Принцип повышения квалификации

Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, явля­ется повышенное внимание к системе образования. Германия, например, декре­том Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в., к концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а в 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны — успехи системы народного образования СССР то­же были весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускни­ков институтов, которым в приеме на работу нельзя было отказать, создавало множество сложностей и конфликтов.

Но реализация принципа обязательного повышения квалификации тради­ционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низ­ших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации ("Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму..."), а выс­шие руководители уже все давно знают. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию со­трудника. Были даже "штатные специалисты по повышению", проходившие курсы по 7—10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотде­ла или службы комплектации...

Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного по­вышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика совре­менной России предъявляет более серьезные требования к повышению квали­фикации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ве­дении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает страте­гические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие пред­приятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологи­ческих и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. Обучение человека начинается с рожде­ния и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивитель­ная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и фи­зического расцвета личности способность к обучению значительно снижается.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторона­ми деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимо­связи отделов.

Вообще здесь возможны разные действия руководителя: перево, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы.

9. Принцип «монтера Мечникова»

Партнер Остапа Бендера по сделке со стульями монтер Мечников – «человек, измученный нарзаном», из популярного романа И.Ильфа и Е. Петрова «12 стульев» - дал название еще одному мудрому совету из области искусства управления. Помните этот эпизод: «Деньги вперед, - заявил монтер, - утром – деньги, вечером – стулья или вечером – деньги, а на другой день утром – стулья» Только на этом условии было достигнуто между партнерами согласие как «продукт непротивления сторон».

Принцип «монтера Мечникова» гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (принцип правовой защищенности) и материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Сначала – деньги, потом – стулья!

Принцип «монтера Мечникова», точнее, его инверсия, имеет еще одну область применения, - оплата работы по конечным результатам.

Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается.

Вариант принципа «монтера Мечникова» в этом случае формулируется так: «Если в итоге твоего труда будет получена прибыль – получишь деньги». Другими словами, должна быть занята позиция: «сначала заработай».

 

 

Лекция 4. Менеджмент: интеграция деятельности.

1. Интеграционный потенциал цели управления и роль менеджмента в интеграции деятельности.

2. Коммуникация - один из важнейших факторов интеграции управления. Виды коммуникаций.

 

1.

Из определения управления следует, что существуют три необходимых фактора, три ключевых момента, определяющих реальность управления. Это цель, согласование и результат совместной деятельности.

Цель представляет собой идеальный образ состояния управляемой системы. При чем этот образ существует не только в сознании менеджера, но и в сознании каждого работника фирмы. Менеджер только обобщает этот образ и ставит его в основу своей управленческой деятельности. Истоки цели - интересы работников или, точнее, та часть этих интересов, которая отражает их общность и благодаря которой люди объединяют деятельность и получают возможность удовлетворения оставшихся интересов - личных, не совпадающих с общими. Если поставленная менеджером цель отражает совпадающие интересы всех или в большей своей части отражает общие интересы, то цель является интегрирующим фактором, объединяет людей, заставляет их искать рациональные варианты осуществления совместной деятельности, общего движения к получению того результата, который соответствует пониманию цели. При этом, вероятно, есть необходимость делать различие между пониманием результата и цели. Цель - это нечто большее, чем результат работы, который можно рассматривать как этап в достижении цели. Цель –это то, что является в деятельности человека путеводной звездой, позволяет получать один результат за другим, и результаты, связанные общим направлением в движении к цели. именно поэтому цель и является интегрирующим фактором.

Итак, мы отметили, что цель является интегрирующим фактором. Но всегда ли она в реальной практике является таковой? Наверное нет. Цели могут и разъединять людей. Это тоже нетрудно увидеть в практической деятельности, в жизни. Значит, возникает вопрос, как определить цель управления, чтобы она достаточно полно отражала интересы работников и соответствовала интересам акционеров и менеджеров.

Для того чтобы цель была реальной и выполняла свое назначение интегрирующего фактора, необходимо разрабатывать цель по определенной методике, мало полагаться на интуицию, хотя и она здесь необходима.

Можно по-разному подойти к разработке цели управления. Например, такой подход: интуиция и опыт - решающие факторы. В этом случае менеджер исходит из аналогичных ситуаций, проверенных им в прошлом и отражающих поведение и интересы работников в конкретных обстоятельствах социально-экономической обстановки. Успех прошлых решений, скорректированных интуицией, подсказывает, на что надо ориентироваться и что принесет успех. Но эта схема дает частые сбои, рождает ошибки, увеличивает риск кризисной ситуации.

Цель надо разрабатывать аналитически и проверять и оценивать все ее детали и последствия, содержание и смысл. Есть хорошая поговорка: дьявол кроется в мелочах. Понимание этого особенно важно при разработке цели управления. Очень часто именно мелочи показывают и характеризуют нереальность или ошибочность цели.

Методология аналитической разработки цели включает в первую очередь понимание того, что цель состоит из представления об идеальном состоянии управляемой системы, скорректированной с учетом реальностей, возможностей и ограничений.

Цель включает в себя необходимое, возможное и желаемое состояние управляемой системы (фирмы, предприятия, офиса и пр.). В этой структуре цели содержится понимание объективных тенденций развития экономики, которые выступают в виде необходимости; возможность отражает опыт и анализ реальности, ограничения по конкуренции и другим факторам рыночной экономики; наконец, желаемое - это субъективные представления о том, чего можно достичь в соответствии с нашими интересами, ценностями и установками.

