Күту теориясы көбінесе Виктор Врумның жұмыстарымен қауым-дастырылады, белгілі бір мақсаттарға жету үшін адам мотивациясының қажетті шарты болып табылатын ак-тивті қажеттіліктер туралы ережелерге негізделеді. Врумның күту теориясы 1964 жылы таңдауды басқару процесі ретінде жасалған. Ол адамды белгілі бір мақсаттарға жетуге қажеттілік емес, таңдап алынған іс-әрекет типі қажеттіліктің қанағаттандырылуына әкеледі, үміт қозғайды деген болжамға негізделген.
Күту теориясындағы маңызды фактор
үш өзара қарым-қатынас болып табылады:
1. Еңбек шығындары мен күткен нәтиже, 3-Р;
2. Нәтиже мен сыйақының қатынастарын күту, Р-3;
3. Сыйақының валенттігі мен құндылығы, В-В немесе Ц.
Үш фактор арасындағы қатынас былайша көрсетіледі:
| Мотивация (М) =(3-Р)+(Р-В)+(В-В) |
Күту неғұрлым жоғарғы нәтижеде қанағаттандырылса, мотивация соғұрлым жоғары.
Әділеттіліктің мотивациялық теориясы. Әділеттілік -құның тамырларындағы дұрыстықты субъективті түсіну, мен үшін немесе біз үшін дүрыстық. Адамдардың өздерінің күштерін, мақсаттарға жетуін қалай бөледі немесе бағыттайтынын түсіндіруді өділеттілік теориясы біледі. Әділеттілік теориясы бойынша адамдар өздерінің алған сыйақыларын жұмсаған күшке қатынасын анықтайды, содан кейін үқсас жұмысты орындайтын басқа адам-дардың сыйақысымен салыстырады. Адамдар әділ сыйақы аламын деп санаса, олар өз жұмысының қарқындылығын төмендетеді. Бұл теория өзін бағалау сынын еңбек қызметін ресми бағалау жүйесіне енгізуге нұсқау береді. Егер салыстыру балансын әділетсіздікке кірістірсе, яғни адам осындай жұмысы үшін әріптестік сыйақы алады деп есептесе, онда адамда психологиялық шиеленіс пайда болады. Қорытындысында бұл қызметшіні ынталандыру, шиеленісті шешу және әділетсіздікті жою үшін дисбалансты түзету керек. Адамдар жұмсалатын күштер деңгейін өзгерту арқылы немесе алынатын сыйақы деңгейін езгертуге тырысу арқылы өзінің әділеттілігін қалпына келтіре алады. Осылай, басқалармен салыстырғанда ақшаларының мөлшері аз деп есептеген қызметшілер жұмысты қарқынсыз істеуді бастауы мүмкін немесе сыйақы жоғарылатуға тырысады. Оларға аса жоғары сыйақы береді деп есептейтін қызметшілер жұмыстың қарқындылығын қалпында ұстауға немесе тіпті жоғарылатуға тырысады. Адамдар оларға аз төлейді деп саналса, қарқынсыз жұмыс істей бастайды деп зерттеу көрсетеді. Егер аса жоғары төлейді деп есептесе, олар өзінің іс-әрекеті мен қызметін өлшеуге бейім болмайды. Әділеттілік белгілері адамдарды бекітеді. Бұл түсінік қатысты, өзгермелі, жеке-психологиялық немесе әлеуметті психологиялық. Мысалы: Жапонияда еңбекақы реттелген (әділеттік сұрақтары пайда болады).
Әділеттілік теориясының басқару тәжірибесі бойынша басты қорытындысы адамдар әділетті сыйақы аламын деп есептесе, олар жұмыстың қарқындылығын төмендетіп алады. Кейбір ұйымдарда қызметшілердің төлем сомаларын жасыру олардың еңбегі әділетсіз бағалануда деп сезіну мәселесінің пайда болуына әкеп соғады.
Лайман Портер және Эдуард Лоулер кешенді іс жүргізетін мотивация теориясын жасады, бұл теорияда күту теориясының элементтерін әділеттілік теориясына біріктіреді.Негізгі түсініктер: күш жұмсау, қабылдау, алынған нәтиже, сыйақы, қанағаттану дәрежесі.
Портер-Лоулер үлгісі бойынша қызметшімен жеткен нәтиже 3 факторға байланысты: жұмсалынған күштер; адамның қабілеті мен мінез ерекшеліктері; еңбек про-цесінде мақсаттарды сезіну.
