Управление кризисными ситуациями в процессе реализации PR- проектов.

Управление с целью предотвращения кризисных ситуаций.

Классификация кризисов

Типы кризисов	Разрушительные Катострофические – внезапные человеческие жертвы и разрушения	Неразрушительные Неожиданные угрозы, но потери если случаются, отсрочены
Природные	Землетресения, лесные пожары, ураганы и т.д.	Засухи, эпидемии и т.д.
Преднамеренные	Акты терроризма, в том числе умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности	Угрозы использования взрывчатки, отравления продуктов, насильственных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и др. злонамеренные действия
Непреднамеренные	Взрывы, пожары, отравления, др. аварии	Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства

 

Приведенная типология, особенно выделение кризисов, выходящих за пределы природного происхождения, предусматривает разно­образную стратегию и тактику отношения к ним и применение опре­деленных методов управления ими. Другими словами, в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздейст­вующих на динамику их развития, каждая организация в со­стоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов обществен­ного происхождения, в которых она может оказаться. А это означает, что можно предусмотреть систему мер, направленную на их профилактику.

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум. Исходя из длительности развития кри­зисов, они выделяют следующие возможные сценарии:

· Неожиданные (внезапные) кризисы. Это наиболее сложный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подго­товки и планирования. Сюда можно отнести авиакатастрофы, порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетря­сения, панику. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана дей­ствий, который позволил бы избежать недоразумений, пре­пирательств и неоперативности реагирования.

· Назревающие (возникающие) кризисы. Они дают больше времени для изу­чения и планирования, однако могут моментально разразить­ся после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, существенные злоупотреб­ления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на го­сударственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить, высшее руководство предпринять корректи­рующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

· Непрерывные (постоянные) кризисы. Они могут длиться месяцами или го­дами, несмотря на усилия по их разрешению. Вне пределов контроля PR, например, могут нахо­диться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста.

Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительности предоставляет PR- специалистам дополнительные возможно­сти подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и основательно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. В условиях любого кризиса фактор времени всегда остается ключевым. Поэтому классификация кризисных ситуаций именно по этому признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана последователь­ных логических действий PR – специалистов с учетом различной длительно­сти кризисов.

Английский специалист по PR Сэм Блэк предлагает еще один подход к типологизации кризисов с учетом тех неприятно­стей, которые они способны причинить конкретной организации. Он в определенной степени делает попытку перейти от общей типологизации кризисов по родовому признаку к такой их классификации, которая непосредственно приближена к содержанию и сфере деятельности организации. С. Блэк делит кризисы на «известное неизвестное» и «неизвестное неизвестное».

Кризисы типа «известное неизвестное» - это кризисы, возникающие в силу самой природы предприятия или службы. Так если компания, к примеру, производит автомобили или техническое оборудование, она в любой момент может столкнуться с необходимостью «отзыва продукции». В химической промышленности и производстве радиоактивных веществ постоянно присутствует опасность утечки химических или радиоактивных элементов. «Во всех этих и множестве подобных им случаях известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда».

Второй тип кризисов – «неизвестное неизвестное» – это катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть. Это может быть порча продукции, нарушение технологии, несущее угрозу отравления и человеческих жертв. Примером может служить довольно известная в Америке история с «Тейленолом» (Tylenol). В США в 1982 г. кто-то добавил цианистый калий в это популярное средство от головной боли, и несколько человек скончались.

Для понимания сущности связей с общественностью в кризисных ситуациях важно сравнить его с такой областью менеджмента как «crisis management». Так же как и «crisis management», связи с общественностью являются системой управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин, однако эти действия связаны, прежде всего, с управлением коммуникациями и в отличие от ««crisis management» они не предполагают инициирование и использование конфликтов для решения внутренних и внешних проблем организации (т.е. конфликтное управление).

Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникновению критических ситуаций, организация должна проводить соответствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения проблемы. С этой целью американскими специалистами по PR в 70-х годах ХХ в. был разработан и описан процесс управления проблемами. Сам термин «управление проблемами» принадлежит Ховарду Чейсу (Чейзу), так сформулировавшему его суть: «Управление проблемами — это способность понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции планирования стратегии и тактики, все мастерство PR достижению единственной цели — активному участию в разработке политики по отношению к общественности, от которой зависит судьба людей или института».

Процесс управления проблемами, по его мнению, охватывает пять последовательных шагов.

1. Идентификация проблем особенно важных для организации.

2. Анализ воздейст­вия каждой из проблем на конкретные группы общественности.