Как нам совместить в нашем сознании эти три элемента цели (необходимое, возможное и желаемое), как найти такое их соотношение и сочетание, которое в максимальной степени соответствовало бы успеху, как отделить желаемое от нежелательного, возможное от невозможного, необходимое от ненужного.

Эта работа,

во-первых, зависит от уровня образования и профессиональной подготовки менеджера и персонала управления. В разработке цели должны быть задействованы все;

во-вторых, она зависит от наличия необходимой информации об интересах людей, состоянии экономики, конкуренции, тенденциях рынка и пр.;

в-третьих, от методологии разработки цели (критерии оценок, подходы и принципы, методы анализа и пр.);

в-четвертых, от отношения к цели как фактору интеграции управления, фактору, обеспечивающему эффективность управления.

Но цели бывают разные. Есть цели глобальные и локальные, мелкие и крупные и т.д.

На какой класс целей ориентируется управление? Это также фактор интеграционного потенциала цели управления.

Существует понятие интеграционного потенциала цели управления. Это понятие отражает такие ее качества, как типологическая принадлежность, активизирующая сила, реальность и ясность, временная определенность, баланс интересов.

Согласование деятельности в значительной мере определяется функциями управления. Согласование - это также достижение интеграции, гармоничности и взаимодействия работников в осуществлении своей деятельности. Согласование – обеспечение взаимодополнительности, взаимоприемлемости. Конечно, оно зависит и от функций управления.

Главную интеграционную нагрузку в согласовании деятельности играют основные функции управления. В предыдущей лекции они были отмечены: предвидение (планирование), организация работы, контроль (это обратная связь), координирование и регулирование деятельности людей, мотивация и активизация ее и, наконец, исследование. Это, как мы уже называли, виды деятельности, отражающие содержание управления. Поэтому они и являются функциями интеграции управления, они объединяют работников в систему совместного труда.

Но интеграцию управления обеспечивают эти функции не сами по себе, а их реализация в полном наборе и определенном соотношении. Управление - это реализация всех основных функций управления, но распределение усилий, внимания, приоритетов при этом может быть различным. Можно отдавать приоритет функции контроля и организовать детальный контроль. Это повлияет на социально-психологическую атмосферу, и , возможно, не в лучшую сторону, создаст напряженность, опасения, возникнет опасность разобщения работников и поиски виновных, “стрелочников”. А если организация построена на жестких регламентах по предмету контроля, то всегда вероятны отклонения.

Но можно в управлении отдавать предпочтение функции мотивирования и,, опираясь на заинтересованность работников в определенном качестве труда, не вводить сверхжесткий и сверхдетальный контроль. Это будет уже другое управление, и это управление, наверно, будет отличаться большей интеграцией работников и их деятельности. Усиление контроля и ужесточение организации - это сравнительно легкий способ получения непродолжительного и неустойчивого успеха в управлении. Устойчивый успех, как показывает практика, может быть только в условиях общей заинтересованности, самоконтроля. Интеграция управления достигается опорой на функцию мотивирования, возникает тогда, когда именно этой функции отводится приоритет и ведущее место, ей отдается больший объем усилий и внимания. Аналогичную роль играет и функция координации. В процессах координации происходит укрепление целостности и интеграционной стабильности фирмы. Остальные основные функции также играют интеграционную роль, в зависимости от того, как они реализуются. Функция организации является основой интеграционных процессов в управлении, но только лишь в том случаи, когда организация согласуется с мотивацией и не противоречит ей, когда приоритет отдается мотивации, т.е. реализуется правило “не мотивация для организации, а организация для мотивации деятельности”.

Результат управления тоже имеет интеграционное значение, потому что он показывает, что дает согласованность деятельности, насколько возможно получение общего результата при данном варианте интеграции деятельности. Результат закрепляет варианты интеграции. Какой бы ни была интеграция деятельности, если она не ведет к получению реального результата, а существует сама по себе, такая интеграция будет рано или поздно нарушена, система совместного труда распадется. так происходит, когда фирма входит в зону кризисного состояния, падают доходы, не находит сбыта продукция, уменьшается зарплата и пр. Вместе с этим падает интерес к производительному труду, нарушается дисциплина деятельности. снижается качество продукции. Это симптом дезинтеграции управления - нарушается согласованность, необходимы новые подходы к управлении, чтобы исправить положение, поднять интеграционный потенциал управления.

 

2.

Одним из важнейших факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией.

Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны, опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление.

Существует два аспекта коммуникации – информационный и личностный.

Первый характеризует процессы движения информации,

второй –взаимодействие личностей.

Эти два аспекта теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процесса не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

Вспомним детскую игру в испорченный телефон. Сообщение, проходя по цепочке индивидуальных передач, искажается до неузнаваемости. Причин такого искажения может быть множество: неправильное понимание, сокращение, намеренное искажение и пр. Аналогичные процессы происходят и в любой группе совместного труда. Но степень искажения информации здесь, помимо всего прочего, зависит и от управления.

Понятие “коммуникация” соединяет в себе три аспекта совместной деятельности людей:

– движение информации,

– процесс управления и

– отношение индивидуума к цели управления и управленческим решениям.

Менеджер распределяет информацию и определяет порядок ее движения, влияет на отношение индивидуума как к информации, так и к управлению и другим индивидуумам.

Нередко понятие “коммуникация” отождествляют с понятием “информация” или в практическом менеджменте рассматривают коммуникацию как следствие информационного обеспечения управления.

