Модель Карнеги.
Она была сформулирована в конце 50-х ХХ века в работах Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон.
Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что на процесс принятия управленческого решения значительное воздействие оказывает человеческий фактор. По мнению Саймона Г. («Административное поведение» 1957) менеджер в силу ограниченности своих возможностей анализирует не всю информацию, исследует не все варианты решений и выбирает на основе личного опыта и рациональных суждений не максимизирующее результат, а первое из удовлетворительных.
Кроме того, к решениям на уровне организации, как правило, подключаются не только многие менеджеры различных уровней организации, но и сторонние лица имеющие лишь косвенное отношение к организации. Это приводит к тому, что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции.
По мнению Дж. Мартча формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации.
Во-первых следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.
Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять «совершеннейшее решение» когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами.
3) инкременталистская модель принятия управленческих решений.
Основным оппонентом Саймона и его соратников выступил профессор Йельского университета Ч. Линдблом, разработавший собственную, инкременталистскую модель принятия решений. Примером инкрементального подхода к процессу принятия решения может служить хорошо известная модель стратегического управления, когда лицо принимающее решение начинает беспорядочный поиск, формулируя несколько одинаково простых целей, которые включают в себя совокупные интересы небольших групп внутри и вне данной организации. Затем ответственное менеджер формулирует некоторое множество альтернативных курсов действий, или стратегий, которые позволяют достичь поставленных целей. Все эти стратегии представляют собой лишь малые нарастающие отклонения от текущей стратегии организации. Наконец менеджер выбирает путь, однако он и не предполагает, что он приведет его к цели, а скорее надеется но то, что хотя бы приблизит его к цели.
Джеймс Брайен Куинн развивая теорию Линдблома добавляет, что процесс принятия решения в современных условиях все чаще растягивается на годы и носит как правило «фрагментарный, эволюционный и в значительной мере интуитивный процесс». После того как выбран основной курс начинается процесс его реализации, решающим фактором успеха которого является организационная культура.
В конце ХХ века Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале исследовав процесс принятия решений в 25 ведущих корпорациях также пришли к мнению, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии “мелких” выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути внутренние и внешние барьеры, которые могут прерывать, возвращать, а иногда и прекращать процесс принятия решения.
4) Модель «мусорной корзины». Развитие идей сатисфакции и ограниченной рациональности при принятии управленческих решений, во многом способствовало укоренению взглядов на процесс управления как на абсолютный хаос. Что позволило Майклу Коэну (Michael Gohen), Джеймсу Марчу (James March) и Джону Олсену (Johan Olsen), предложить как наиболее приемлемую в современных организациях для принятия решений «модель мусорной корзины».
Уникальной особенностью этого подхода является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.
Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.
1) Проблемы.
2) Потенциальные решения.
3) Участники принятия решения.
4) Благоприятные возможности для выбора.
С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.
По мнению Сиднея Финкельштейна проводившего в начале 2000 годов исследование о причинах наиболее роковых ошибках топ-менеджеров сделал вывод, что в современных высокоизменчивых условиях “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”.