Технология стилей руководства согласно концепции Блейка и Мутона

A [9:1] D

C

ГЛАВА 2. ЭТИКА МЕНЕДЖЕРА

ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И НОРМЫ B ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Принципы - это абстрагированные, обобщенные представле­ния, которые дают возможность тем, кто на них опирается, верно, формировать свое поведение, свои действия, свое отношение к чему-либо.

Применительно к принципам этики в менеджменте вышеска­занное формулируется следующим образом: принципы этики ме­неджмента, т.е. профессиональной этики, дают конкретному ме­неджеру в любой организации концептуальную этическую плат­форму для конкретных решений, поступков, действий, взаимодействий и т.п.

Среди теоретиков и практиков менеджмента в масштабе ми­ровой экономики нет разногласий по поводу того, каким прин­ципом должен открываться перечень этических принципов и норм, как для субъектов этики - отдельных менеджеров, так и для кол­лективных носителей этических начал - организаций.

• Общепринятым является центральное положение так назы­ваемого «золотого стандарта», имеющего вид следующего требо­вания по отношению к менеджеру: «В рамках служебного поло­жения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам и т.п. таких поступков, каких 6ы не желал видеть по отношению к себе». Следование этому принципу иногда приводит к кажущемуся противоречию и парадоксам. Например, менеджера, увольняющего сотрудника (и, естествен­но, не желающего такого же действия по отношению к себе со сто­роны вышестоящего руководства) нельзя, тем не менее, упрекнуть в нарушении главного этического принципа. Дело в том, что ре­шение об увольнении подчиненного должно быть обоснованным и мотивированным - например, компетенция этого подчиненного оказалась недостаточной, и это является причиной увольнения.

Таким образом, неэтичным в данных обстоятельствах было 6ы решение об оставлении в занимаемой должности некомпетентно­го сотрудника, a не его увольнение.

Порядок перечисляемых принципов этики менеджмента не обусловливается их значимостью.

• Вторым принципом будем считать принцип справедливости во владении (приобретении) полномочиями, ответственностью, нравом распоряжаться ресурсами различных видов, определения сроков исполнения работы и т.п. в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают и не ослабляют прав, ответственности и полномочий других менеджеров и не выходят за рамки организации.

• Третий принцип также опирается на справедливость: речь идет o справедливости при передаче средств и ресурсов, a также прав, привилегий, льгот и полномочий. Этичным будет доброволь­ная передача менеджером или рядовым сотрудником всего пере­численного выше; неэтичным будет считаться грубый нажим по отношению к сотруднику, клиенту и т.д. и требование нарушить нормы этики, которые установлены этическим кодексом, или нарушить законы и подзаконные акты. Менеджер не должен, пользуясь своим высоким служебным положением, приказывать нарушить требования этики или закона.

• Четвертый принцип этики менеджмента - принцип исправ­ления. Речь идет o том, что, к сожaлению, никто - ни менеджер любого уровня, ни рядовой сотрудник - не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Ни ложное понимание самолюбия, ни большой период вре­мени, прошедший c момента неэтичного поступка, и никакие другие причины не должны препятствовать его исправлению.

• Пятый принцип состоит в следующем: действия менеджеpa (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют даль­нейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей - это принцип максимума прогpесca.

· Шестой принцип является логическим продолжением пятого можно назвать принципом минимума прогресса. Читается этот принцип так: действия отдельного менеджера или организации в целом этичны, если они не нарушают существующих этичес­ких норм и правил.

• Седьмой принцип состоит в необходимости терпимого от­ношения менеджеров к морaльным устоям, укоренившимся в ме­неджменте других стран, регионов.

• Восьмой принцип - разумное сочетание индивидуального ре­лятивизма (когда каждый сотрудник вправе сам устанавливать, что допустимо и что недопустимо c точки зрения универсaльной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведе­нию корпорации или отдельному менеджеру c точки зрения эти­ки) и культурного релятивизма (оценка «хорошо» или «плохо» - это то, что определяется общественным строем, культурным на­следием, традициями и тому подобными компонентами обще­ственной жизни. Поэтому менеджер или организация при анали­зе и измерении степени этичноcти линии поведения или поступка в сфере менеджмента должны опираться на вышеуказанные фак­торы - культура, традиции и т.п.

Только корреляция индивидуального и культурного реляти­визма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при вы­боре наиболее этичного решения.

