Сервисные контакты с точки зрения науки о поведении людей

Операционная классификация услуг

Как правило, сервисные организации классифицируются по видам предо­ставляемых ими услуг (финансовые, медицинские, транспортные услуги и т.д.). Однако хотя подразделение на такие виды и удобно для представления совокуп­ных экономических данных, для операционного менеджмента оно не подходит, поскольку мало говорит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в отличие от сервисной, для классификации производственных операций сущес­твуют совершенно определенные термины (например, серийное производство или непрерывное производство), при их упоминании сразу раскрывается суть процесса. Подобные термины употребляются и для описания процесса обслуживания, но, чтобы отобразить то, что в сервисе в операционную систему включен потребитель услуги (клиент), необходима дополнительная информация. Такая информация, которая, по нашему мнению, отличает операционную функцию одной сервисной системы от другой, заключается в установлении степени контакта с клиентом в процессе оказания услуги.

Термин контакт с клиентом отражает физическое присутствие клиента в сис­теме, а оказание услуги — рабочий процесс, используемый для предоставления данной услуги. Степень контакта в данном случае можно в общем виде опреде­лить как процентное соотношение времени, которое клиент должен находиться в сервисной системе, к общему времени, которое занимает весь процесс его обслу­живания. Обычно, чем больше продолжительность контакта сервисной системы с клиентом, тем выше степень взаимодействия между ними в ходе процесса предо­ставления данной услуги.

Принимая эту концепцию, следует сразу согласиться, что сервисными сис­темами с высокой степенью контакта с клиентом управлять намного сложнее и. кроме того, их значительно труднее рационализировать, чем системы с низкой степенью контакта с клиентом. В системах первого типа клиент (поскольку он принимает участие в самом процессе предоставления услуги) довольно сильно влияет на продолжительность обслуживания, состав услуги и на ее реальное или ожидаемое качество.

В табл. 6.1 приведен пример различий в требованиях к услугам для двух край­них степеней контакта с клиентами. Как видно из этой таблицы, присутствие клиента при оказании услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в обсуждае­мом нами примере, в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его “заменитель”: отчеты, базы данных, счета-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, т.е. целью в данном случае будет максимальное увеличение количества до­кументов, обрабатываемых за один рабочий день.

Таблица 6.1 – Основные различия между системами с высокой и низкой степенью контакта с клиентом в банковском сервисе

Принимаемые решения	Система с высокой степенью контакта (филиал банка)	Система с низкой степенью контакта (центр обработки чеков)
Размещение сервисного пункта	Сервисный пункт должен находиться в непосредственной близости от потребителя услуг	Сервисный пункт предпочтительнее размещать вблизи от поставщиков, транспортных узлов или источников рабочей силы
Планировка сервисных помещений	Планировка помещений должна учитывать психологические и физические потребности и ожидания клиентов	Основным критерием планировки помещений является обеспечение максимальной производительности труда
Содержание услуги	Содержание услуги определяется окружающей средой и физическим присутствием клиента	Клиент не присутствует в сервисной среде, поэтому услуга может опре­деляться меньшим количеством элементов
Проектирование процесса обслуживания	Все этапы процесса обслуживания оказывают на клиента прямое и немедленное воздействие	Клиент не вовлечен в большую часть этапов обработки документов
Составление графиков	Участие клиента предусматривается в рабочем графике и к клиенту нужно приноровиться	Клиента интересуют только сроки завершения обслуживания, а не графики
Планирование	Заказы не могут храниться, поэтому сглаживание потока обслуживания ведет к потерям в бизнесе	Возможны как отсрочка выполнения заказа, так и сглаживание потока обслуживания
Навыки персонала	Персонал работает непосредственно с клиентами и становится основным элементом обслуживания, поэтому он должен быть специально обучен работе с людьми	Основной персонал должен иметь только профессиональные навыки
контроль качества	Качество услуги контролируются присутствующим клиентом и, следовательно, может меняться	Стандарты качества можно точно определить; следовательно, качество характеризуется постоянством
Нормы времени	Сроки осуществления услуг зависят от конкретных потребностей клиента; следовательно, они строго не определены	Работа выполняется с “замените­лями” клиента (т.е. с документами), поэтому нормы времени могут быть очень жесткими
Оплата труда служащих	Вследствие различных результатов работы необходима повременная оплата труда	Возможность фиксации итогов работы позволяет применить систему оплаты по результатам
Планирование пропускной способности	Во избежание потерь заказов на услуги пропускная способность должна быть на уровне максимального спроса	Поскольку обработанные документы могут храниться, пропускная способность определя­ется по среднему уровню спроса

 

Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а следовательно, и бесчисленное количество вариаций услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как простейшие банковские операции, такие как снятие со счета налич­ных денег, на которое требуются считанные минуты, так и довольно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление ссуды, требующая не меньше часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа само­обслуживания, например услуги, предоставляемые банкоматами, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например при составлении заявки на предоставление ссуды.

