Методы улучшения процессов.

Рис.11. Сеть процессов в организации.

Рис.10.Схема последовательной взаимосвязи процессов.

Рис. 9. Процессы в соответствии с ISO 9001:2000.

И управлению, показателей их результативности и эффективности.

Выбор процессов организации, подлежащих описанию

Общие цели процесса

Рис 8.Цепочка поставки в организации.

Цели и показатели качества по уровням управления

Принцип формирования критерия качества: цель→измеряемая величина→критерий. Измеряемая величина и есть показатель качества. Численное значение показателя (а как правило – диапазон значений), определяющего границу между «хорошо» и «плохо» - это критерий. По аналогии декомпозиции процессов – от общего к частному – строится и развертывание цели.

Представляя деятельность, как сеть процессов, мы для каждого процесса определяем его процессы-поставщики и его процессы-потребители. Требования и ожидания потребителей – закон.

Процессы-поставщики

Процессы

Процессы-потребители

 

 

Цели рассматриваемого процесса (по уровням) будут сле­дующими (табл. 1):

Таблица 1.

Уровень цели	Цель	Измеряемая величина (показатель качества)	Источник данных
Результативность выполнения процесса	Выполнение (требований процессов-потребителей)	Степень соответствия показателей процесса плановым с учетом фактора риска несоответствия	Исполнитель процесса
Результативность Управления процессом	Повышение результативности выполнения процесса. Ужесточение нормативов	Степень улучшения характеристик качества процесса	Хозяин процесса
Эффективность процесса	Снижение затрат ресурсов при выполнении целей 1-го и 2-гоуровней.	Эффективность: , где ∆V - добавленная процессом ценность для конечного потреби­теля; ∆С - добавленная процессом стоимость для конечного потреби­теля

 

Менеджмент цели - процесс динамический и требует посто­янного анализа адекватности цели и выполнения цели. Однако, стандарт IS0 9001:2008 требует осуществления менеджмента целей лишь 1-го и 2-го уровней (согласно приведенной выше классификации).

Подход ISO к управлению процессами представлен на рисунке 9.

 

 

 

 

ISO 9001:2000 рекомендует организации самой выбрать процессы, не­обходимые для СМК, и установить их взаимосвязи. В организации действует большое число различных процессов, поэтому выбор процессов, определяющих способность организации эффективно функциониро­вать, является сложной и ответственной задачей. IS0 9001:2000 предлагает ключ к ее решению, выделяя во введении 5 групп процессов, которые необходи­мо включить в СМК, основанную на процессном подходе (см. рис. 6).

Это следующие группы.

1. Ответственность руководства (управление организацией)(или административное управление)

2. Менеджмент ресурсов( или управление ресурсами).

3. Процессы жизненного цикла (или процессы выпуска продукции).

4. Процессы измерения, анализ и улучшения.

5. Процессы СМК.

B IS0 9001:2000 описаны требования к основным процессам, входящим в эти группы. На основании этих рекомендаций, а также опыта созда­ния СМК на отечественных предприятиях укажем основные процессы, которые могут войти в указанные группы и в СМК организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наиболее часто используют группировку процессов следующим образом:

· процессы взаимоотношения с потребителем (заказчи­ком - группа З) - все процессы, связанные с установле­нием запросов потребителей, заключением контрактов, общением в ходе выполнения контрактов, определением степени удовлетворенности потребителя и т.д.;

· процессы инженерного обеспечения (группа И) - все процессы, связанные с разработкой, монтажом или уста­новкой продукции у потребителя, поддержкой в ходе экс­плуатации, гарантийным и прочим обслуживанием про­дукции y потребителя;

· производственный процесс или процесс обеспечения жизненного цикла продукции (группа П);

· процессы поддержки жизненного цикла продукции (груп­па ПП) - процессы ресурсного и прочего обеспечения производственного процесса и других процессов;

· процессы менеджмента (группа M) - все управленческие процессы, связанные c процессами групп 3, C, П, ПП;

· организационные процессы (группа O) - процессы опре­деления целей развития организации и остальных про­цессов, a также планирования и выделения ресурсов, создания процессов, используя которые, организация достигает установленных целей.