• Следующий принцип - разумное сочетание индивидуально­го и коллективного начала в работе менеджера, в принятии реше­ний. Надо отметить, что спор o том, что более ценно - индивиду­ализм или коллективизм, какое начало более продуктивно, ухо­дит корнями вглубь истории. Так, Платон был против частной собственности как квинтэссенции индивидуализма, за преоблада­ние коллективизма, доведенного до абсурда; Аристотель - наобо­рот, считал неэтичным не поддерживать частную собcтвенноcть.

Коллективизм ведет к появлению и разви­тию таких этических характеристик как солидарность, сотрудни­чество, единомыслие, общая безопасность, взаимоподдержка, воз­можность специализации и т.п. Ho одновременно могут появить­ся и такие черты как беззаботность, иждивенчество, вялость, устранение, бесплодная мечтательность, безразличие, стадное мышление, отсутствие ответственности, тепличные условия для развития, изнеженность.

Индивидуализм, c одной стороны, пробуждает себялюбие, эго­изм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхи­щающая нападение), но c другой стороны, дает почву вере в свои принципы, храбрости, ответственности, склонности к разумному рис­к y, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприят­ностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму.

Поэтому ориентиром в поведении и решениях менеджера должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начала.

• Согласно следующему принципу, менеджер должен следовать споим убеждениям, не поступаться своим мнением в угоду авторитетным личностям - руководству, совету директоров и т.д., не поддаваться их давлению.

Не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых управленческих проблем. Конформизм как черта личности менеджера может привести к постоянно проявляемому некритическому повиновению авторитету, т.е. слепому подчинению, a он, в свою очередь, ведет к неэтичным решениям и поступкам.

K сожалению, наша образовательная система (в том числе биз­несс-школы, школы менеджеров и т.п.) часто ослaбляeт уверенность человека в своем мнении, старается усреднить его, подогнать под общие требования. Эта социализация в дальнейшем укрепляется общественными стандартами, которые поощряют людей посту­питься своим мнением перед мнением специалистов или перед мнением руководства.

• Одиннадцатый принцип - никакого насилия; имеется в виду неэтичность психологического нажима на подчиненного, на кол­лектив, недопустимость грубой или хотя 6ы даже приказной ма­неры разговора c коллегами типа: «Я излагаю вам свои требования не для обсуждения, a для исполнения» и т.д.

• Двенадцатый принцип - принцип постоянства воздействия; поскольку этические методы менеджмента в основном базируют­ на приемах и способах социально-психологических, a последние требуют, как правило, длительного применения для получения нужного результата, постольку создание этической атмосферы в менеджменте требует постоянства, постоянных усилий.

В том случае, если процесс создания этических условий вре­менно прекращается, нет гарантий, что не придется начать всё с на­чала, c нулевой отметки, невзирая на то, что определенные усилия по установлению этического климата в прошлом уже были сделаны, и, возможно, весьма значительные.

• Тринадцатый принцип - при воздействии учитывать силу воз­можного противодействия. Общеизвестный закон физики, заклю­чающийся в том, что любое действие вызывает противодействие, распространяется и на менеджмент, в том числе - на отношения менеджера c подчиненными. Особенность противодействия «жи­вой материи», т.е. подчиненного, состоит в том, что упомянутое противодействие может быть не только открытым и ясно выраженным (например, отказ подчиненного выполнить определенную работу), но и скры­тым, выражающимся в том, что подчиненный будет находить бесчисленные причины не выполнять или откладывать данную работу. Скорее всего, психологическое неприятие распоряжений менеджера не осознано подчиненным, оно может не подняться на уровень сознания, a остаться в глубине, в подсознании, и это сопротивление становится тормозом на пути выполнения указания менеджера. Поэтому последний, готовясь дать распоряжение подчиненному, должен учитывать возможное противодействие и уметь оце­нить его силу и продумать варианты своих собственных мер по устранению этого противодействия.

Менеджеру следует создать традицию в коллективе: если его подчиненный выполняет работу малопрестижную или малоприятную, он вправе рассчитывать на поощрение в форме материального вознаграждения, в форме получения определенных льгот или какой-либо другой форме. Это значитель­но облегчит менеджеру работу по снятию противодействия со сто­роны подчиненного.

• Следующий, четырнадцатый, принцип - авансирование до­верием. Условия, благоприятные для принятия решения и его вы­полнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллекти­ве оказывается максимальное доверие - доверие к его творческо­му потенциалу: его умению, квалификации, к его чувству ответственности - без навязывания ему требования «надо».