Однако коммуникацию нельзя рассматривать только таким образом. Почему? Потому что коммуникация - явление социально-экономического плана, проявление сущности человека и его отношений с другими людьми, функционирования сознания и осуществления деятельности

Коммуникация отражает такие понятия “неформационного” содержания, как долг, ответственность, ценности, интересы, установки, опыт, интуиция и др. Именно они лежат в основе коммуникации и определяют ее характер, особенности, тип, роль в совместной деятельности. Информация - это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация возникает, существует и передается благодаря коммуникации. Коммуникация опосредуется информацией, но не тождественна ей. Связи отражают интересы и ценности, стремление совместно выполнить какую-нибудь работу, это и рождает и питает информационные потоки в группах совместного труда.

Но то, что коммуникация не является только и исключительно информацией, не означает, что коммуникацию можно противопоставить информации или понимать в отрыве от информации. Безусловно, информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и группы людей. Без информации невозможно было бы установление связей. Информация выступает как средство коммуникации.

Понимание коммуникации как связей, в основе которых лежат интересы и ценности, имеет большое практическое значение. Менеджер, занимающийся только диспетчеризацией информационных потоков, распределением и перераспределением информации, никогда не будет иметь успеха в своей деятельности. Ведь необходим отбор и поиск информации. Информация “работает” тогда, когда она воспринимается в соответствии с определенными интересами, когда она понимаема и принимаема.

Но информация, как и коммуникация, является фактором интеграции управления.

Информация – это отражение в сознании человека окружающего мира, зафиксированное каким-либо способом и поэтому обладающее свойством воспроизводимости, использующееся как средство коммуникации людей, познания и осознания мира, накопления и сохранения знаний.

В практике управления информация понимается упрощенно - как совокупность сведений о состоянии управляемой системы и внешней Среды ее функционирования. такое определение информации отражает конкретные потребности управления.

В чем же и как проявляется коммуникативное значение информации?

Коммуникативное значение информации проявляется в ее свойствах.

1. В основе информации лежат материальные процессы, и информация по многим своим характеристикам зависит от материального носителя. без материального носителя не может быть информации, но при этом нельзя отождествлять информацию с ее материальными носителем.

2. Информация может накапливаться, и процесс накопления информации сопутствует процессу познания. Для управления необходим вполне определенный объем информации.

3.Информация имеет количественные и качественные характеристики, которые позволяют оценивать ее наличие, движение, использование, соответствие определенным потребностям.

4. Эффективность использования информации зависит от интеллектуального потенциала, объема накопленных знаний и формы ее представления. Одна и та же информация может иметь различную ценность для разных субъектов ее потребления.

5. Информация может быть средством эквивалентного обмена, купли и продажи, т.е. товаром. Роль информации как товара в процессе развития производства и общества возрастает.

6. Передача информации существует в движении, т.е. в процессе передачи, обработки, использования, распределения. Хранение информации также можно рассматривать как форму ее движения от одного субъекта и другому, условно.

7. Информация существует в движении, т.е. в процессе передачи, обработки, использования, распределения. Хранение информации также можно рассматривать как форму ее движения от одного субъекта к другому, условно.

8.Движение и обработка информации могут осуществляться с помощью технических устройств, которые повышают производительность и эффективность работы с информацией.

9. Информация является основой познания мира, понимания проблем. Накопленная информация хранит в себе могучий потенциал познания, способна рождать новое знание, новые виды отражения действительности. Понятия “знания” и “информация” не являются тождественными. Знание - это особый вид информации, особый вид отражения действительности в сознании человека. Знание - это информация о сущности, это информация организованная, систематизированная определенным образом, это достаточно полная информация относительно какого-либо предмета или явления действительности, это информация, позволяющая успешно преобразовывать этот предмет. Не всякая информация обладает таким свойством. Есть информация, которая является внешним отражением предмета. Она остается и является информацией, но не может быть знанием. В свою очередь, знания как разновидность информации также могут быть различными. Они бывают репродукцией, т.е. воспроизведением известного объекта, но могут иметь и более сложную форму: знания - убеждения, знания - понимание и пр.

10. Информация является средством коммуникации людей, и потому она является основой управления людьми и интеграции деятельности в процессе управления.

11. Всякая информация имеет содержание. Содержание информации - это элементы образа, который несет в себе информация, их состав, структура, полнота, виды. Может ли быть бессодержательная или малосодержательная информация? Конечно, может. Чаще всего это отражение непонятного, нераспознанного, не относимого к определенному классу явлений. Такая информация тоже существует и необходима, она подчас будит мысль, воодушевляет на поиски, развивает воображение.

Самые простые наблюдения за поведением человека, его деятельностью, управлением утверждают нас в мысли, что существующие виды коммуникации разнообразны и многообразны. Каждый из видов коммуникации играет различную роль в управлении. Менеджеру необходимо видеть это различие, потому что надо по-разному опираться на различные виды коммуникации в достижении интеграции деятельности, надо уметь выделять главное, основное. видеть те виды коммуникации, которые могут сыграть решающую роль в интеграции.

Интеграция деятельности в процессах управления выступает как реальность, потребность и эффект управления.

Наконец, в практике управления оказывается важным соотношение различных видов коммуникации. Именно оно и определяет и возможности успешного решения проблем, и конкретные виды управленческих решений, и успех всех действий менеджера.