 

 

Эффективное управление сервисными контактами требует от руководителей глубокого понимания психологии клиентов, а также знания технической стороны процессов обслуживания. Р. Чейз и С. Дайсу рекомендуют применять концепции науки о поведении людей в разрезе трех аспектов сервисных контактов: потока сервисного опыта (с чем сталкиваются), потока времени (сколько времени занима­ет обслуживание) и непредубежденной оценки контактов (что надолго запечатле­вается после). Анализ сервисных контактов с такой точки зрения позволил анали­тикам сформулировать следующие шесть принципов, которые должны лежать в основе проектирования сервисных контактов и управления ими.

1Окончание сервисного контакта запечатлевается сильнее, чем начало. Широко распространено мнение, будто начало и окончание каждого сервисного контакта имеют в глазах клиента одинаковое значение. Однако результа­ты многочисленных исследований часто это не подтверждают. Конечно, в начале каждого сервисного контакта очень важно обеспечить достаточный исходный уровень качества обслуживания, чтобы у клиента с самого начала не возникло желание уйти к другому. Но практика показывает, что гораздо лучше начать обслуживание не на самом высоком уровне и постепенно под­нимать качество обслуживания так, чтобы к окончанию контакта выйти на максимально возможное качество обслуживания, чем лихо начать и невра­зумительно закончить. Такой вывод связан с двумя важными положениями теории поведения: люди, как правило, отдают предпочтение ситуации, ко­торая развивается в сторону улучшения; в воспоминаниях людей о тех или иных ситуациях, как правило, преобладает то, что связано с завершением ситуаций. Доминирующее влияние завершения позволяет нам сформули­ровать важный принцип: любая ситуация должна завершаться “на высокой ноте”.

2Приятное следует делить на части, а неприятное – объединять. Разбиение и объединение процессов может оказаться хоть и не простым, но чрезвычайно полезным делом (это зависит от типа контактов). Процессы кажутся людям более продолжительными, когда они следуют частями (этапами). Из этого следует, что события, вызывающие у клиентов приятные ощущения, сле­дует дробить на более мелкие стадии, а события, вызывающие у клиентов неприятные ощущения, следует объединять в одну стадию.

3Клиент нуждается в определенной степени контроля над процессом. Предос­тавление людям контроля над тем, как именно будет протекать процесс, повышает степень их удовлетворенности этим процессом. Если при выполнении ремонтных работ вы предоставляете клиен­ту самому выбрать дату проведения этих работ, его впечатление о качестве оказанной услуги будет более благоприятным, чем в случае, если вы сами назначите эту дату.

4 Соблюдение установленных норм и традиций. Очень часто люди склонны объ­яснять те или иные неудачи отклонениями от норм. Это особенно касается сферы профессиональных услуг, процессы и результаты которых клиент, в силу своей недостаточной компетентности, оказывается не в состоянии оце­нить. В таких случаях основой для оценки является точное следование при­нятым нормам.

5Клиенты склонны обвинять человека, а не систему. Когда дело не клеится, люди, как правило, склонны обвинять не систему, а того, кто оказывает ус­лугу. Иными словами, люди полагают, что за каждой проблемой стоит впол­не определенное человеческое лицо. Это особенно касается сложных услуг, когда клиенту бывает очень трудно разобраться в том, что происходит “за кулисами” или “внутри системы”.

6Мера наказания должна соответствовать совершенному проступку. Неудовлетворительным результат обслуживания предполагает материальную компенсацию, тогда как неудовлетворительный процесс обслуживания (со стороны лица, ока­зывающего услугу) предполагает принесение извинений. Любые попытки поступить наоборот (предложение материальной компенсации за неудов­летворительный процесс обслуживания или принесение извинений за не­удовлетворительный результат обслуживания), как правило, оказываются малоэффективными.