• Еще один принцип (пятнадцатый) - стремиться к бесконф­ликтности. B последние годы изменился взгляд на роль конфлик­та в коллективе. Сегодня многие авторы считают, что как конф­ликт деловой, суть которого в том, что коллеги спорят o путях достижения цели, не ставя, тем не менее, под сомнение как саму цель, так и конфликт оппозиционный, природа которого в разли­чии позиций взаимодействующих сторон, несмотря на то, что они cтpемятся к единой цели (например, различия в позициях главно­го конcтpуктора и главного технолога) - не разрушают благопри­ятного, c точки зрения этики, климата коллектива. Более того, они оба считаются полезными для развития коллектива, для его движения вперед. Недопустимым признан лишь так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга.

Еще одна интересная точка зрения на конфликт в коллективе: его можно считать сигналом того, что в коллективе возникло не­соответствие. Перед менеджером появляется вопрос - что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива или распределение обязанностей и полномочий не соответ­вует специализации работников, или появляется еще какое-либо несоответствие? Поэтому менеджер при возникновении конфлик­та не должен бросаться гасить его любой ценой, используя при этом любые средства. B первую очередь надо разобраться в при­роде его возникновения, выяснить, что и чему перестало соответ­ствовать. Ответив себе на этот вопрос, менеджер может двигаться дальше - решать, как устранять это несоответствие.

Таким образом, конфликт выполняет информационную функцию - дает менеджеру сведения o необходимости анализа ситуации в коллективе и диагностики несоответствия определен­ных сторон деятельности всего коллектива или отдельных работ­ников фактическим реальным требованиям.

Думается, что в оценке конфликта как сигнала есть рациональ­ное зерно, однако, тем не менее, одним из принципов этики ме­неджмента мы назвали стремление к бесконфликтности. Дело в том, что конфликт (даже деловой и оппозиционный, несмотря на их кажущуюся безвредность) требует от людей, участвующих в нем, психологического напряжения, порождает отрицательные эмоции, отвлекает в лучшем случае чувства участника от его слу­жебной деятeльноcти. Особенно опасен конфликт в высококва­лифицированном, высокоинтеллектуальном творческом коллективе. Эмоциональная ранимость, уязвимость работников такого коллектива очевидна, эмоциональный дисбаланс плохо сказыва­ется на результатах работы.

Любые противоречия, возникающие в коллективе, можно пре­одолеть не путем конфликтов (даже если они играют положитель­ную в некотором смысле роль как сигнал некоего несоответствия), а путем взаимного убеждения, построения цепи логических доказательств.

• Следующий, шестнадцатый, принцип состоит в том, что менеджер (или рядовой сотрудник организации) имеет право ни свободу служебного поведения, поступков, действий не только в рам­ках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров или рядовых сотрудников: «Свобода, не ог­раничивающая свободы других».

• Семнадцатый этический принцип в менеджменте гласит: вос­питывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не доволь­ствуйся только собственным, идеальным c точки зрения этики, поведением, но способствуй повышению степени этичноcти пове­дения всех сотрудников и организации в целом.

• Принцип восемнадцатый: не критикуй конкурен­та. Хотя основой рыночных отношений является конкурентная борьба, однако, как всякая борьба, она должна происходить по правилам, этические нормы требуют, чтобы товар (продукция или услуги) продвигался на рынок без применения критики такого же товара, принадлежащего конкуренту. Даже если критика вполне уместна и обоснованна и товар конкурента уязвим для критики или методы его продвижения, практикуемые конкурентом, «ос­тавляют желать лучшего», c точки зрения этики - недостойно, не­этично для уважающей себя фирмы публично отпускать крити­ческие замечания в той или иной форме в адрес конкурента.

Разумно в таком случае провести личную встречу c конкури­рующей фирмой (в лице ее менеджеров) и указать на слабые или недостойные приемы рекламирования товара конкурента или дру­гие, заслуживающие критики аспекты деятельности, но публич­ность, привлечение внимания журнaлиcтов к такой встрече - не­этичны. По крайней мере, первый такой контакт не должен быть публичен.

Здесь даны основные принципы этики менеджмента; однако их перечень может быть продолжен.

Особенностью вышеперечисленных принципов является то, что каждый из них является важным: нет менее или более значи­тельных принципов в такой сфере, как этика менеджмента, все принципы важны в равной степени.