Мотивацияның әр түрлі теориялары нақты басқару амалдарының елеулі жақсартылуына ықпал етеді. Осылай "еңбектің байытылуының" түрлі идеялары және оны ұйымдық күшке тарту пайда болды, аяқталған қызметтің ресми бағалау жүйелері жасалады.
Тиімді материалды ынталандарумен қамтамасыз ету принциптері. Отандық жетекшілер еңбекақыны ақша арқылы мотивация деп есептейді.
| Тезис | Түсініктеме |
| 1.Еңбек үшін материалдық сыйақы жұмысшылармен жеткілікті түрде бағалануы керек | Мақсат - қанағаттанбаушылықты еңбекақымен жою. Адам әрқашан көпті қалайды, бірақ «бұл да жаман емес» деп есептейтін мезет те болады |
| 2Сыйақы еңбек нәтижелеріне байланысты болуы керек | Max - көбінесе қол жете білмейтін бағдарлама, біраң оған тырысу керек. Еңбек нәтижелерімен байланысты емес ақшалар ынталандырмайды |
| 3. Жұмысшы еңбекақы мен нәтиженің байланысын сезінуі керек | Ол оған ақшаны не үшін төлейді, неге тырысу керек екенін білуі керек. Егер ақша бірден жұмыстың аяғында берілсе, тамаша |
| 4. Сыйақы шарттары алдын ала хабарлануы керек | Мұнда жұмысшы не үшін күресетінін біледі. Нәтижені төлеу кескіні анық және толық реттелген болуы керек. Оны жазып, қызметшінің мәліметіне жеткізілуі керек, адамдарда қалыптылықты сезіну мен болашаққа сенімділігі болуы үшін жиі өзгерістерге ұшырау керек. |
| 5. Сыйақы көлемі қорытындыға емес, жеке нәтижеге байланыоты болуы керек | Егер берілген принцип бұзылса, тырысатындар үұыпсыздыұ үшін жауап береді. Жеке салымды есепке алу ұзақ мерзімі үшін жіберу мен жетістіктер нәтижесінде жұмысшы рейтингісін енгізу қажет және ұжымдық шартты рейтингіге сәйкес болу керек. 2-деңгейден бас тартып 1-деңгейге өту керек (Жапония) |
| 6. Сыйақыны жариялау керек | Сыйақыны «қараңғылап» беру әділетсіздік сезімін тудырады, демек қанағаттандырылмауы кедергі болады, еңбекақының еңбек нәтижесімен байланысын сезінуге кедергі жасайды. Нәтижеде екі деңгейдің де мотивациясы төмендейді. |
Еңбек жагдайының еңбекке қатысуына ықпалы.Еңбектік жағдай — жұмысшы санасындағы еңбекпен байланысты ойлардың жиынтығы:
• еңбекақы;
• басқару стилі (басқарушымен қарым-қатынасы);
• басқарушымен, әріптестермен, бағынушылармен қарым-қатынасы;
• еңбектің жағдайы және ұйым;
• өсім мүмкіндігі (мансап, еңбекақы);
• жұмыстың мекен-жайға жақындығы.
Жұмысшы еңбектің жағдайын қалай бағалайды:
• жұмысшы мен еңбектің жағдайын бағалау;
• еңбектік жағдаймен қанағаттанушылықтың жоғарылығы;
• жағдайды сақтауға тырысу.
Толық емес немесе толық қанағаттанбаушылық:
• жағдайды өзгертуге жартылай тырысу;
• еңбек активтілігін толығымен төмендету.
Жоғарғы еңбекақы жұмысшыны ынталандырмайды:
• жұмысшы не үшін жұмыс істеп жүргенін, күресетінін білуі керек;
• қанағаттандырылмаушылықты болдырмау керек.
Мотивацияның тиімділігі үшін керек:
• еңбек жағдайының қанағаттанбаушылығын іздеу;
• жұмысқа ынта салу.
Дилемма - марапаттауға тырысу немесе нәтиже. Жетекші осы дилемалармен жиі кездеседі. Тырысу керек, біраң субъективті бағаланады, ал нәтиже маңызды және объективті. Нәтижеге сыйақы беріледі, ал тырысу марапатталады: сыйақы беру материалды, марапаттау адамгершілікті сипаттайды.
Жұмысшылар мотивациясындағы кадрлар бөлімінің рөлі.Кадрлар бөлімі жоғарғы басқару звеносында орын алған. Ол компанияға қасиетті болып табылатын принциптерді сақтаушы. Үш принцип - жеке адамды сый-лау, өміршілдік жұмысбастылық, жұмысшылардың біркелкі мәртебесі болып табылады.
22 -тақырып. Менеджментт жүйесіндегі бақылау.