Коммуникации можно классифицировать по следующим видам:

1. Коммуникации внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера. ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами.

2. Коммуникации одноканальные и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем или суженной задаче. Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.

Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.

Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.

3. Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений.

4. Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации отражают связи, необходимые для выполнения функций и полномочий, связи, определяемые характером и системой распределения функций.

Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы.

Формальные и неформальные коммуникации существуют во взаимодействии и соотношении. И это соотношение должно быть результатом целенаправленной деятельности менеджера.

5. По условиям возникновения и характеру проявления в деятельности человека коммуникации могут быть ситуационными и постоянными. Ситуационные коммуникации нередко отражают возникновение конфликтов и тем самым требуют дополнительного внимания. Эти коммуникации могут быть разрушительными для организации. Ситуационные коммуникации возникают и как результат деятельности менеджера. Ведь конфликт - не всегда отрицательное явление, в некоторых обстоятельствах он может быть и благом.

6. Коммуникации могут быть мнимыми и реальными. В качестве мнимых коммуникаций выступают те связи, которые существуют по каким-то установленным организационным положениям, но не реализуются в практической деятельности, не оказывают заметного влияния на взаимоотношениях.

В практике управления часто приходится наблюдать существование мнимых коммуникаций, которые рождаются иногда в связи с какими-то амбициями, иногда в процессе старения организационных положений, вовремя не пересмотренных и не скоординированных с реальными потребностями организации, иногда мнимые коммуникации возникают, как возможность переложить ответственность при возникновении критической ситуации.

7. Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека. В связи с этим можно выделить коммуникации социально-психологического характера, организационного, экономического. На формировании этих коммуникаций строится система стимулирования и мотивации труда.

Результат управления – это материализация его целей, функций, управленческих решений, это отражение интеграционного потенциала управления в его реальном виде и реальном существовании.

Конечно, интеграция управления зависит от многих факторов управления, если не от всех, но основными являются цели, функции, информация, коммуникации, решения, результаты. Решения могут разобщать людей и могут их объединять. Если решения направлены на разрешение второстепенных проблем или частичное разрешение проблем, тогда они вносят элемент разобщенности и не играют той интеграционной роли, для которой они предназначены.

Человек извечно стремится к гармонизации своей деятельности. и эта гармонизация в системе совместного труда проявляется как интеграция управления, т.е. такое объединение деятельности, которое способно дать общий эффект, привести к общему результату и которое в процессе деятельности не рождает разрушающих конфликтных ситуаций.

 

 

Лекция 5. Методология и организация менеджмента.

1. Присуща ли менеджменту методология? Как она реализуется, и какие стороны управленческой деятельности отражает?

2. Как организовать управление и каким образом организация менеджмента связана с его методологией?

 

Всякую деятельность человека характеризует методология и организация. Это две взаимосвязанные характеристики.

Методология – это логическая схема действий, которая определяется пониманием путей, средств и возможностей достижения целей.

Организация – это упорядочение действий в соответствии с их особенностями, составом и структурой. Методология и организация теснейшим образом связаны друг с другом, вот почему иногда методологию определяют как логическую организацию деятельности, а организацию - как способ упорядочения деятельности.

При оценке реальной практики управления есть смысл говорить и о методологии, и об организации менеджмента, потому что эти две характеристики должны быть заложены в систему, процесс и механизм управления, потому что они играют важную роль в повседневной деятельности менеджера.

Функционирование фирмы – это всегда совокупность различных зависимостей, которые проявляются в показателях, свойствах, характеристиках. и других факторах. Вообще, все проблемы, которые приходится решать менеджеру, - это проблемы оценки и нахождения зависимостей, устранения одних зависимостей и установления других. Должен ли менеджер уметь распознавать эти зависимости, знать, как они проявляются, к какому классу относятся, надо ли понимать их и учитывать? Конечно, без этого невозможно разрабатывать эффективные решения. Как менеджер оценивает зависимости, с каких позиций, на основе каких подходов, какими пользуется при этом принципами – все это находит свое отражение в том, что мы называем методологией менеджмента.

По своим методологическим признакам менеджмент может быть различным. Существует, например, методология концептуального подхода к управлению, которая играет большую роль в понимании профессионализма управления.

Но для детального рассмотрения методологии менеджмента можно выделить девять признаков, характеризующих ее содержание: подходы, ориентиры, приоритеты, критерии. альтернативы, электив (выбор), средства, методы, ограничения. Именно по этим признакам строится методология менеджмента.

Наиболее явно методология управления реализуется посредством формирования и осуществления концепции управления, которая представляет собой целостный комплекс положений, идей, принципов. подходов, в соответствии с которыми строится и осуществляется управление. Методология менеджмента отвечает на вопросы «какие приоритеты господствуют в процессах управления и заложены в систему и механизм управления?», «что главное в управленческой деятельности менеджера и его команды?», «на что опирается менеджер в своей деятельности?», «какие ориентиры ведут его к выбору тех или иных решений?», «как связаны между собой подходы, реализуемые в процессах управления?».

1. Управление, как и всякая совместная деятельность, должно быть организованным. Нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение.

Организация управления строится на функциях, обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Поставим так вопрос: что надо сделать, чтобы организовать управление? Первое, надо определить, какие функции должны составлять управленческую деятельность. При этом необходимо иметь две группы функций - интеграции и дифференциации деятельности. Второе, необходимо сформировать обязанности, ибо функции могут иметь разный статус - статус обязательных функций или возможных. Они определяются важностью функции, той ролью, которую она играет в управлении. Ведь роли функций могут быть различными.