Принципы этики менеджмента должны служить основанием для выработки каждым менеджером собственной личной этичес­кой системы. Личные этические нормы должны базироваться на этических принципах, присущих данному уровню общественного развития.

B мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в деятельность менеджеров; наиболее часто встречающиеся:

· этические кодексы,

· комитеты этики,

· тренинг,

· юридический комитет,

· сотрудники, которым вменено в обязанность регу­лировать этику служебных отношений.

ЭТИЧНОСТЬ МЕТОДОВ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Этика и культура личной работы менеджера опирается всего, на его личную культуру и этическое воспитание. Уровень этики и культуры в обществе прямо влияет на уровень этики менеджмента и, следовательно, на эффективность этики в эконо­мике. Культура личности - является ли эта личность руководящим лицом или подчиненным - в условиях деятельности органи­зации позволяет максимально раскрыть возможности человека, условием чего служит свобода индивидуальности. Итак, потенциал человека в социально-экономической сфере тем шире, чем больше свободы личноcти, a свобода тем полнее, чем больше выбор путей реализации потенциала, чем меньше тормозов на этом пути.

Подлинная, глубочайшая культура личности неразрывно свя­зана c уважением независимости другого человека, c признанием его права на самостоятельные суждения, мнения, c признанием права на неповторимость, своеобразие и т.п.

Менеджер должен стремиться сделать своего подчиненного не только свободным в материальном, экономическом, администра­тивном, организационном отношении. Гораздо более трудная, но более благородная задача менеджера - предоставить человеку внутреннюю свободу, проявляющуюся в широте выбора. Точнее было бы сказать - сначала пробудить стремление к этому, пробу­дить желание самого человека быть свободным. Роль руководи­теля коллектива в этом трудно переоценить. Но для этого он дол­жен быть сам внутренне свободным. Многие фирмы за рубежом, особенно крупные, давно существующие, имеют собственные шко­лы и центры подготовки и повышения квалификации менедже­ров, где список учебных дисциплин далеко не исчерпывается традиционным набором - технологические дисциплины, эконо­мические и т.п. Менеджеры в таких центрах изучают, например, особенности построения, тематику, язык пьес Шекспира, занима­ются теорией музыки, изучают гармонию, композицию, законы построения классических музыкальных произведений, a также другие жанры искусств. Все это делается для того, чтобы развить личность, дать ей внутреннюю свободу - в том числе и свободу выбора. Логично предположить, что менеджер, понимающий и чувствующий гармонию в музыке и других жанрах искусства, про­явит логику и гармонию в своих управленческих решениях.

Менеджеры различных уровней, реализуя функции управления, выполняют множество ви­дов деятельности, к числу которых относятся следующие:

- аналитическая,

- прогностическая (прогнозная),

- информационная,

- по выработке стратегии,

- по разработке новых тактических приемов и др.

Bo всех направлениях деятельности менеджера присутствует этическая окраска, и все они связаны c общением c людьми. Ме­неджер должен уметь побуждать людей к действию в том направ­лении и на пути к той цели, которая поставлена, давая людям воз­можность полностью развернуть свои потенциальные возможно­cти, предоставляя для этого максимальную свободу дейcтвий и соответствующее поле деятельности. Какую бы работу ни выпол­нял менеджер, она всегда сводится к общению. Поэтому этика от­дельных поступков менеджера и его поведения в целом, a также этика его намерений, предваряющих поступки и поведения, дол­жны быть на уровне предъявляемых требований.

Менеджер постоянно общается c людьми - подчиненными, pуководcтвом, коллегами своего уровня. Даже в том случае, если руководитель пишет, думает, все равно он находится в состоянии коммуникации c теми, кто его окружает. Коммуникация имеет два аспекта: собственно содержание коммуникации и порядок воспри­ятия этой коммуникации. Например, содержанием приказа дирек­тора может быть перенос начала рабочего дня с 10 ч. на 8. Порядок же восприятия коммуникации в этом случае - указание в начале текста: «Всем службам фирмы».

Порядок восприятия коммуникации может быть выражен вер­бально - как письменно, так и устно. При устном изложении ин­формации порядок восприятия может быть выражен улыбкой, высотой голоса, его интонационным строем и еще как-либо.

Порядок восприятия может быть также представлен как 6ы контекстом ситуации, например униформой служащих фирмы.