3. Поиск альтернативных вариантов действий по разрешению проблемных ситуаций.

4. Разработка и воплощение в жизнь программы организации по расширению влияния на приоритетные группы общественности и налаживанию с ними контактов.

5. Оценка результатов выполнения программы с точки зрения достижения целей организации.

В развернутом виде процесс управления проблемами содержит следующие элементы:

· Предвидение проблем, определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности организации / личности. Как правило, процесс управления про­блемами требует их предвидения за 1,5—3 года до возможно­го перерастания в кризис. Это еще не планирование мер по преодолению кризиса и не планирование выхода из кризиса, а предкризисное прогнозирование.

· Селективная идентификация (отбор) проблем. Ресурсы организации ограничены и одновременно она может заниматься разрешением лишь нескольких проблем. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять управле­ние проблемами, в центре внимания все время нужно держать от 5 до 10 конкретных приоритетных «проблемных зон», особенно тех, которые являются жизненно важными для организации.

· Внимание к сильным и слабым местам. Большинство возникающих проблем, с одной стороны, помогают вскрывать слабые стороны, а с другой, — раскрывают новые ре­зервы организации. Важно не только выявлять, но и научиться эффективно использовать вновь открывшиеся потенциалы.

· Планирование, обусловленное воздействием внешних факторов. Выбор приоритетных направлений работы в данном случае диктуется, прежде всего, внешними, а не внутренними факторами. Именно этим управление проблемами отличается от обычного подхода к стратегическому планирова­нию, которое в значительной мере определяется внутренними проблемами и задачами организации.

· Ориентация на получение пользы. Несмотря на то, что многие люди расценивают управление проблемами как ожидание кри­зиса, однако настоящей его целью должна быть защита органи­зации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации факторов, представляющих угрозу тем преимуществам, которыми она располагает.

· Составление графика действий. Общий процесс управления проблемами, предусматривающий идентификацию и упоря­дочение возникающих проблем, точно так же должен предла­гать и общую политику, программы и график разрешения этих проблем. Составление графика действий предполагает формирование команды «экстренного реагирования» (это специальная группа, основными задачами которой является реализация разработанных программ, направленных на разрешение проблем на стадии их возникновения, и подготовка к действиям в случае возникновения кризисной ситуации).

В условиях кризиса эта команда является основным представителем организации во взаимодействиях с различными группами общественности и соответственно принимает следующие решения:

1. Содержание коммуникаций, с учетом когнитивной составляющей (понимание того, что происходит) и адаптивной составляющей (что нужно делать?);

2. Способ организации коммуникаций с различными целевыми группами;

3. Время передачи сообщений.

· Обеспечение поддержки со стороны руководства. Поскольку PR- отдел бессилен что-либо сделать без доверия и ува­жения со стороны высшего руководства организации, по­стольку и процесс управления проблемами должен осуществ­ляться при его поддержке. Без санкций основного руководи­теля одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно.

Если организация при помощи процедур управления проблемами не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на пред­кризисном этапе, она должна прибег­нуть к новым действиям, обеспечивающим выход из кризисной ситуации. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Непрофессиональные действия не только повлияют на репутацию ор­ганизации, но и принесут ей значительные материальные потери или полное разорение.

Следует учитывать, что существует два аспекта управления в условиях кризиса. Первый аспект касается реального разрешения кризиса. Если деятельность кампании связана с производством, то этот вид управления должен осуществлять главный инженер или исполнительный директор. Вторая часть — это коммуникационная составляющая кризиса. Этими вопросами как раз и занимаются PR – специалисты. Их основная цель - это сохранение благоприятно настроенного общественного мнения, которым организация располагала до кризиса, и сдерживание отрицательного общественного мнения, в целом или в отношении определенной группы, чтобы оно не превысило уровень до кризиса.

Однако прежде чем говорить о тех принципах, которые должны стать основными в работе PR- специалистов, рассмотрим типичную схему развития кризисной ситуации (по Ф. Сейтелю).

1. Неожиданность возникновения кризисной ситуации. Разразившийся кризис каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто PR- специалисты узнают о неприятностях, когда к ним обращаются представители СМИ с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.

2. Недостаток информации. Как правило, у всех организаций существует более или менее стабильный объем информации, которым они регулярно обмениваются по нала­женным и зафиксированным каналам связи со средствами массовой информации. При возникно­вении кризисной ситуации в кратчайший срок потребность в информации увеличивается в де­сятки и сотни раз. К такому резкому повышению интереса общественности к определенному собы­тию компания не готова, и это приводит к разру­шению отлаженной системы внешних коммуни­каций.