1. Басқарудағы бақылаудың объективті қажеттілігі
2. Бақылау процесі
1. Бақылау- бұл ұйымның мақсатқа жетуін қамтамасыз ететін процесс.
Бақылау не үшін қажет?
• Анықсыздық факторының маңыздылығы соншалық, сыртқы орта ықпалын анықтау үшін қажетті механизм дайындалып, бейім тұру керек.
• Дағдарысық жағдайлардың пайда болуын ескерту. Бақылау функциясы - бұл мәселелерді анықтауға және ішкі жағдайлар дағдарысқа айналып кетпейтіндей ұйымның қызметін сәйкесінше түзетуге мүмкіндік беретін басқару сипаттамасы.
• Жетістікті қолдау. Мақсатқа жетуге ұйым қызметінің қандай бағыттары неғұрлым тиімді көмектесетінін анықтау.
• Бақылаудың кеңдігі. Бақылау - басқарудың маңызды және күрделі функциясы. Әрбір жетекші - міндеттемелердің бөлігі, оны тұрақты түрде жүзеге асыру керек.
Тәжірибеде бақылаудың мына түрлері бөліп көрсетіледі:
• Алдын ала болжау;
• Ағымдық;
• Қорытынды.
Жоспарлауды, құрылым құруды бақылауға сирек жатқызады, бірақ олар ұйымның қызметін алдын ала бақылауды жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
1. Алдын ала бақылауоперацияның басталуына дейін жүзеге асырылады. Алдын ала бақылаудың басты құралдары - белгілі бір ережелерді, процедураларды жүзеге асыру. Ұйымдарда алдын ала бақылаудың 3 ауқымды түрі қолданылады:
• адамдық ресурстарды басқару;
• материалды ресурстарды басқару;
• қаржылық ресурстарды басқару.
2. Ағымдық бақылаутікелей жұмыс барысында жүзеге асырылады. Ағымдық бақылаудың объектісі - бағынушы жұмысшылар, олардың жұмысы дағдылы тексеріліп отырады, пайда болған мәселелер талқыланады және ұсыныстар көзделген жоспарлардан ауытқуға жол бермейді. Ағымдық бақылауды жүзеге асыру үшін кері байланыс, алынған нәтижелер туралы мәліметтер қажет. Жүйе "шығыста" талап етілетін сипаттамаларға жету үшін "кіруге" ықпал етеді. Кері байланыстың барлық жүйелері мыналар арқылы сипатталады:
• Мақсаттар;
• Сыртқы ресурстарды қолдану;
• Сыртқы кірістерді ішкіге құру;
• Көзделген мақсаттардың ауытқуын бақылау;
• Ауытқуларды мақсатқа жетуді қамтамасыз ету үшін түзету.
3. Қорытынды бақылау бейім болу үшін кешірек жүзеге асырылады.
2 маңызды функцияға ие:
• жоспарлауға қажетті ақпарат беру;
• мотивацияға көмектесетін ақпарат беру.
2. Бақылау процесі стандарттарды бекітуден, нақты жеткен нәтижелерді өлшеуден және нәтижелер бекітілген стандарттардан ерекшеленген кезде түзетулер енгізуден тұрады. Бақылау - өз дамуында өндірістік циклмен сәйкес үздіксіз процесс. Ол 3 негізгі кезеңнен тұрады:
Бақылау процесі келесі кезеңдерге бөлінеді:
| 1. Стандарт- тар жасау | 2. Нәтижелерді | 3. Қажетті шаралар қабылдау | ||
| Стандарттар-мен салыстыру |
1-кезең бақылаудың жоспарлауға жақындығымен сипатталады. Стандарттар — нақты мақсаттар, өлшеуге болатын прогресс. Бұл мақсаттар жоспарлау процесінен шығады. Бақылау стандарттары ретінде қолданылатын мақсаттар екі маңызды қасиеттерді ажыратады:
• уақытша шеңберлер;
• жұмыстың орындау дәрежесін бағалауға болатын нақты белгілер.
Нақты белгі және белгілі бір уақыт кезеңін нәтижелік көрсеткіштері деп атайды. Олар мақсаттарға жету үшін не алу керектігін дәл анықтайды. Нәтижелілік көрсеткіштері жетекшіге нақты жасалған жұмысты жоспарланған жұмыспен сәйкестендіруге мүмкіндік береді. Пайда, сату көлемі және т.б. тәрізділердің көлемі үшін нәтижелілік көрсеткіштерін бекіту жеңіл. Бірақ мақсат ретінде адамгершілік деңгейін жоғарылатуды сандармен көрсету өте күрделі, кейде мүмкін емес, мұндай жағдайда жанама көрсеткіш қолданылады, бірақ ол басқа да айнымалыларға байланысты. Бақылау үшін көрсеткіштің болмауы белгісіздік бойынша басқаруға әкеледі. Нәтижелік көрсеткіштерін НИОКР-ға бекіту өте күрделі.