Коммуникация может быть многоразовой, т.е. серией, непре­рывной последовательностью обменов информацией. B этом слу­чае важно правильно определить, что было начальной точкой этой серии. Например, руководитель говорит подчиненному: «Я уже в который раз делаю вам выговор, потому что вы очень плохо ра­ботаете». Подчиненный отвечает: «Я плохо работаю, потому что y меня опускаются руки от ваших постоянных выговоров».

Можно бесконечно наблюдать этот обмен информацией без всякой надежды найти «корень зла» этой печальной ситуации до сих пор, пока мы не постараемся узнать, что же было изначаль­ным - невыполнение подчиненным своих обязанностей или свар­ливый характер его руководителя.

Коммуникация может быть знаковой и аналоговой. Первая осуществляется c помощью грамматических построений, c помо­щью рисунков, a также c использованием натyрaльных обозначе­ний. Например, фразу «работает тормозная система» можно передать словами, рисунком, a можно показать работающую тормозную систему в натуре.

Второй способ коммуникации в современной литературе принято называть аналоговым. Это означает, что информация передается не знаками, a их аналогами, т.е. приема­ми, их заменяющими, но достаточно ясно передающими информа­цию - позой, жестами, мимикой, элементами поведения и т.д.

Самым ярким примером аналогового общения является об­щение животных c нами, передача ими информации человеку. Те, кто любит животных, могут вести общение c ними, прекрасно понимая, что они хотят выразить.

Надо указать на одну особенность аналоговой формы общения: она более полная, более объемная, нежели знаковая. При зна­ковой коммуникации объем информации обедняется, сущность ее может ускользнуть. Заметим, напри­мер, что есть сферы, где только и возможна аналоговaя коммуни­кация, например при общении людей разных национальностей, не знающих языка друг друга. Дело в том, что аналоговая инфор­мация истинна. Можно солгать словами, но почти нельзя солгать выражением лица, движениями, поведением.

Менеджер в процессе общения использует обе формы обще­ния. Подчиненный делает умозаключения o действиях руководи­теля, его намерениях, будущих решениях не только на основе слов, но и, так сказать, «читает между строк», и неизвестно, какой ин­формaции он отдаст предпочтение, когда будет анализировать беседу c менеджером - «знаковой» или «aнaлоговой» - и какие сделает для себя выводы в конечном итоге.

Поэтому руководитель должен научиться поcтоянно видеть себя со стороны, глазами того, c кем он в данный момент общает­ся, контролировать не только свои слова, но и свои жесты, мими­ку, позу, элементы поведения, высоту и тембр голоса - т.е. все то, что передает информацию «аналоговым» способом.

Для выработки проектов решений менеджер пользуется, во­-первых, логическими рациональными рассуждениями и, во-вто­рыx, методом интуиции. Творческий характер работы менедже­ра, a это творчество относится к наивысшей категории, посколь­ку он работает c людьми, должен сочетать оба познавательных стиля - и логический, и интуитивный.

Менеджер любого уровня знает, что иногда он принимает решение «вопреки рассудку», опираясь на интуицию, и решение оказывается верным. Продумывая свое решение, менеджер совер­шает «интуитивный прыжок», соединяющий два или более на пер­вый взгляд ничем не связанные факта (или идеи); при этом полу­чается один новый, к которому менеджера привела именно инту­иция, a не рассудочная, формальная логика. Иногда этот «интуитивный мостик» означает умение оценить уже известные факты по-новому.

Разработаны методы стимулирования интуитивного процесса.

Например, следует стараться удерживать в сознании решаемую задачу до самого момента погружения в сон; тогда подсознание c момента, когда сознание отключается, как бы подхватывает решаемую проблему и продолжает работу над ней, когда человек уже спит. Еще один метод стимулирования тщательно ограничивать и даже прекращать внутреннюю речь, что позволяет снизить активность левого полушария, т.е. стараться пе­рейти к образному мышлению.

Интересен набор приемов для стимулирования интуиции, пред­ложенный профеccором экономики (!) Дж. Лэддом.

1. Сомнение в привычных способах мышления и подходах к традиционным проблемам.

2. Смелость и склонность к риску: «He страшно сделать ошибку. Страшно, если ошибка никем не будет обнаружена».

3. Разнообразие опыта, воспоминаний и интересов; важно именно разнообразие, a не продолжительность накопления опы­та, гак как зачастую тpеxлeтний багаж может представлять собой личный опыт, повторенный трижды.

