Особенности стратегии роста крупных фирм.

Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка на существующем направ­лении деятельности либо распространить свою деятельность на несколько отраслей, т. е. осуществить диверсификацию. В последнем случае фирма может диверсифицироваться как в смежные (родственные) отрасли, так и совершенно новые; как в незначительных масштабах, так и в больших.

Стратегия специализации, т. е. концентрации на одном виде биз­неса может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы, пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной отраслью. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недо­статков. Основные стратегические преимущества специализации:

- масштаб производства может привести к высоким темпам роста фирмы;

- исключается неопределенность миссии;

- внимание концентрируется на достижении соответствия изменениям отрасли, технологий, потребностей клиентов;

- упрощается процесс обучения персонала, менеджеры проходят все ступени карьерного роста;

- относительно легко выявляются конкурентные преимущества.

Недостатки специализации заключаются в том, что все усилия и ре­сурсы фирмы сосредоточены на единственном виде деятельности («яйца сложены в одну корзину»), а изменения потребностей, техно­логические изменения могут создать значительные и труднопреодо­лимые проблемы. Таким образом, сосредоточение фирмы на одной сфере деятельности связано с повышенным уровнем предпринимательского риска.

Стратегии диверсификации как направления роста фирмы уже были достаточно подробно рассмотрены. Здесь выделим только вопросы, значимые для данного раздела.

Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет ей мало возможностей для дальнейшего развития. В первую очередь осуществлением диверсификации должны быть обеспокоены крупные фирмы с сильными конкурентными позициями в медленно растущих отраслях.

Напомним, что диверсификация может быть реализована в несвязанных между собой отраслях (чистая диверсификация), родственных отраслях (связанная диверсификация) или посредством комбинации названных подходов. Выбор пути реализации данной стратегии во многом определяется характером стратегической цели.

Связанная диверсификация ориентируется на стратегические соответствия родственных отраслей, создающие предпосылки для конкурентного преимущества.

Чистая диверсификация преследует преимущественно достижение финансовых целей за счет подбора входящих в портфель производств и использования возникающих конкурентных преимуществ для извлечения прибыли из групп предприятий.

Крупные компании в зависимости от темпов роста и степени диверсификации можно условно разбить на три группы. Их основные характеристики представлены в табл. 8.2.

Таблица 8.2 - Группировка крупных фирм по степени диверсификации

 

Характеристики	Группа
		II	III
Рост	Ускоренный	Средний, стабильный	Замедленный
Сфера деятельности	Специализация в рамках рыночного сегмента	Диверсификация в рамках крупного рынка	Диверсификация на многих рынках
Прибыль	Достаточная для ускоренного роста	Достаточная для устойчивости на рынке	Могут быть убытки
Степень риска	Высокая	Средняя	Низкая

 

Типичным представителем первой группы является японская фирма Sony, долгие годы являющаяся лидером в производстве бытовой электроники.

Типичным представителем второй группы является концерн Siemens, производственная программа которого охватывает практически весь крупный рынок электротехнических систем и устройств.

Типичным представителем третьей группы выступает фирма Philips, действующая на многочисленных рынках и имеющая около 350 предприятий, разбросанных по всему свету.