Пример показателей и критериев достижения стратегических целей организации

Рис. 2.9. Матричная диаграмма взаимодействия процессов

Установив основные процессы организации и взаимосвязи между ними, необходимо определить цели каждого процесса, а также показатели его результативности и эффективности. Без этого невозможна оценка и улучшение процессов. В решении этой задачи должны участвовать руководство организации, владелец процесса и команда, организованная для создания или улучшения процесса. Возможно рассмотрение задач, поставленных перед этой командой, как проекта с выделением необходимых ресурсов. В последние годы проектная форма ведения бизнеса хорошо себя зарекомендовала. Если рассматриваются функциональные процессы (подпроцессы), в качестве владельца процесса обычно выступает руководитель соответствующего структурного подразделения.

Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей организации. Для облегчения решения этой задачи и для обеспечения измеримости результатов процессов необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам). Пример таких стратегических целей показан в табл. 2.4. Количественные значения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово-экономическими методами. Цели организации формируются высшим руководством на основании анализа СМК, маркетинговых исследований и бенчмаркинга. Значения показателей целей утверждаются высшим руководством, включаются в бизнес-план организации и после его утверждения становятся обязательными для всех подразделений организации.

Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями организации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении целей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием:

1. Определить место данного процесса в цепи или сети процессов.

2. Установить процесс (процессы), для которого (которых) входами являются выходы данного процесса.

3. Владельцу (владельцам) и команде (командам) этого (этих) последующего (последующих) процесса (процессов) выбрать условия успешного функционирования их процесса (процессов).

4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса условия успешного функционирования последующего (последующих) процесса (процессов).

Например, владелец процесса планирования создания продукции оценивает процесс, связанный с потребителем, по формированию портфеля заказов в соответствии с заданным бизнес-планом; владелец процесса управления финансами оценивает тот же процесс, связанный с потребителем, по соответствию фактического поступления денег утвержденному графику.

Данную процедуру следует выполнить для всей цепи (сети) процессов, начиная с ее начала.

Согласно МС ISO 9000:2000 оценка процесса должна производиться по трем группам показателей: процесса, продукта процесса, удовлетворенности клиентов процесса. Пример матрицы таких показателей приведен в табл. 2.5. Не обязательно применять все показатели, приведенные в таблице, для оценки одного процесса.

Таблица 2.4

Перспективы	Цели	Показатели	Критерии
Финансовые	Прибыль	Управленческая прибыль по секторам	Увеличение на 30% за год
Объем продаж	$ млн	Увеличение в 1,2 раза за год
Затраты	Себестоимость производства	Снижение на 20% за год
Операционные затраты в офисе	Снижение на 15% за год
Рыночные	Новый продукт	Цена	Ниже рыночной на 3%
Лучшие условия поставок	Срок поставки	До 2 недель через год
Время обслуживания	Сокращение на 40% за год
Полнота информационного обеспечения	70 % клиентов через год
Процессы	Сокращение издержек на производство	Себестоимость единицы изделия	Сокращение на 10% за год
Повышение качества обслуживания клиентов	% рекламаций	Снижение на 60% за год
Эффективность и качество закупок	Ошибки в комплектации заказов	Снижение на 70% за год
Повышение качества производства	Срок поставки сырья	Снижение до 2 недель за год
% несоответствующего сырья	Снижение на 60% за год
Снижение % брака	На 80% за год

Таблица 2.5