2. Следующим элементом организации является ответственность, которая представляет собой установление санкций за невыполнение, или недостаточное, или плохое выполнение функций и обязанностей. Ответственность - это порицаник человека или коллектива. Существует понятие меры ответственности и формы ответственности.

3. Организация управления немыслима без полномочий. Она предполагает установление и закрепление прав на принятие решений за определенными звеньями или должностными лицами.

Элементом организации является и компетенция, которая определяет возможность принятия решений не только с позиций полномочий и закрепленных функций, но и с позиций имеющейся информации и квалификации менеджера или служащего по данной функции.

Но каждый из этих признаков организации реализуется с помощью организационных средств. Такие средства делятся на две группы - средства формальной и неформальной организации.

К средствам формальной организации относятся регламенты, нормативы и распоряжения.

К средствам неформальной организации относятся:

– инструкции;

– лидерство;

– авторитет;

– групповая интеграция.

Это взаимодействие проявляется в различных факторах управления, в том числе в предпочтениях. Можно в конкретной работе отдавать предпочтение либо организации управления, либо его методологии.

Если отдается предпочтение методологии управления относительно организации, то возможно возникновение опасности недостаточного учета организационного потенциала, может возникнуть противоречие между целью и средствами ее достижения, отрыв цели от реальной организации. В проблеме сочетания организации и методологии управления, может быть, как нигде, наиболее ярко проявляется соответствие цели и средств ее достижения. Средства - это один из критериев выбора и постановки цели. А процесс достижения цели - это, помимо всего прочего, и процесс развития средств, возникновение новых, корректировка старых. Нельзя исходить из формулы, что цель рождает или оправдывает средства ее достижения. Цель опирается на средства, определяется их возможностями, влияет на их выбор, ограничивает использование, как бы отсекая неэффективные и несоответствующие нравственным принципам.

Если внимание организации уделяется в ущерб методологии управления, то возникает опасность бюрократизма, организационной консервативности, закостенелости. Ведь методология - это выбор методов управления, подходов для эффективного решения проблем. И организация управления должна этому способствовать. Методология заставляет учитывать человеческий фактор, потребность неформального решения проблем, методология – это антибюрократический фактор управления.

Если удается достичь гармонии методологии и организации управления, т.е. такого их соотношения в приоритетах, при котором не остается без соответствующего внимания ни то, ни другое, тогда возникает действительно эффективное управление, ибо оно в этом случае опирается на сознание, мотивацию, образование, профессионализм. Все это результат внимания к методологии и хорошей организации, опирающейся на методологические принципы.

Здесь понимание логики предполагается не просто как механизм мышления, а как механизм использования знаний через определенный тип профессионального мышления. Логика, выступающая как свойство профессионального мышления, определяется объемом и структурой знаний, характером образования и интеллектуальной культурой.

Интуиция – это способность предугадывать, предполагать, предвидеть. Эта способность отражает не только индивидуальные особенности личности менеджера, но и необходимую развитость интуиции, которая достигается в процессе накопления опыта, приобретения образования и совершенствования профессиональной подготовки.

Здравый смысл – это осмысленный опыт жизни, профессиональной деятельности, обостренное чувство реальности.

Очевидно, что в деятельности каждого менеджера присутствуют все эти три компонента, но в различной степени, в различной комбинации и в разных ролевых нагрузках. Вот это и есть особенность методологии управления, на что в первую очередь и главным образом опирается менеджер. В какой степени у него развиты интуиция и здравый смысл, как знания, полученные им в процессе образования и специальной подготовки, определяют реальный успех деятельности? Это большая практическая проблема.

Можно образно представить себе различные варианты комбинации интуиции, здравого смысла и знаний в деятельности менеджера. Какой из возможных вариантов лучше? Это менеджер выбирает сам. Главная задача заключается в том, чтобы сознательно строить методологию управленческой деятельности. В практике нет универсальных решений и рекомендаций. Есть только объективные тенденции, факторы, проблемы, методы. Надо знать их особенности, возможности учета и условия использования. И на этом строить успех своей деятельности.

Методология управления – это умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать зависимости, которые и раскрывают содержание проблем, и подсказывают пути их решения.

В практике управления менеджер, как правило, сталкивается с двумя видами зависимостей.

Зависимости первого вида позволяют распознавать, «что есть что» в отличие от известного, очевидного, понятного, проверенного. Это зависимости состояния, свойств явления или процесса, это зависимости целостности, строения, структуры, характеристик. В процессе управления множество проблем возникает именно в такой совокупности зависимостей.

Но существуют зависимости второго вида – это зависимости поведения, изменений, функционирования, развития. Эти зависимости, как правило, требуют более глубокого понимания и анализа, научного подхода, знаний. В современных процессах резкого ускорения разнообразных изменений понимание и учет этих зависимостей в практике управления имеет решающее значение.

Главным фактором в современной методологии управления является системный подход к управлению и в управлении.

Системный подход предполагает комплекс приемов и правил, которые используются в решении проблем.

Система – это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обладающих свойствами образовывать и поддерживать целостность своего существования в окружающей среде. Систему характеризуют”: элементы, связи, внешнее окружение (среда), границы.

Элементы представляют собой наименьшую часть системы, внутренняя структура которой может не учитываться при рассмотрении системы в целом.

Среда – это вся совокупность объектов, существующих вне или за границами системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом.