Бақылау процесінің 2-кезеңі - нақты жетілген нәтижелерді бекітілген стандарттармен салыстыру. Менеджер стандартпен нәтижелердің сәйкестігін анықтауы тиіс:
• ауытқулар масштабын анықтау;
• нәтижелерді өлшеу.
Ақпаратты беру және оның бағасы. Нәтижелілік көрсеткіштері анық бағыт береді, бірақ әрқашан ауытқулар болуы мүмкін, басқару жүйесінің жақсы стандарты мақсаттар параметрлерінің нақты жетістіктерінен тұрады. Жіберілуі мүмкін ауытқулардың масштабы - үрей тудырмайтын нәтижелердің стандарттан ауытқуы.
Нәтижелерді өлшеу бекітілген стандарттарды қаншалықты сақтауға болатынын анықтауға мүмкіндік береді:
• өлшеу бірлігін таңдау;
• жылдамдық;
• жиілік;
• қызметпен келісілген өлшеудің нақтылығы.
Ақпараттың таратылу тиімді бақылауды қамтамасыз етуде маңызды рөл атқарады. Жұмысшыларға нәтижелер мәліметтерін жеткізуді қамтамасыз етеді. Ақпарат қызметшілермен нақты қабылдану керек, яғни стандарттарды бекітушілер мен оны орындаушылардың арасындағы байланыс қамтамасыз етілуі керек. Ақпарат объективті болуы керек.
Қорытынды кезең алынған нәтижелер туралы ақпараттың бағаларын салыстырумен сипатталады. Зерттелетін құбылысты балама сипаттайтын және шешім қабылдайтын ақпарат маңызды болып табылады.
Бақылау процесінің 3-кезеңі. Менеджер 3 іс-әрекет желісінің біреуін жасауы керек:
• Ештеңе қабылдамау. Бақылаудың басты мақсаты -ұйымның қызметін жоспармен сәйкес жүзеге асыру.
• Ауытқуларды жою. Түзетудің қажеттілігі ауытқудың себебін жоюмен негізделеді. Өлшеу барысында масштабтың стандарттан ауытқуының бекітілуі керек және ауытқу шешімі нақты көрсетілуі керек. Түзетудің мәні -себепті анықтап, ұйымның дұрыс қозғалуына қайтуына жету. Мұндай қозғалыстар жүйенің ішкі айнымалыларының өзгерістері болуы мүмкін.
• Стандарттарды қайта қарастыру.Барлық белгілі ауытқуларды жоймау керек. Кейде стандарттардың өзі нақты болмауы мүмкін, өйткені олар жоспарларға негізделеді, ал жоспарлар — болашақтың болжамы.
Адамдар бақылаудың ажырамас бөлігі болып табылады. Бақылау процедурасын жасауда менеджер адамдардың іс-әрекетін назарда ұстауы керек.
Бақылау функцияларының тиімділігі. Бақылау сыртқы және ішкі беймәлім оқиғалармен күрес үшін қажетті. Бақылау дағдарыстық оқиғалардың пайда болуын ескертеді. Бақылау жетістікті қолдау үшін қажетті.
Тиімді бақылаудың сипаттамалары:
• Бақылаудың стратегиялық бағыттылыгы, яғни ұйымның жалпы басылымдықтарын сипаттау және оларды қолдау.
• Нәтижелерге бейімделу. Бақылаудың соңғы мақсаты - ақпаратты жинау, стандарттар бекітумен мәселелерді анықтау емес, ұйым алдындағы міндеттерді шешу. Нәтижесінде бақылау ұйым қалаған мақсаттарына жеткен кезде және болашақта өміршеңдікті қамтамасыз ететін жаңа мақсаттарды құруға жағдайы болған кезде тиімді болып табылады.
• Іске сәйкестігі. Бақылау тиімді болу үшін қызметтің бақыланатын түріне сәйкес болуы керек. Ол маңыздыны бағалап, өлшеуі қажет.
• Бақылаудың өз уақытында болуы жоғарғы жылдамдықта және оның іс-әрекетінің жиілігін емес, бақыланатын құбылысқа балама құбылысты сәйкес өлшеуді немесе бағалауды жүргізу арасындағы уақытша интервалға байланысты. Неғұрлым сай уақытша интервалдың маңыздылығы негізгі жоспардың уақытша шеңберімен, алынған нәтижелерді тарату мен өлшеуді жүргізу шығымдарымен және өзгеріс жылдамдықтарымен анықталады.