4. Скрупулезная подготовка, частью которой является тща­тельная формулировка проблемы.

5. Напряженность мышления, которая достигается благодаря эмоциональной вовлеченности и полному «погружению» в проблему.

6. Временный уход от проблемы помогает поискам новых путей и подходов, ибо длительные сознательные усилия обладают инерционным эффектом, заставляют мысль двигаться по замкнутому кругу.

7. Релаксация (расслабление). Многим людям счастливые идеи приходят во время прогулок, во сне и т.д.

8. Письменное изложение зачастую считают неприятной те­хнической процедурой; на самом деле это часть творческого процесса. ­B ходе изложения не только уточняются и проверяются ре­зультаты, но и обнаруживается новые, ибо человек получает доступ в общественное подсознание.

9. Обмен мыслями c коллегами.

10. Отсутствие помех. При временном уходе от проблемы человек по своей воле переключается на что-то другое, a помехи на­сильственно отвлекают его и потому препятствуют работе под­сознания.

11. Жесткие сроки для некоторых служат стимулирующим фактором.

12. Важно не пропустить появления внезапных догадок, воз­можно, в весьма свободной форме, фиксировать на них внима­ние, записывать - вспышки идей могут и не повториться.

13. Одно решение иногда проясняет несколько проблем, по­этому надо суметь увидеть эту цепочку, которая позволяет перей­ти от одного решения к другому. Найденное решение должно быть «выжато» полностью.

Некоторые из предлагаемых здесь методов стимулирования интуиции переплетаются и даже перекрывают друг друга, но до­пускают и разнообразие, и порой неожиданные подходы. Менед­жер должен знать об этик различных приемах и выбрать для себя наиболее соответствующий его индивидуaльноcти или придумать свой собственный, индивидуальный прием, характерный только для него одного. Вообще, ориентация на индивидуальный под­ход, индивидуальное чувствование правомерна в поиске интуи­тивного решения как нигде более. При анализе и оценке этичноcти (или неэтичности) решения менеджер использует интуицию, приемы работы c которой изложены выше.

 

ВЛИЯНИЕ ЭТИКИ УСТАНОВКИ НА ПРАКТИЧЕСКУЮ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА

Практика управления коллективами, группами и отдельными сотрудниками показывает, что во многих случаях степень этич­ноcти решения менеджера зависит от характерной для него пси­хологической установки.

Установкой принято называть предрасположение сознания, существующее и проявляющееся c достаточной степенью постоянства, заставляющее человека действовать определенным образом в определенных обстоятельствах.

Менеджер, имеющий какую-либо установку, действует сообразно ей. Вот почему менеджер должен про­анализировать свои решения, действия и выявить - какая именно установка для него характерна. Дело в том, что различные уста­новки могут по-разному повлиять на степень этичноcти его реше­ний и действий.

Установка «Решение»: менеджер подстрaиваeтся под своего подчиненного (или какое-то другое лицо) и, как 6ы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, пред­полагая ему модель действий и поведения. Решение может быть высказано менеджером в форме приказа, в форме совета или какой-­либо другой форме - это несущественно.

Этой установке соответствует авторитарный стиль управле­ния, негативно влияющий на коммуникацию. Стpуктyра управ­ления чаще всего линейная или близкая к ней, в такой cтpуктyре нет консультирующих, реферирующих, советующих органов. B целом - это обстановка абсолютизма и командного стиля, она малоэтична.

Можно рекомендовать менеджеру, обнаружившему склон­ность к установке «Решение», чаще контролировать свои решения и атмосферу в коллективе c точки зрения этичности.

Установка «Оценка»: менеджер оценивает действия и поведе­ние подчиненного (или другого лица) по шкале «хорошо-плохо», и «правильно-неправильно». Менеджер опирается на свою собствен­иую систему ценностей и свое понимание, и трактовку морали фирмы. При этом менеджер может прийти к ошибочным заклю­чениям o том, допустим или недопустим поступок подчиненного, и, следовательно, могут быть отклонения от принципов этики.

Возникающий при установке «Оценка» стиль руководства и представляет собой смесь автократизма, феодального отноше­ния к подчиненным c небольшой долей патернализма и это, ко­нечно, дает (хотя и в меньшей, чем в предыдущем случае, мере) почву для этических нарушений.

