Этапы развития управления качеством
На протяжении всей истории человечества качеству товаров и услуг придавалось большое значение. Первоочередной целью изготовителей и торговцев всегда являлось предложение покупателям доброкачественных товаров и услуг. Для этого применялись разные стратегии и концепции.
В простейшей форме качество обеспечивалось уже за тысячи лет до нашей эры. Еще в ХVIII в. до н.э. вавилонский царь Хаммурапи заложил основы ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии названный Кодексом Хаммурапи. Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убит; если погибнет сын хозяина дома, должно убить сына строителя; если погибнет достояние, если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил». Эти чрезмерно суровые законы впервые заложили принципы ответственности производителя за качество своей продукции. В Китае существовали стандарты на изготовление чайной бумаги, фарфора и других изделий. Египтяне применяли для строительства пирамид измерительную технику, а в средние века цеха брали на работу так называемых мастеров-смотрителей, задачей которых являлась проверка товаров, предназначенных для продажи.
Когда в конце XIX столетия предприятия качали выходить на национальные рынки с продукцией массового производства, им потребовались эксперты для подготовки работы, производства и сбыта. Само руководство не могло больше справиться с этой задачей, поэтому увеличилась потребность в консультантах по управлению. Самым известным среди них стал американец Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856 – 1915). Его имя было тесно связано с «научным управлением» – революционным движением в области руководства производством, целью которого являлось предотвращение расточительства при помощи тщательного контроля работы.
Стремясь преодолеть неэффективность фабрик, вызванную, по его мнению, плохо обученной рабочей силой и медленными темпами ее работы, Тэйлор выработал решения для устранения этих причин. Введя учет времени, обучая рабочих приемам работы, используя интенсивное разделение труда по функциям и аккордную оплату, фабрики должны были начать работать эффективно и экономично. Пришло время так называемых производственных мастеров. Предметом разделения труда по Тэйлору являлась, разумеется, и проверка качества. Она выполнялась мастерами-контролерами и подразделениями по контролю качества. Основные черты разработанных Тэйлором элементов и принципов организации труда до сих пор наблюдаются в структурах многих промышленных предприятий и целых отраслей.
В первой половине XX века проверка качества была значительно улучшена с помощью статистических методов, особенно с помощью плана проведения выборочного контроля. Применять научно обоснованные методы статистического контроля качества начал в США в 1924 г. доктор Уолтер Эндрю Шухарт (1891 – 1967), работавший тогда инженером в Bell Telephone Laboratories, которая ввела и до сих пор применяет названные его именем карты регулирования качества. Это явилось началом управления качеством в том виде, в котором оно существует до сих пор. С применением статистического контроля процессов стала возможной проверка каждой отдельной фазы процесса. В 1931 г. Шухарт опубликовал свои отчеты о контрольных картах (Control Chart). Кульминацией их применения стали статистические испытания в США во время второй мировой войны.
Учеником и продолжателем дела Шухарта был доктор В. Эдварде Деминг (1900 – 1993) – «отец менеджмента качества». Деминг разработал принципы более точного использования статистических методов. С помощью определения и минимизации распределения несоответствий (дефектов продукции) ему удалось сократить затраты на несоответствия. Деминг разработал также философию управления, которая известна как «14 принципов менеджмента качества по Демингу»:
1. Соблюдайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.
2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
3. Откажитесь от повсеместного контроля. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.
4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене, установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков.
5. Постоянно совершенствуйте все процессы на предприятии. Совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.
6. Практикуйте на предприятии наставничество и обучение.
7. Установите благоприятный стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
8. Устраните страх на предприятии. Способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками предприятия.
10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и призывов для сотрудников.
11. Откажитесь от количественных оценок работы, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу – цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.
12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
13. Внедрите на предприятии систему образования, повышение квалификации и самосовершенствования сотрудников.
14. Добейтесь приверженности руководства организации идеям качества.
В 1950 г. доктор Деминг выступал с лекциями о статистическом контроле качества в Японии. Теперь там ежегодно присуждается премия по качеству, названная его именем.
Доктор Джозеф М. Джуран (род. в 1904 г.), соратник и единомышленник Деминга, стал в 1924 г. работником Western Electric, производственного предприятия Bell Telephone. Опираясь на точку зрения Деминга и развивая ее, Джуран ввел термин качества, в значительной степени ориентированный на требования потребителей, в духе «соответствия требованиям потребителей» («Fitness for use») и разработал системный метод для проектов по улучшению качества и его последующей стабилизации, распространившийся по всему миру. Этот метод известен под названием «Juran Trilogy».
