Вопрос 20. Управление конфликтами и стрессами. Этика деловых отношений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Степень учета интересов производства
Стили лидерства:
1.1. – страх перед бедностью (пессимист) – со стороны руководителя требуется лишь минимальные усилия, чтобы добиться такого качества работы, который позволит избежать увольнения. Это означает обедненное управление. Руководитель здесь занимает позицию стороннего наблюдателя, не проявляет инициативу, непоследователен в своих действиях. Живуч этот стиль т.к. «политика невмешательства» иногда утраивает как коллектив, так и вышестоящее руководство.
1.9. – дом отдыха (либерал) – управление в духе загородного клуба. Внимание (дотошное) к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы. При этом эффективность выполнения заданий может упасть.
9.1. «авторитет – подчинение»(диктатор)- руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Строг и требователен к подчиненным, принимает единолично решения, болезненно относится к критике.
5.5 – организация (манипулятор) – руководитель достигает приемлемого баланса между качеством выполнения заданий и хорошим моральным настроением в коллективе. Используем метод «кнута и пряника», сочетает критику с похвалой. Он всегда на стороне большинства.
9.9. – команда – групповое управление. Здесь руководитель добивается сознательного приобщения подчиненных к целям организации. Он, как правило, обладает высокой работоспособностью и стремлением к нововведениям. Производственные успехи обусловлены преданностью людей своей работе. Взаимоотношения основаны на доверии и уважении. Ставка делается на достижение организационных целей. Люди понимают важность их совместных усилий в достижении общих целей.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.
Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, спорами, враждебностью, и т.д. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, его необходимо избегать и следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и проблем.
Существует 4 основных типа конфликта: внутриличностный (например, ролевой), межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.
Потенциальные причины конфликта:
· распределение совместно используемых ресурсов,
· взаимозависимость задач (например, человек или группа зависят в выполнении своих задач от другого человека или группы),
· различия в целях,
· различия в представлениях и ценностях,
· различия в манере поведения и жизненном опыте,
· неудовлетворительные коммуникации.
Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей:
1. Неудовлетворительность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.
При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия: более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
Для управления конфликтной ситуацией руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику разрешения конфликта. Выделяют структурные и межличностные методы управления конфликтами.
Структурные методы:
1. Разъяснение требований к работе (система полномочий и ответственности, уровень результатов, потоки информации, должны быть четко определены политика, процедуры и правила). Подчиненные должны понимать, чего от них ждут в каждой данной ситуации.
2. Механизмы координации и интеграции. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд, применение принципа единоначалия. Это упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Полезны и следующие средства интеграции: использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп и отделов. Идея – направить усилие всех участников на достижение общей цели.
4. Структура системы вознаграждения. Люди, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
1. Уклонение – человек старается уйти от конфликта.
2. Сглаживание – такое поведение, как будто нет причины раздражаться. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется.
3. Принуждение – попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными; но стиль подавляет инициативу подчиненных, создает вероятность того, что будут учтены не все факторы.
4. Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.
5. Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
Методика разрешения конфликта через решение проблемы:
· Определите проблему в категориях целей, а не решений;
· Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
· Во время общения создайте положительное отношение др. к.др., проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угрозы.
Используя методы управления человеческими ресурсами надлежащим образом, руководство может повышать благосостояние сотрудников и организации. Однако существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивидуума, а, значит, и для организации. Поэтому руководитель должен научиться понимать и нейтрализовывать стрессы для обеспечения полной эффективности.
Стресс – вызванное каким-либо сильным воздействием состояние повышенного нервного напряжения, перенапряжения. Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.
Стресс может быть вызван организационными факторами (перегрузка или очень малая рабочая нагрузка; ролевой конфликт; неопределенность ролей; неинтересная работа; плохие физические условия работы – гигиенические факторы) и личностными факторами (смерть, вступление в брак, развод, уход на пенсию, сексуальные затруднения, болезнь и др.). Положительные жизненные события также могут вызвать стресс.
Идеальной считается ситуация, когда производительность находится на возможно высоком уровне, а стресс – на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы:
1. Разработайте систему приоритетов в своей работе (когда что надо сделать).
2. Научитесь говорить «нет», когда достигните предела, после которого вы уже не можете взять на себя больший объем работы.
3. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).
4. Сообщите, если ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей).
5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе с руководителем.
6. Найдите время для отключения и отдыха.
7. Наладьте отношения с боссом: поймите его проблемы и попытайтесь объяснить свои.
Также рекомендуется соблюдать режим питания, поддержания себя в хорошей физической форме и достижение общего равновесия в жизни.
Чтобы управлять другими, достигая высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
1. Оценить способности, потребности и склонности работников и выбрать объем и тип работы, подходящий им по этим факторам.
2. Разрешить работникам отказаться от какого-либо задания, если на то у них есть достаточные основания.
3. Четко описать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.
4. Использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
5. Обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
6. Выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.