3. Нагнетание обстановки. Кризис нарастает. Регулирующие органы пы­таются выяснить, что происходит. В условиях не­достатка информации появляются всевозможные слухи. Проблемой начинают интересоваться госу­дарственные органы. Организация стремится предпринять какие-то действия по исправлению ситуации и восстановлению контроля над собы­тиями.

4. Потеря контроля. Компания полностью теряет контроль ситуацией. Множество событий происходит одновременно. Объективная информация отсутствует. Все больше участников вовлекается в разбор ситуации.

5. Усиление внешнего контроля над компанией. Государственные органы обеспокоены ситуацией. В организацию направляют внешних экспертов. Действия организации под усиленным контролем. Средства массовой информации используют слухи. Эксперты, политики дают различные комментарии происходящим событиям.

6. Блокирование работы компании. Все действия и операции компании находятся под контролем, она окружена как бы со всех сторон. Самым простым, хотя не всегда наиболее рациональным выходом в данной ситуации является молчание.

7. Паника. Это — наиболее сложное состояние. В такой ситуации очень трудно убедить руководство компании предпринять немедленные действия.

Такова общая схема развития событий, хотя конечно следует учитывать, что каждый конкретный кризис развивается по-своему. Но каков бы не был кризис, необходимо как можно на более ранних этапах выйти из него.

При организации PR – деятельности также необходимо учитывать особенности восприятия информации в условиях кризиса.

· Для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины:сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж и опасна — бывает и хуже. Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя обществен­ность об имеющихся на данный момент критериях допустимостикаких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что ваш завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая до­бавляет, что у завода Вэти выбросы больше, а у фабрики С — меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допусти­мых выбросов. Другими словами, если вы сами не доведете эту информа­цию до широких масс, о ней могут никогда не узнать и ваши затраты, на­пример, на создание очистных сооружений останутся неоцененными общественностью.

· Для оценки информации важно соотношение риска и выгоды.Если риск «весит» больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И, наоборот: об опасности в целом или ее отдель­ных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

· Люди привыкли воспринимать негативные события личностно,в то время как информация во многих случаях ори­ентируется на их усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Но если в разговоре о детском лекарстве вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не ста­нет покупать вашего лекарства, поскольку реально представит себе, что этим тысячным вполне может стать ее ребенок.

· В условиях кризиса весьма важна последовательность информационно-технологических действий.Так, прежде чем что-то разъ­яснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевать доверие к себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах, проде­монстрировать, что компания готова идти даже на материальные из­держки во имя общественного благополучия. Так, в 1995 году из-за технических неполадок модели погиб француз — владелец автомобиля «Опель Астра». Корпорация «Дженерал моторс Юроп», куда в качестве филиала входил «Опель», тут же начала кампанию информирования клиентов о бес­платной проверке всех автомашин данной модели (только во Франции их число со­ставило 90 тыс.). Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей показали: целевые аудитории восприняли действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них.

Катлип С.М., Сентер А.Х.. Брум Г.М. называют следующие ошибки, которые может допустить организация в условиях кризиса.

1. Нерешительность, сомнения, что создает у целевых групп общественности ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2. Замалчивание, что говорит о нечестности со стороны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают, а не уменьшают напряжение.

4. Увиливание, которое создает новые проблемы.

5. Разглагольствование, которое лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано непосредственно с делом.

6. Конфронтация, которая дает другим повод для нагнетания обстановки.

7. Судебное разбирательство, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и еще больше провоцирует на борьбу.

Поведение в кризисной ситуации

На протяжении первых наиболее крити­ческих после возникновения кризиса часов первоочередными явля­ются два вопроса: «Что делать?» и «Что говорить?». Смыслом деятельности PR – специалиста должно стать не простое реагирование на развитие кризиса, а разра­ботка стратегии его сдерживания и опережения. Чтобы избежать дальнейшего углубления PR-кризиса, организация должна как можно скорее оценить ситуацию, определить наиболее уязвимые места в ней, обратив особое внимание на возможную угрозу жизни людей и опас­ность загрязнения окружающей среды. Необходимо не просто наблюдение за слабыми местами, но и оценка их с точки зрения заметности и возможности привлечь к себе чрезмерное, эмоционально окрашенное внимание. Если подобных мест несколько, их следует проранжироватъ в зависимости от степени значимости. Очень важно предусмотреть сценарии веро­ятного развития кризисных событий и заранее подготовить проекты сообщений и заявлений.