Граница – это различие внешних и внутренних связей элементов системы, которое определяет ее целостность и ограниченность от Среды.

Связи – разнообразные взаимодействия и зависимости элементов, определяющие их существование, место и роль в системе.

Системный подход в управлении – это совокупность принципов, в соответствии с которыми строится вся деятельность менеджера и персонала управления. В системном подходе определяющим критерием оценки и выбора всех действий является понятие “система”. Системный подход должен обнаруживать себя во всем: в распределении функций и полномочий, в построении информационной системы, в использовании технических средств, в разработке управленческих решений и т.д.

Основные принципы системного подхода заключаются в следующем:

1. Принцип оценки объекта управления как целостной совокупности различных видов деятельности человека, взаимосвязь между которыми определяет возможность достижения общего результата и поставленной цели. Деятельность человека является главным системообразующим фактором. Все разнообразие объектов управления сводится к одному понятию “социально-экономическая система”. Такой системой являются предприятия, фирмы, корпорации, народное хозяйство и пр. Это означает, что в такой системе главная роль принадлежит человеку, и ведущими связями являются экономические связи между людьми.

2. Связи в системе – это всегда связи противоречивости, которая может быть выражена прямо или косвенно, четко или расплывчато. Поэтому, если управление предназначено согласовывать деятельность людей, гармонизировать их поведение, то главной его задачей является разрешение противоречий, иначе, разрешение проблем. необходим подход с позиций системного анализа к определению и оценке проблем управления, видение и понимание этих проблем в полной совокупности факторов и форм их проявления, в связях их между собой.

3. Принцип ограниченности (эффект целостности) заключается в том, что свойства любой системы зависят от свойств ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Свойства системы в целом не сводятся к свойствам ее элементов или сумме этих свойств. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одному из ее элементов. Это свойство очень заметно проявляется в таких понятиях, как эффективность и качество управления.

4. Принцип генетической определенности, который требует при решении любой проблемы в процессе управления подходить с позиций ее происхождения, природы, анализировать ее истоки и последствия. Менеджер чаще должен задавать себе вопросы “почему?” и “что же дальше?”.

5. Принцип пространственно-временного существования системы. Он не сводится к пониманию внешней Среды, как нередко полагают. Все связи, и внутренние и внешние, все элементы существуют в определенных пространственно-временных отношениях, которые влияют на их существование, проявление и функционирование. Это протяженности связей и место элементов системы в этих протяженностях. Проанализируйте структуру системы управления транснациональными корпорациями, изучите динамику коммуникаций при росте и развитии фирмы - и вы получите практическое подтверждение важности этого принципа.

6. Принцип историчности или этапности, можно сказать, цикличности существования и развития системы. Этот принцип требует учета тенденций развития системы, предвидение подъемов и спадов в этом развитии, готовности к кризисным ситуациям и рискованным решениям, определения особенностей современного этапа существования системы, и не как отделенного от общей тенденции варианта, а как связующего звена предыдущего и последующего этапов.

7. Принцип условности границ системы. Любая система имеет границу с внешней средой, но эта граница имеет условный характер. При этом целостность системы не исчезает. Просто она включается в другую систему, более высокого порядка или больших масштабов. Этот принцип можно назвать “принципом матрешки”.

В управлении он проявляется в потребности управлять не только внутренними процессами функционирования системы, но, насколько это возможно, и внешними процессами. Именно в таком смысле говорят, что маркетинг - это управление процессами продвижения товаров на рынке. Конечно, внешнее и внутреннее управление различны и по методам управления, и по функциям, и по целям. Видеть их различие и связь - очень важная проблема в методологии практического управления.

8. Принцип разделения системообразующих и системоразрушающих факторов, их флуктуации, т.е. взаимопереходов, взаимодействия. В функционировании и развитии любой системы объективно существуют и те, и другие факторы. Нельзя построить эффективное управление без соответствующей оценки и понимания этих факторов.

9. Принцип соотносительности. Его содержание заключается в том, что для любой системы необходимо определенное соотношение ее элементов и частей. Это соотношение может меняться, нов определенных пределах оно нормативно задано. В управлении большое значение имеют оценки социально-структурных соотношений, соотношений технических средств, видов информации, затрат времени и пр.

10. Принцип коммуникативности заключается в том, что объект управления - социально-экономическая система существует благодаря связям социально-информационного характера. Коммуникации между людьми в процессах их совместной деятельности определяют функционирование и развитие системы.

 

Принципы системного подхода должны занимать центральное место в методологии управления, служить связующим звеном методологии и организации управления.

Существуют различные отношения к методологии управления. Нередко ее отрицают или просто не замечают, а понятие методологии и всю проблематику, связанную с ним, относят лишь к области познавательной деятельности человека. Но в реальной действительности это характеристика любого вида деятельности человека. В этой характеристике на его поведение, отношение к собственным интересам и осознание своих потребностей. Только организация, построенная на определенной методологии деятельности, может быть эффективной. Методологию можно и нужно выбирать, конструировать. В одинаковых организационных условиях могут быть различные методологии деятельности, и, напротив, одна и та же методология может осуществляться в различных типах организации. Связь методологии и организации неоднозначна, но именно эта противоречивость позволяет понять, какую роль в управлении играет то и другое.