Ниже приведены процессы, входящие в перечисленные группы (46 процессов).

Как уже отмечалось, структура классификации получается сугубо индивидуальная и для ее построения необходимо деталь­ное изучение структуры управления и организационной струк­туры.

1. То есть на уровне дробности процессов, приведенной в классификации, процессы должны существовать в любой орга­низации. Если дробить дальше, определяющую роль играет во­прос «Каким образом это делается?», то есть более детальная классификация уже становится индивидуальной.

В особенности это касается процессов группы М и О.

2. Приведенная классификация соответствует организации, более-менее соответствующей требованиям IS0 9001:2000. Иначе многих процессов может просто не быть. Тогда в ходе по­строения системы качества их предстоит создать.

3. Приведенная классификация ориентирована на предпри­ятия, выпускающие изделия. Предприятия, оказывающие услуги, могут не иметь целый ряд (например, процессов группы И). Но это уже, в отличие от ситуации п. 2, нормально.

Другой перечень в принципе возможен, но нам он неиз­вестен.

 

Группа З (8 шт.)

3.1. Процесс закупок.

3.1 .1. Процесс подготовки закупок.

3.1.2. Процесс выбора поставщика.

3.1.3. Процесс мониторинга поставщика.

3.1.4. Процесс утверждения закупок заказчиком.

3.2. Процесс поставки.

3.3. Процесс выявления требований заказчика.

3.4. Процесс взаимодействия с заказчиком.

3.4.1. Процесс обеспечения эксплуатации.

3.4.2. Процесс поддержки заказчика.

 

Группа И (9 шт.)

И.1 . Процесс разработки продукта.

И.1 .1. Анализ требований заказчика к продукту и процессу его разработки.

И.1 .2. Процесс создания спецификаций продукта.

И.1.3. Процесс проектирования.

И.1 .4. Процесс создания конструкторской документации.

И.1.5. Процесс создания технологической документации.

И.1.6. Процесс испытаний компонентов.

И.1 .7. Процесс испытаний изделия.

И.2. Процесс доводки изделия.

И. 3. Процесс подготовки производства продукции.

 

Группа П (8 шт.)

П.1. Процесс производственного планирования.

П.2. Процессы производственной логистики.

П.2.1. Процесс приемки, хранения и выдачи комплектующих в производство.

П.2.2. Процесс внутрипроизводственного хранения.

П.2.3. Процесс идентификации продукции в производстве. П.2.4. Процесс приемки, хранения и отпуска готовой продукции.

П.З. Технологический процесс.

П.4. Процесс обращения с браком.

П.S. Вспомогательные производственные процессы.

 

Группа ПП(9 шт.)

ПП.1. Процесс документооборота.

ПП.2. Процесс управления конфигурацией продукта.

ПП.З. Процессы обеспечения гарантий качества.

ПП.4. Процессы верификации.

ПП.5. Процессы валидации.

ПП.6. Процесс управления изменениями.

ПП.7. Процесс аудита.

ПП.8. Процесс корректировки и предотвращения несоответствий.

ПП.9. Процесс обслуживания производственного и непро­изводственного оборудования.

 

Группa M (4 шт.)

М.1 . Процесс управления предприятием.

М.2. Процесс управления проектами.

М.З. Менеджмент качества.

М.4. Менеджмент рисков.

 

Группа О (8 шт.)

О.1. Процесс организационного развития.

О.2. Процесс улучшений.

О.2.1. Процесс организации процессов.

О.2.2. Процесс наблюдения за процессами.

О.2.3. Процесс улучшения процессов.

О.3. Процесс управления человеческими ресурсами.

О.4. Инфраструктурные процессы.

О.5. Процесс измерения параметров процессов и продуктов.

О.6. Процесс анализа и использования накопленного опыта.

 

Для представленных выше групп процессов можно опреде­лить их назначение и те результаты, которые должны быть дос­тигнуты в ходе выполнения процесса. (Пример детальной клас­сификации процессов приведен в таблице1.)

 

 

Таблица 1.