Затем организация должна приступить к практическим действиям, направленным на обуздание и преодоление кризисной ситуации. Специалисты по PR рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. Майкл Реджестер в книге «Овладение кризисной ситуацией» формулирует этот шаг таким образом: «Имей свою версию». Определение собственной версии (или позиции) это ключевой шаг в любом управлении кризисами: от того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении субъектов вовлеченных в кризисную ситуацию. Собственная версия – это хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Как образно заме­тил Д. Фергюсон, главная привилегия, которую получает компания, вовремя вме­шавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса, - это возможность дать проблеме имя: «Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти». Версия — это и есть имя проблемы.

По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компа­ния вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение, скорее всего, при­мет позицию СМИ и поверит в обвинения. В общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.

2. Привлечь к активным действия высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кри­зиса. Руководитель не должен только сидеть в кабинете и да­вать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в крити­ческих местах, появляться на публике.

3. Организовать присутствие на месте событий. Руководи­тели обязаны появляться там, где ситуация наиболее критиче­ская. Когда в 1984 году произошел взрыв на химическом за­воде компании «Юнион карбайд» в Бхопале, унесший жизни тысяч людей, глава этой компании немедленно вылетел из США в Индию на место происшествия. Его присутствие там показало, что компания глубоко скорбит по поводу трагедии. С другой стороны, когда в марте 1989 г. в районе Аляски вылилась нефть из танкера компании «Exxon», последняя проиграла свою PR- битву после того, как ее глава заявил, что у него есть более важные дела, чем лететь на Аляску. Отсутствие главы компании на месте происшествия может быть расценено как бездушие или как неспособность компании справиться с урегулированием кризиса. Хотя на месте тривиального события уместнее будет присутствие менеджера среднего звена, иначе значение кризиса может быть преувеличено как для СМИ, так и для служащих компании.

4. Активизировать поддержку со стороны «третьих лиц». Организация должна заручиться поддержкой своей по­зиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специа­листов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими пол­номочиями.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризи­са нужно срочно назначить человека, отвечающего за распро­странение информации, и сформировать команду для обеспе­чения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, упол­номоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой ин­формации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызы­вающе. Они готовы опуститься до любого уровня, лишь бы получить информацию. Однако негативное отношение к работникам СМИ может только усугубить ситуацию. Нужно воспринимать журналистов как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это воз­можно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации за­частую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание, прежде всего, на сообщениях, информирующих о тех шагах, которые предпринимает организация для преодоления кризиса, и о том, как планируется действовать в дальнейшем.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку проте­кания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, по­ставщиков, инвесторов, а в случае необходимости – и других групп общественности, проверять, срабатывают ли информаци­онные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вно­сить соответствующие коррективы.

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса— «не замы­каться, если случилась беда». В большинстве случаев первое, что приходит в голову руководству, это: «Давайте подождем, пока прояснится ситуа­ция». Однако молчание вызывает подозрение в том, что организация уже приняла какое-то решение. Это раздражает средства информации, и проблема еще больше усугубляется. Когда же информация предоставляется быстро, она, как правило, ос­танавливает расползание слухов и успокаивает общественно­сть.

Кроме того, для эффективной коммуникации необходимо определить целевые группы общественности, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Конечно, в конкретных ситуациях полный перечень этих групп будет различным, но, как правило, у организации должна быть информация, предназначенная:

· обществу в целом (через средства массовой информации);

· третьим лицам или организациям, так или иначе связанным с компанией (например, акцио­неры, инвесторы, дистрибьюторы, банки);

· государственным структурам;

· финансовым и фондовым аналитикам, рейтинговым агентствам, биржам;

· сотрудникам предприятия.

При этом содержание информации должно ос­таваться одним и тем же, но форма ее подачи, не­обходимые акценты должны зависеть от вида конкретной контактной целевой группы, с которой компания в данном случае имеет дело.

Антикризисная ситуация. Антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непос­редственно целевым группам информации обеспечивается не только ее конкретностью, но и доведением до общественного со­знания и прочным закреплением в нем четко запрограммированных тезисов:

· создан антикризисный комитет или иное формирование для за­щиты интересов потерпевших;

· приняты необходимые решения, по которым исполнение и глас­ность работы жестко отслеживаются;

· предложен проект, предусматривающий значительные улучше­ния; по этому поводу организованы специальные общественные мероприятия;

· видные деятели, рядовые граждане, широкие слои общественно­сти высказались в поддержку компании;

· существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации;

· планы компании на перспективу существенно обновлены;

· действуют программы поддержки потерпевших.

Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию, сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж организации или проекта в глазах ею персонала, партнеров и потреби­телей товаров иди услуг.