Понятие методологии не тождественно понятию системного подхода, но не отделимо от него. Методология - по определению нечто большее, чем подход. Очень большое значение имеет овладение современными методологиями управления. Но при этом очень часто происходит путаница с понятиями “методология” и “технология управления”. Они не одинаковы. А в чемих различие? В исходных принципах, назначении и содержании. Технология только тогда в будет эффективной, когда она строится на эффективной методологии. Последняя отражает подходы, ориентиры и ограничения в выборе технологических схем.

Выводы:

1.Задумайтесь над методологией своей деятельности, проанализируйте ее, и вы увидите, что многое упускаете, многое из необходимого исчезает из поля вашего внимания. Чаще всего причина в расплывчатости цели, неэффективности методов, неопределенности критериев и т.д.

2. Методология сама по себе должна быть предметом наблюдения и регулярного анализа. Все зависит от того, на что и какое мы обращаем внимание, чему отдаем приоритет.

3. Методология сама по себе ничего не дает без связи с организацией, т.е. с конкретной практической организационной деятельностью.

4. Эффективная методология определяется уровнем образования и глубокими специальными знаниями. Методология существует в тенденциях, темпах и превратностях современной жизни. Только непрерывное образование поможет поддерживать необходимую методологическую культуру управления.

5. Организация должна быть рациональной. Но критерием рациональности должна быть методология, соединяющая знания, опыт и интуицию.

 

Лекция 6.Функции менеджмента

 

Исследования показывают, что работа руководителя, по сути своей, очень сильно отличается от работы тех, кем он руководит. Действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой генерального директора, чем с работой людей, которые находятся под его руководством. Станочник, овладев технологией обработки определенной детали на станке, может затем в течение продолжительного времени заниматься этой операцией. Продавцы большую часть своей жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции.

Руководитель не вправе ожидать такой однородности в работе. Характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность деятельности. Например, по исследованиям Роберта Геста, мастера выполняют в среднем 583 различные операции по управлению в день. К тому же руководство, осуществляемое в области научных исследований и разработок, отличается от руководства, например, в торговле. Тем не менее, как в научной литературе, так и на практике существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять любой руководитель.

По мнению Анри Файоля, у всякого руководителя таких функций пять

1. Предвидение и планирование (по-французски прозорливость) – «изучение будущего и набросок плана действий». Файоль считает, что процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности. Руководитель должен «оценивать будущее и предвидеть его». Сущность планирования состоит в реализации возможности оптимального использования ресурсов. Интересно, что Файоль в 1916 году аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. Эта идея Файоля была успешно реализована в США при выходе из «великой депрессии» и в СССР при индустриализации страны и организации работы народного хозяйства в период Великой Отечественной войны 1941-1945 годов. Можно привести и другие примеры национальных планов государств, особенно после второй мировой войны (Япония, Германия и т.д.).

2. Организация – «выстраивание структуры предпринимательства как материальной, так и человеческой». Задача руководителя состоит в том, чтобы построить организационную структуру, которая даст возможность реализовать деятельность фирмы оптимальным образом. Центральным моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, принятие адекватных решений, базирующееся на эффективной системе отбора и обучения руководителей.

3. Отдание распоряжений – «поддержание активности в среде персонала». Третья функция руководителя логически связана с двумя первыми. Работа должна начинаться с составления плана, определение целей организации. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей. Путем отдания распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения руководитель получает наилучший из возможных вариант выполнения задачи.

4. Координация – «работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив усилия и гармонически действуя. Это может быть достигнуто только путем постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч управляющего звена с персоналом.

5. Контроль – «наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями». Самый наилучший способ обеспечить это заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел.

Функции руководителя по Десслеру.

Большинство более поздних исследователей согласны с А. Файолем в том, что руководитель в процессе своей работы выполняет пять основных функций, но их перечень отличается от функций по Файолю. Например, Гари Десслер приводит такой набор функций:

1) планирование – постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

2) организация – постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

3) управление персоналом – решение вопроса об определении стандарта для кандидатов, подбор работников, их отбор, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

4) руководство – решение вопроса, как заставить работников выполнять работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

5) контроль – установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Функции руководителя по Адаиру

В отличие от Файоля Джон Адаир – автор модели функционального руководства, описанной им в книге «Эффективное руководство», – полагает, что руководитель выполняет восемь основных функций

1. Определение задания. По мнению Адаира, чтобы достичь поставленной цели, особенно при реализации долгосрочных проектов, ее необходимо разбить на ряд конкретных выполнимых заданий. Например, увеличение доли продукции компании на рынке – это цель, а не задание.

Эта цель разбивается на подцели, то есть составляющие элементы – задания (увеличение сети дилеров, повышение качества продукции, реклама, улучшение упаковки и т. д.). Причем для уверенности в действительном выполнении задания процесс его определения целесообразно разбить на три этапа:

а) определение конечной цели;

б) определение путей решения;

в) постановка конкретной задачи каждому исполнителю.

Осуществление первой функции руководителя должно дать ответ на вопрос, что делать для достижения цели.

2. Планирование. Задача руководителя состоит в том, чтобы с помощью творческого планирования негативную ситуацию превратить в позитивную. Необходимо творчески мыслить самому, пользоваться идеями других, оценивать возможные варианты и помнить, что в процессе анализа возможностей всегда больше, чем на исходной позиции. Выполнение второй функции руководителя позволяет определить, когда можно достичь цели.