Деминг и Джуран в 50-е гг. заложили основу для достижения выдающегося качества японских товаров. Оба они с их запасом знаний в области управления качеством не нашли особого признания в американской промышленности, с ее приоритетом управлении затратами. Лишь позднее, в 80-е гг., их признали и в США.
В то время как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно, прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. 10 этапов для повышения качества по Джурану:
1. Сформируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Сообщайте о достигнутых результатах сотрудникам.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым, закрепляя их.
А. Фейгенбаум (А. V. Feigenbaum) предложил термин «Total Quality Control (TQC) – «всеобщее управление качеством» – в своей одноименной книге, опубликованной в США в 1961 г. К главный задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий, и первый указал на значение системы учета затрат на качество.
В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Ишикавы (К. Ishikawa). Ишикава, рассматривая качество как задачу менеджмента, требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по улучшению качества и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Соmpаnу Wide Quality Control). В 70-е гг. обеспечение качества стало использоваться в Японии в различных областях промышленности и было развито кружками качества.
Филипп Б. Кросби является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием. Он предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». Он также предложил собственный план, состоящий из 14 компонентов совершенствования качества:
1. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
2. Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.
4. Определение стоимости качества.
5. Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
6. Корректировка действий.
7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
9. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношение организации к проблеме качества.
10. Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.
11. Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
12. Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Неоднократное повторение пунктов 1—13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.
80-е гг. – начало разработки современной концепции «Всеобщего менеджмента качества» - «Total Quality Management» (TQM).
Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов Всеобщего качества:
1. Ориентация на потребителя.
2. Ориентация на процесс и его результаты.
3. Управление участием в работе и ответственностью.
4. Непрерывное совершенствование.
5. Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.
6. Проведение измерений.
7. Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).
В начале 90-х гг. сформировались принципы универсального менеджмента качества (UQM), позволяющие одинаково успешно применять концепцию TQM не только промышленными предприятиями, но и организациями обслуживания.
«Всеобщий менеджмент качества» – динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» TQM: японская, американская и европейская. Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными же признаны следующие 8:
1. Ориентация на потребителя.
2. Лидерство руководства.
3. Вовлечение сотрудников.
4. Процессный подход.
5. Системный подход к управлению.
6. Постоянное совершенствование.
7. Принятие решений, основанных на фактах.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Эти принципы направлены на достижение современного успеха путем удовлетворения существующих и предполагаемых требований потребителя и получение устойчивой выгоды для всех членов организации и общества. Менеджмент качества стал проникать в область общего управления при возрастающем значении систем управления качеством.
Последнее десятилетие века окончательно определило новое направление в менеджменте: «От качества продукции — к качеству предприятия», сформировались новый подход и новая стратегия в управлении качеством.
Эволюцию развития управления и менеджмента качества можно классифицировать по следующим признакам:
I. По уровню организации управления и менеджмента качества:
1) стихийная деятельность по контролю качества в древнем мире и в средние века;
2) организованная деятельность по контролю и управлению качества в ремесленных мастерских, на фабриках и заводах (этап контроля качества);
3) организованная национальная и международная деятельность по управлению и менеджменту качества.
II. По уровню развития управления и менеджмента качества:
1) контроль качества;
2) техническое управление качества;
3) обеспечение качества;
4) Всеобщее управление качеством (TQС);
5) Всеобщий менеджмент качества (TQM).
III. По историческому развитию управления и менеджмента качества:
1) проверка товаров, личная ответственность за качество товара (принципы индивидуального мастерства);
2) контроль качества мастерами-контролерами, разделение труда, аккордная оплата, обучение рабочих, производственные мастера (Ф. Тейлор);
3) методы статистического контроля качества, принятие решений на основе фактов, Непрерывное совершенствование (У. Шухард);
4) 14 принципов менеджмента качества, процессный подход, ориентация на потребителя, вовлечение персонала (Э. Деминг, Д. Джуран);
5) системный подход, управление качеством в масштабах компании, кружки качества, «ноль дефектов» (TQC (CWQC) А. Фейгенбаум, К. Ишикава);
6) принципы TQM, интегрированные системы управления организацией, роль руководства, осознание ценности работников (TQM – реинжиниринг);
7) вовлечение поставщиков, 8 принципов менеджмента качества (международные стандарты ИСО 9000).
Развитие системного управления качеством показано на рис. 1.3. из него видно, как происходило формирование основных принципов системы менеджмента качества, начиная с формирования принципов мастерства индивидуальной деятельности и кончая основными принципами системы менеджмента качества.
