Постановка целей процессов.

Рис.7. Показатели качества процесса.

Показатели качества процесса

Система управления должна обеспечить постоянное улучше­ние процессов в организации; это - прямое требование стандар­та IS0 9001:2008. При выполнении этого требования необходи­мо определить измеряемые характеристики качества процесса. Представляется целесообразным структурировать эти пока­затели по трем иерархическим уровням (рис. 6).

Результативность выполнения процесса- первый уровень на` рис. 7.

 

Оперативное управление процессами строится, как прави­ло, на косвенных показателях, отражающих в основном техни­ческую составляющую. Косвенными показателями качества процессов, которые можно отнести к показателям результатив­ности выполнения процесса, могут служить следующие обоб­щенные характеристики:

· точность процесса; характеризуется величиной отклоне­ния параметров продукции на выходе процесса от номи­нальных значений, установленных в документации (специ­фикации); для процесса документооборота, например, точность процесса может характеризоваться числом оши­бок и несоответствий в разработанных документах;

· возможность процесса (показатель стабильности); ха­рактеризуется величиной разброса параметров продук­ции на выходе процесса внутри поля допуска, установ­ленного в документации (спецификации);

· надежность процесса; характеризуется частотой сбоев процесса, приводящих к изменению характеристик про­дукции, или временем работы процесса без сбоев;

· производительность процесса; может измеряться време­нем выполнения запроса потребителя процесса (время обслуживания);

· гармоничность процесса; характеризуется параметрами очередей продуктов на входе и выходе процесса; в каче­стве таких параметров очередей можно использовать среднюю и максимальную длину очереди, среднее и мак­симальное время пребывания продукта в очереди;

· управляемость процесса; характеризуется величиной ре­акции процесса на управляющее воздействие;

· безопасность процесса; характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой последствия для работников;

· эргономичность процесса; характеризуется средним време­нем утомляемости работников при выполнении процесса;

· экологичность процесса, характеризуется частотой сбо­ев процесса, повлекших за собой последствия для окру­жающей среды.

 

 

Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) с учетом фактора риска несоответ­ствия (показателя стабильности)может быть принята как оценка результативности выполнения процесса.

 

Результативность управления процессом - второй уровень на рис.7.

 

Для процессов, находящихся под управлением системы ме­неджмента качества, должны быть сформулированы цели в об­ласти качества. Эти цели должны соотноситься c политикой в об­ласти качества и как минимум ставить задачи повышения резуль­тативности. Степень улучшения характеристик процесса (например, перечисленных выше) - показатель результативно­сти управления процессом.

 

Эффективность процесса - третий уровень на рис. 7.

По­казатели эффективности процесса отражают его КПД и опреде­ляются как отношение добавленной процессом ценности продук­ции к увеличению процессом ее (продукции) стоимости (∆V/∆С). C точки зрения принятия управленческих решений на высшем уровне именно прямые показатели эффективности процессов(∆V/∆С) могут дать наиболее ценную фактическую основу.

Уровни, o которых идет речь, имеют определенную иерар­хическую последовательность: в первую очередь необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, следующий шаг - обеспечить результативность управления процессом только после этого можно говорить об эффективности. Но это преимущественно на этапе становления системы. После того как были поставлены цели по первым двум уровням, оба они стано­вятся одинаково обязательными для достижения, а уровень 3 мо­жет быть еще в перспективе. То же самое касается и тех случаев, когда поставлены цели по всем трем уровням - все они стано­вятся одинаково обязательны. С другой стороны, невозможно ставить цели эффективности (и оценивать эффективность) без достижения целей результативности как выполнения, так и управления; невозможно ставить цели результативности управ­ления без достижения целей результативности выполнения.

Уровень 1 (цели уровня результативности выполнения про­цесса). Определить начальный плановый уровень результатив­ности процесса. Добиться запланированной результативности процесса. (Невозможно изначально создать идеальный про­цесс, поскольку, для того чтобы сразу предугадать и предотвра­тить появление всех проблем, потребуется объем ресурсов, стремящийся к бесконечности.) На этом этапе целесообразно использование инструментов математической статистики (стат. методов управления процессами, включая, например (но не только) анализ Парето, диаграммы Ишикавы, контрольные кар­ты и др.).

Уровень 2 (цели уровня результативности управления про­цессом). Разработать цели в области качества. Цели, связанные как минимум с повышением результативности выполнения про­цесса, а как максимум - то же, но с ужесточением нормативных показателей. Формулирование целей обязательно должно со­провождаться анализом требуемых для их достижения ресурсов (инвестиций). Именно ограничения по выделяемым ресурсам оп­ределяют и ограничения по установлению целей. Достижение целей качества ставит новые задачи по результативности выпол­нения процесса.

Этот этап критически важен - необходимо доказать, что можно работать лучше.

Уровень 3 (цели уровня эффективности процесса). Добиться (при повышении результативности выполнения процесса и управления процессом) снижения затрат ресурсов. Если органи­зация в состоянии выделить добавленную процессом ценность, то истинным показателем эффективности станет отношение (∆V/∆С). Максимализация этого отношения становится главной целью менеджмента процесса и ставит новые задачи по повыше­нию результативности выполнения процесса и управления им. При этом повышение этой результативности не должно снижать эффективности процесса.

На этом этапе работают инструменты финансового анализа, и среди них ФФА, ФСА, система учета затрат на качество, QFD, SWOT-анализ.

В процессе анализа организация определяет приоритеты развития процессов и структурных единиц, а также может принять решение избавиться от некоторых процессов (или по возможности их минимизиро­вать), которые расходуют ресурсы, несоразмерные с добавляе­мой продукции ценностью.