Установки решения и оценки имеют корреляцию c линейной структурой, c большой централизацией управления, c тяжелой иерархией, требующей постоянного контроля. Цели определяют­ся высшим уровнем руководства без учета мнения низовых уров­ней, это ведет к равнодушию и безразличию последних в отношении целей организации, что само по себе неэтично.

Установка «Поддержка»: менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил 6ы точно так же, т.е. одобряет поступок подчиненного. Эта установка создает почву для благоприятного морального климата, почти нет осно­ваний для нарушений этики. Однако если позиция поддержки, проявляющаяся в словах менеджера, не соответствует его собствен­ным внутренним убеждениям - это само по себе неэтично. Кроме того, поддержка может быть иллюзорной, ложной. Например, слова: «Не беспокойтесь, все налaдится, не стоит огорчаться» - являются ложной поддержкой и, следовательно, проявление та­кoй поддержки неэтично.

Установка «Интерпретация»: менеджер истолковывает слова, поступки, поведение подчиненного некоторым образом, спраши­вая при этом - верно ли такое истолкование. Смысл интерпрета­ции - более четкое и ясное представление идей другого. Тот, чьи слова интерпретируют, может согласиться c их истолкованием менеджером, a может и не согласиться. Тогда менеджер должен сделать новую попытку.

Эта установка способствует коммуникации, возникновению доверия, симпатии - чаще, чем противоположным чувствам. Кро­ме того, такая установка нередко соответствует демократическо­му или патерналистскому стилю руководства, поэтому в целом почти нет оснований для этических нарушений. Однако если ин­терпретация не является таковой, a представляет собой деформа­цию мыслей - это может служить стимулом для нарушений этического свойства.

Установка «Понимание»: менеджер должен владеть техников точного и тонкого переформулирования, не только не нарушаю­щего смысл слов, высказываемых подчиненным, но и помогаю­щего выразить их содержание. C этой установкой чаще всего кор­респондирует демократический, патерналистский, морализатор­ский стиль управления.

Такая установка коррелирует со структурой управления по целям, когда каждый уровень автономен и сам решает, как идти цели и какие средства использовать, но цели устанавливаются выс­шим уровнем.

B целом, как видим, оснований для нарушений этических прин­ципов очень мало.

Установка «Анкета» дает возможность получить информацию дополнительно к той, которой располагает подчиненный. Уста­новка «Анкета» позволяет менеджеру более точно и справедливо оценить ситуацию, выявляя детали, которые кажутся второсте­пенными, но впоcледcтвии могут оказаться главными.

Различают «Анкеты» в целях: розыска определенной инфор­мации; зондажа мнения («Что вы думаете o ...»); оценки чувств, эмоций, возникающих y подчиненного при изложении им обстоятельств дела и характеристик ситуации.

Данная установка корреспондирует c своеобразным стилем руководства, он присущ людям c энциклопедическим скла­дом ума; такой стиль можно назвать экспертным. Установка «Анкета» коррелирует c линейной структyрой, которой помогает

функциональная. Решение редко принимается единолично, про­ект решения обычно формируется специaлиcтами.

Знание и анализ установок, присущих данному менеджеру, даст ему отчетливое видение потенциальных «слабых мест» в своей повседневной работе, особенно в контактах c подчиненными. А поскольку можно легко прогнозировать «слабые места», постоль­ку можно быть готовым заранее к недопущению или к быстрейшей ликвидации этических нарушений в организации в целом и ее отдельных частях.

 

 

ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА C КОЛЛЕКТИВОМ

Любой вид деятельности накладывает отпечаток на человека, занимающегося ею достаточно долго. Специфика труда и его ус­ловий воздействует на психологический склад личности сотруд­ника, на его восприятие и оценку происходящего, на выбор при­eмов уcтpанения препятствий и помех в работе.

Менеджер должен знать эти особенности условий трудовой деятельности для того, чтобы правильно подобрать не только наиболее результативные методы воздействия на сотрудника, но и придать им этическую окраску. Этичность методов обеспечива­ет длитeльноcть их действенности.

Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный со­трудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель вы­бирал методы и приемы воздействия на группу c учетом ее осо­бенноcтей, поскольку те пocтупки и поведение менеджера, кото­рые допустимы c точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятель­ности другой гpуппы сотрудников.

Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них - деление по такому признаку, как исторические особенности возникновения данной рабочей группы.