Процесс	Назначение	Результат правильного выполнения процесса
3.1. Процесс закупок (начинается с определения запросов потребителя и заканчивается приемкой или утверждением потребителем закупок продуктов и/или услуг)	Закупить продукты и/или услуги, которые удовлетворяют требованиям потребителя (заказчика)	- определены потребности в закупке, цели закупки, критерии утверждения закупки заказчиком и стратегия закупок; - разработан контракт, который ясно определяет ожидаемый результат, обязательства и ответственности сторон; - будет закуплен именно тот продукт и/или услуга, который удовлетворяют зафиксированным запросам потребителя; - процесс закупки будет находиться под наблюдением, так чтобы такие параметры, как цена, номенклатура и качество, соответствовали запросу потребителя; - доставленная закупка принята
3.1.1. Процесс подготовки закупок	Установить потребности и цели закупки	- определены запросы потребителя к закупке - определена стратегия закупок; - определены критерии приемки закупки
3.1.2 Процесс выбора поставщика	Определить предприятие или организацию-поставщика, соответствующее требованиям 1.1.	- определены требования к закупке; - поставщик выбран на основании его предложения; - подготовлен контакт с поставщиком и проведены переговоры по его заключению
3.1.3.Процесс мониторинга поставщика	Отслеживать действия поставщика в процессе поставки (или изготовления и поставки) продукта	- необходимые действия поставщика и потребителя производятся в соответствии в утвержденными ранее правилами; - поставщик регулярно предоставляет информацию о ходе поставки; - осуществляется сравнение результатов поставки с оговоренными с поставщиком требованиями
3.1.4. Процесс приемки закупок (утверждения закупок заказчиком)	Принять поставку закупленного продукта при условии, что все установленные требования удовлетворены	- приемка базируется на стратегии закупок и производится в соответствии с согласованными требованиями; - поставленный продукт/услуга по своим характеристикам соответствует требованиям

 

Так называемый базовый состав процессов мало зависит от характера продук­ции, масштаба предприятия. Менеджмент качества разных организаций мало раз­личается.

Функциональное назначение организации, ее финансовое и техническое состо­яние влияют на то, какое значение для организации будут иметь те или иные процессы. В зависимости от этих факторов наибольшее значение могут приобретать как основные (добавляющие стоимость, связанные с потребителями, горизон­тальные), так и обеспечивающие (поддерживающие основные, действующие вер­тикально внутри организации) процессы. Наиболее значимым процессам необ­ходимо уделить большее внимание. Они могут быть разбиты на более мелкие. Например, из процесса закупок можно выделить процессы оценки поставщиков и заключения договоров; из процесса проектирования - анализ контракта, пла­нирование, верификацию проекта и т. д. В ряде случаев однородные процессы, мало отличающиеся друг от друга, можно объединить.

Установив основные процессы организации и взаимосвязи между ними, необ­ходимо определить цели каждого процесса, а также показатели его результатив­ности и эффективности. Без этого невозможны оценка и улучшение процессов. В решении этой задачи должны участвовать руководство организации, владелец процесса и команда, организованная для создания или улучшения процесса. Воз­можно рассмотрение задач, поставленных перед этой командой, как проекта с вы­делением необходимых ресурсов. В последние годы проектная форма ведения бизнеса хорошо себя зарекомендовала. Если рассматриваются функциональные процессы (подпроцессы), в качестве владельца процесса обычно выступает руко­водитель соответствующего структурного подразделения.

Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей орга­низации. Для облегчения решения задачи трансформации стратегичес­ких целей организации и для обеспечения измеримости результатов процессов необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам). Количественные зна­чения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово-­экономическими методами. Цели организации формируются высшим руковод­ством. Значения показателей целей утверждаются на совете директоров, включаются в бизнес-план организации и после его утверждения становятся обязательными для всех подразделений организации.

Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями орга­низации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении целей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием

1. Определить место данного процесса (например, рис 10, процесс Б) в цепи или сети процессов (рис.11).

 

 

 

2. Установить процесс, для которого входами являются выходы данного процесса.

3. Владельцу и команде этого последующего процесса выбрать условия успешного функционирования их процесса.

4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса условия успешного функционирования последующего процесса.