• Бақылаудың икемділігі. Бақылау жоспарлар тәрізді шеткілікті икемді және өзгерістер арқылы қалыптасатын болу керек.
• Бақылаудың қарапайымдылығы. Тағайындалған мақсаттар көзқарасы бойынша қарапайым бақылау неғұрлым тиімді бақылау болады. Бақылаудың қарапайым әдістері неғұрлым аз күш салу мен үнемділікті талап етеді. Өте көп бақылау әдісі күнделікті тәртіпсіздікке, ретсіздікке әкеледі. Бақылау тиімді болу үшін бақылау жүйесімен өзара қозғалыстағы адамдардың мүмкіндіктерімен және қажеттіліктерімен сәйкес болу керек.
• Бақылаудың үнемділігі. Кез келген бақылау мақсаттарға жетуге қарағанда артық тұрса, оқиғаны, жағдайды бақылауды жақсартпайды, жұмысты алдамшы жолға бағыттайды, бұл бақылаудың жоғалуының бір синонимі болып табылады.
• Бақылауға барлық қызметшілерді тарту керек, өйткені жақсы бақылау өзін-өзі бақылау болып саналады. Бақылаудың сенімділігін жоғалту үшін қызметші міндеттерінің шегін кеңейту керек.
Бақылауды тиімді және көрнекті жасауға тырысу қателерді белгілеуге емес, оларды жоюға байланысты.
Бақылаудың мүмкін болатын жайсыз салдарлары:
• Бақылауға бейімделген іс-әрекет, яғни мақсатқа жету емес, бақылау талаптарын қанағаттандыру;
• Бақылауды қолдануға қажетсіз ақпаратты алу.
Жайсыз салдарларды кездестірмеу үшін іс-әрекет туралы ғылым тиімді бақылауды жүргізу үшін төмендегі нұсқауларды береді:
• Қызметшілермен қабылданатын мағыналы стандарттарды бекіту;
• Екі жақты қарым-қатынасты бекіту;
• Аса жоғарғы бақылауды болдырмау;
• Қатаң, бірақ жетуге болатын стандарттарды бекіту;
• Стандарттарға жету үшін марапаттау, сыйақы беру.
Жұмысшыларды бақылау өлшемдері. Бақылау өлшемі арқылы жиі немесе сирек параметрлердің аз немесе көп көлемін және нақтылығы бар ақпаратты бақылауға болады. Тереңдеген сайын шығындар көп болады. Бақылау өлшемі: жиілік, тереңдік (өлшем дәлдігі), көлем.
Жұмысшылады бақылаудың көп формаларымен шектен тыс бақылаудың қажеті жоқ. Артық бақылау бағынушылардың назарын төмендетеді. Бұл қалаған нәтижелерден елеулі ауытқуларды жою үшін немесе ескерту үшін керек пе? Жетекшілердің интуицияларында оқиғалы бақылау минималды дәрежеде жұмысшыларды ынталандырады. Бақылаудың ақылға сай өлшемі тиімділік арқылы жүргізіледі.
Бақылау қызметіне маңызды болып табылатын тиімді бақылау сипаттамалары:
• бақылаудың стратегиялық бағытталуы;
• нәтижелерге бейімділік;
• іске сәйкестілік;
• бақылаудың өз уақытында болуы;
• бақылау икемділігі;
• бақылаудың қарапайымдылығы;
• бақылаудың үнемділігі;
• халықаралық деңгейдегі бақылау.
Басқару функцияларының арасындағы жоспарлау және бақылау функциялары өзара байланысты. Бақылау үшін де, жоспарлау үшін де нақты, дәл, өз уақытындағы, оны алу шығындарына қатысты тиімді ақпарат қажет.
Ақпарат ресми және бейресми жолдармен алынады. Неғұрлым басым және оперативті ақпарат ресми жолмен алынған ақпарат болып табылады. Қажетті ақпараттың ауқымы кең және тез өзгереді, яғни кез келген фирманың ресурстары қозғалыста болады (тауарлық жоспардың, қолма-қол ақшасының, кіріс және шығыс ордерлерінің түрлі көлемі).
Ақпараттың әкімшілік тиімді шешімдерді қабылдай алуы үшін және ұйым ісін жетістікті жүргізу үшін жеңу ақпаратты-басқарушылық жүйенің (АБЖ) мақсаты болып табылады.