Жизненный цикл инновационной компании

Задача администрации состоит в том, как преодолеть эти противоречия для повышения эффективности корпорации на рынке.

Если в компании достигнуто приблизительное равновесие двух из пяти сил, компанию можно охарактеризовать как симбиоз двух форм. Так, в примере с симфоническим оркестром, конфигурация будет соответствовать промежуточному расположению между предпринимательской и профессиональной формами.

Наряду с вышеотмеченными факторами низкой восприимчивости к новшествам, инновационное позицирование компании на рынке зависит от роли администрации в совершенствовании сильных сторон компании.

Рис.1. Процесс изменений и восприимчивость к инновациям.

Из рисунка видно, что восприимчивость к нововведению зависит от уровня сопротивляемости изменениям. Как показывает наша практика в регионах (Чечерский район Гомельской области, создание холдинга в Гродненской области и др.), важно не спешить с нововведениями, а скрупулезно, где нужно - разъяснять, а где нужно - внедрять новшества в содержании инновационного потенциала и таким образом пройти некоторые, если не все стадии познания. В зависимости от уровня профессионализма любому человеку необходимо время, чтобы он определился в пути движения. Если же человек или группа людей не воспринимают на каком-то этапе идею, необходимы дополнительные усилия, чтобы процесс изменений продолжался. Именно в этих точках перелома отношения к идее (изменению) могут быть отвергнуты общим решением или приняты благодаря хорошим аргументам, свидетельствующим в пользу изменений.

Важным принципиальным положением в динамике поступательного движения нововведения является ситуация, когда предложения о нововведении поступают от группы людей, которая в них нуждается. Они становятся «владельцами» этого новшества. Такая ситуация позволяет более успешно осуществлять нововведение группе людей, предложивших и внедряющих новшество. При этом необходимо осуществлять неординарный подход к людям, находящимся на различных стадиях цикла принятия изменений. В противном случае возникает ситуация скрытого несогласия и противостояния, что в конце концов может привести к провалу всего инновационного проекта. Конкретно вышеприведенные положения рассматриваются на конкретном примере Чечерского района Гомельской области, Ивановского района Брестской области и др..

Для того чтобы идея появилась от заинтересованных лиц, необходима системная информационная работа по бизнес-образованию. Суть последнего состоит в том, что сегодня в наиболее бурно развивающихся сферах экономики 50% знаний, технологий, информации прикладного характера устаревают всего за четыре года. В 80-е годы этот показатель еще равнялся 9 годам, а 60 лет назад составлял 40 лет.

Причины изменений в организационной структуре разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения производства, в конечном итоге приводящего к финансовой несостоятельности организации, до необходимости принципиального изменения стратегии инновационной деятельности, требующей трансформации всех элементов жизнедеятельности организации. Чаще это сопровождается логическим переходом на следующую стадию «жизненного цикла» организации с появлением нового исполнительного директора, меняющего образ мыслей и действий компании.

Применяемые стратегии принимают разнообразные формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до перехода к новым сферам деятельности. Некоторые перемены требуют быстрого перехода от одной структурной конфигурации к другой. Это зависит от восприимчивости менеджеров и государственных органов всех уровней управления. Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами отмеченными нами выше. При этом изменения происходят от наличия и расстановки сил в организационной структуре, а так же состояния внешней среды.

1. Особенности доминирования сильных сторон компанииСильные стороны конфигурации компании - это гармония, последовательность и постоянство позицирования компании на рынке. Одновременно они же определяют и ее слабости. Наличие одной доминирующей силы в организационной структуре является подавляющим воздействия на все остальные. Например, стремление механической организации к высокой производительности может почти полностью подавить ее способности к инноваторству. В инноваторской - наоборот. На практике – это прогматичная диалектика и лучшая иллюстрация тезиса Гегеля о единстве и борьбе противоположностей. С одной стороны, доминирующая сила – самый надежный способ стабилизации организационной структуры. С другой - самый легкий способ подавить конкуренцию других.

2. Управление факторами эффективного регулирования равновесной системой. Общеизвестно, что конфигурацию компании определяют не только внешние и внутренние факторы, но и создаваемые лидером (руководителем) организационные условия для предпринимательской деятельности в производстве конкурентоспособного товара или услуги. Особенно это характерно для государств с переходной экономикой, где сильными сторонами организации являются преимущественно административные методы управления. Поэтому, для изменения условий и актуализации повышения восприимчивости организации и компании к новациям, необходимо мотивация других факторов и сил. При этом, наряду с усилением информационного обеспечения необходимости качественных перемен, необходимо задействовать такие факторы заинтересованности как повышение карьерного роста, улучшения жилищных условий, участие в капитале и др.

3. Виды комбинаций. Организационных структур могут иметь множество форм конфигурации. Это состояние предопределяется доминированием тех или иных сил формирующих определенную конфигурацию. Воздействие сил может быть прямым или косвенным. Равновесие может быть стабильным или неустойчивым.

На практике, компания может комбинировать несколько вариантов сил.

4. Факторы нарушения равновесия сил. Равновесие жизненного цикла любой стабильной компании нарушается под действием различных внутренних и внешних факторов. Причем, противостояние имеет место между любыми двумя противоположными силами не только в любых организационно-правовых формах хозяйствования, но и его структурных подразделениях. К примеру, на предприятии с углубленной стандартизацией идет противостояние между работниками отдела ИИР, продвигающими новый продукт, и сотрудниками производственного подразделения, стремящихся к стабильности и производительности.