 

 

Рассмотрим дополнительные характеристики процессов, которые целесообразно использовать для их оценки:

· Сроки - время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии или рекламации и т.п.

· Уровень дефектности - применительно к входному контролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявлению продук­ции на окончательный контроль и испытания и т. п.

· Финансовые показатели - себестоимость, объем продаж в стоимостном выра­жении, издержки, затраты на устранение дефектов по видам работ, уровень запасов комплектующих изделий, материалов на складе, норматив запаса го­товой продукции, число повторных обращений потребителей для приобрете­ния продукции и т. п.

К этой группе может быть отнесен и такой комплексный показатель, как «ежегодный рост объема продаж, приходящихся на 1 работника», который можно использовать для оценки результативности всей СМК за год.

Постоянное улучшение деятельности организации - один из 8 основных прин­ципов СМК, согласно IS0 9000:2000. В основе улучшения деятельности орга­низации лежит улучшение происходящих в ней процессов.

Действия по улучшению процессов нужно выполнять в такой последователь­ности.

1. Выявить все процессы организации.

2. Выделить из них ключевые с точки зрения создания ценности и достижения стратегических целей организации.

3. Произвести оценку состояния ключевых процессов и выбрать те, которые нуждаются в улучшении, либо установить задачи улучшения для всех про­цессов.

4. Предложить стратегию и методы улучшения каждого выбранного для улуч­шения процесса, разработать проект улучшения с указанием исполнителей, ресурсов, сроков, способов оценки результатов и реализовать его.

5. Организовать менеджмент процессов с целью оценки эффективности улуч­шения, придания ему непрерывного характера, закрепления результатов, распространения опыта улучшений на все процессы организации.

Рассмотрим методы реализации некоторых из перечисленных этапов.

Оценка процесса производится по трем направлениям: результативность, эффективность, гибкость. Содержание понятий результативность и эффектив­ность процессов, методы их оценки были рассмотрены нами ранее. Рассмот­рим характеристику гибкости процесса. Гибкость процесса отражает его способ­ность приспосабливаться к изменениям за счет совершенства его организации, управляемости, наличия обратных связей и мониторинга результатов. При из­менении внешних условий (входов) такой процесс способен быстро перестро­иться, не снижая результативность и эффективность. Гибкость процесса часто рассматривается как его зрелость.

Зрелость процессов можно оценивать по 6-уровневой шкале:

1 уровень - неизвестность;

2 уровень – определенность;

3 уровень – повторяемость;

4 уровень – способность;

5 уровень – эффективность;

6 уровень – гибкость.

Каждый уровень определен в терминах реальной практики управления про­цессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а так­же в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способности процесса и его эффективность.

По мере того как процессы продвигаются по шкале зрелости, они демонстри­руют все более высокие уровни результативности (качества), эффективности (использование ресурсов) и гибкости. Каждый уровень включает в себя более низкие уровни, но требует и нового набора стратегий по улучшению, чтобы облегчить соответствующие ему характеристики функционирования.

Выбор стратегии улучшения - очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости процесса. Возможны 3 стратегии улучшения.

1. Устранение отдельных недостатков процесса с помощью специальных про­ектов. Применяют для процессов высокой зрелости. Метод незначительно улучшает процесс.

2. Непрерывное улучшение процесса.

Это стратегия для постоянного повышения возможностей процесса. Ее сле­цует использовать, когда необходимость серьезного улучшения в ближай­шем будущем невелика и требуется избежать рисков. Здесь акцент делается на анализе данных о процессе, проведении и оценке улучшений. Обычно ме­тоды улучшения включают в себя стандартизацию, снижение вариабельности, сокращение времени цикла, устранение потерь и жесткое управление.

3. Радикальное улучшение и изменение процесса (инновационное улучшение). Инновации следует применять, когда объем необходимых улучшений значи­телен. Риски и усилия, связанные с инновациями, выше, чем при применении метода непрерывного улучшения. Перепроектирование (редизайн) процесса и реинжиниринг предприятия - особые методы этой группы. Они оба приво­дят к резкому росту показателей деятельности.

На рис. 12 показана взаимосвязь между стратегиями, объемом улучшений и уровнями зрелости процесса.