3. Инструктаж. После определения того, что делать для достижения цели и когда ее можно достичь, необходимо сформулировать, как это сделать. На этот вопрос отвечает третья функция руководителя – инструктаж. Для руководителя жизненно необходимо умение проводить собрания и писать четкие инструкции. Самым эффективным методом инструктаж является собрание, на котором присутствуют те, кто будет выполнять задания. Это дает возможность людям услышать из «первых уст», что им предстоит сделать, задать вопросы и выяснить то, что им непонятно.

Адаир называет пять основных разделов инструктажа:

а) «подготовка»;

б) «разъяснение»;

в) «упрощение»;

г) «оживление»;

д) «быть самим собой».

4. Контроль. Адаир предупреждает, что бесполезно контролировать других, если вы не умеете контролировать себя. Разработайте систему контроля для себя, затем продумайте моменты, которые нужно отслеживать, чтобы быть уверенным, что план выполняется.

5. Оценка работы. Эта функция руководителя тесно связана с предыдущей. Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполнения заданий. Нельзя ожидать, что сотрудники будут хорошо работать, если они не видят результатов труда. Людям нужна оценка их работы. Очень важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу. Обычно оценка включает похвалу, сравнение и осуждение и охватывает три сферы предложенного плана действий:

а) оценка последствий;

б) оценка работы коллектива;

в) оценка сотрудников.

Лекция 7. Функция планирования

1. Сущность и виды планирования

2. Модель стратегического планирования.

3. Этапы стратегического планирования.

 

1.

Опыт показывает, что организации» планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем органи­зации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отно­шения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности ра­ботой специалистов и рабочих.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Прак­тика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего, с ограничением свободы плани­рования и свободы действий. Российские экономические ре­формы открыли путь к экономической свободе предприя­тий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни од­ной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий эконо­мически не функционируют. Если говорить о крупных пред­приятиях, то огромное их количество находится в состоя­нии неплатежеспособности. Причин такого состояния мно­го, но среди них — и отсутствие квалифицированного пла­нирования.

Но все же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финан­совой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому* что предприятия вынуждены разрабатывать конку­рентные стратегии и планы.

Что же такое планирование?

Планирование — это один из экономических методов управления, выступающий как основное средство исполь­зования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

Планированию можно дать следующее определение.

Планирование — это систематическая подготовка при­нятия решений о целях, средствах и действиях путем целе­направленной сравнительной оценки различных альтерна­тивных действий в ожидаемых условиях.

Противоположностью планирования является импрови­зация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошло­го, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планиро­вания зависит от точности фактических показателей про­шлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтер­ским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия — это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на не­полных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономи­ки, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа;

- выработку общих целей предприятия;

- детализацию и конкретизацию целей;

- определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

- контроль за достижением целей. Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы. Они следующие.

Принцип единства. Поскольку организация — это це­лостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая дея­тельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые из­менения в планах одного подразделения должны быть со­ответствующим образом отражены в планах других под­разделений. Все планы, разрабатываемые в организа­ции, — не просто набор документов, а их взаимосвязан­ная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он не­посредственно затрагивает. Участники плановой деятель­ности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на прин­ципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их состав­лению.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс пла­нирования на предприятиях должен осуществляться посто­янно. Это продиктовано такими объективными обстоятель­ствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоян­ные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом не­прерывности. Этот принцип заключается в обеспечении воз­можности для планов менять направленность в связи с воз­никновением непредвиденных обстоятельств. Планы дол­жны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятель­ности организации.

Принцип точности.Любой план должен быть состав­лен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

по степени охвата:

- общее планирование, охватывающее всю сферу дея­тельности фирмы;

- частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

по содержанию планирования:

- стратегическое (поиск новых возможностей);

- тактическое (создание определенных предпосылок);

- оперативное (реализация возможностей);

по предмету планирования:

- целевое планирование (определение целей);

- планирование средств (материальные ресурсы, тру­довые ресурсы, финансы);

- программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

- планирование действий (специальные продажи, мно­гоуровневый маркетинг);

по сферам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование персонала;

- расширенное общее планирование;

по срокам:

- краткосрочное планирование (полугодовое, кварталь­ное, месячное, недельное);

- среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

- долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет); с точки зрения структуры управления:

- общее планирование предприятия;

- планирование места строительства предприятия;

- планирование сфер деятельности;

- планирование работы подразделений фирмы; по возможности изменения планов:

- жесткое планирование;

- гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (опе­ративное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического плани­рования, которое предусматривает выработку и осуществ­ление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям. ,

Теория стратегического планирования получила разви­тие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа разви­тия теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену дол­госрочному планированию, отличается от него. Основное отличие — в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Ру­ководители организаций обычно исходят из того, что в пер­спективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при пла­нировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом плани­ровании важное место отводится анализу перспектив орга­низации, выясняются тенденции, опасности, возможнос­ти, которые способны изменить сложившиеся и существу­ющие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия — это не индикатор времени, это направление развития. Страте­гия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направ­ления, следование которым обеспечивает рост и устремле­ние позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования — адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внеш­нем окружении.

Дальше мы рассмотрим модель стратегического пла­нирования.

 

2.

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной облас­ти. По взглядам военных, стратегия — это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегия рассматривается как об­щий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей орга­низации. Дадим следующее определение стратегии.

Стратегия — это оптимальный набор правил и при­емов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Что такое миссия организации?

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действитель­ные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показы­вая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следую­щие элементы:

- описание продуктов (услуг), предлагаемых организа­цией;

- определение основных потребителей, клиентов, пользователей;