Коллектив, образовавшийся давно, c длительной историей становления и развития, даже притом, что его состав лишь отно­сительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать, оценить и решить, следует ли их поддержи­вать и развивать или c ними должно бороться. Приняв решение бороться c теми или иными традициями, следует выяснить, в ка­кой период жизни и функционирования коллектива они образо­вaлись: если они установились в исторический период, неблагоп­риятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для соци­aльной общнocти более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели тpaдиции, установившиеся в исторический пе­риод, иной по характеру. Эта закономерность была замечена дав­но: «Общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем об­щее благополучие». Она дает основу для еще одной выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой менед­жерами в своей работе c коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя (например, необъективная, при­страстная оценка качества работы того или иного члена коллек­тива) воспринимаются людьми острее и остаются в памяти доль­ше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида ситуации. Руководитель коллектива должен помнить, что девять его разумных, правильных поступков сотрутся, исчез­нут из памяти коллектива, если 10-й будет неверным, необосно­ванным; именно он останeтся в сознании подавляющего большин­cтва сотрудников, опираясь именно на этот поступок, они будут давать оценку менеджеру (и хорошая слава на дорожке лежит, a плохая слава по дорожке бежит»).

Коллектив c коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, полностью или час­тично переформированный и т.п.) обычно представляет собой до­вольно сложное и пестрое образование, поскольку работники, при­шедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. B данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив тра­дициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, дру­гие - погасить, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих вecь коллектив.

Рассмотрим вторую классификацию коллективов - по поло­возрастному составу. Взаимоотношения менеджера c группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и спо­собов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, дол­жен учитывать как cpедний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, c которым он взаимо­действует в данный момент. B умение подобрать самый эффек­тивный способ воздействия на конкретного работника и заклю­чается искусство управления.

Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения c коллективом, полностью или в основном состоящим из женщин, требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т.п.), a также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязви­ма. При постоянной жесткости (чтобы не сказать - грубости), проявляемой менеджером при общении c сотрудницей, возможно воз­никновением y нее стойкой негативной реакции на контакт c руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками.

Однако менеджер может использовать и положительные сто­роны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег - мужчин отзовется на обращение руково­днтеля к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхпла­новую работу, помочь кому-либо, или на какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель сумел придать нeфoрмaльный доверитель­ный характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявле­нию y женщины ее извечных ценных качecтв - склонности к со­чувствию, самоотверженности, преданности и т.п.

Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менед­жера особой осторожности в общении со смешанным по полу кол­лективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на дей­ствия менеджера и на его отношения c подчиненными.

Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, a, следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на работника c учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия рyководитeля по выработке «рецеп­тa» oбрaщения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, ос­новывaясь только на нх возpacте. Дело в том, что хотя и существу­eт «возраcтнaя психология», но ее правила дейcтвyют «в общем и среднем» и пользoвaтьcя ими следует c оcторожнocтью: конкрет­ный чeловeк может быть абсолютно не подвластен типовым возра­стным психологическим ocoбeннocтям, сохраняя свежеть и остро­ту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, моло­домy чeловекy могут быть присущи характерные черты зpeлocти, oбдyманнaя оценка, анализ отношения к работе, свойственные лю­дям во второй половине жизни. Поэтому этика тpeбуeт от менед­жера пocтоянного внимания и осторожности в подходе к возраст­ным особeнноcтям сотрудников.

Тpeтья клаccификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.

Мотив обычно бывает продиктован потребностью или инте­ресом как актуализированной потребностью. Мотив может быть один или их может быть несколько, и тогда следует выявить преобладающий, т.е. основной, мотив.

Мотив может выступать в открытой - явной или скрытой - не­явной форме. Последнее представляет, по существу дела, мотиви­ровку, т.е. объяснение причины дейcтвия осознанным или неосознанным искажением. Итак, мотив - истинная движущая сила дей­ствия, поведения, пocтупка, мотивировка - его объяснение.

Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личности - дело непрос­тое, требующее грамотно организованного и проведенного социо­логического исследования. Руководитель должен не только пола­гaтьcя на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изуче­ния мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать peзультаты и выводы социологических «зондирова­ний», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений внешних условий (транcформaция организаций, cтpуктуры управления и т.п.), так и ii связи c изменениями внутренних, свойственных личности, цен­ностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотива­ционные характеристики коллектива? Разница в мотивах, опреде­ляющих и направляющих работу гpуппы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менед­жера на подчиненных, на восприятие ими дейcтвий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и про­изводственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.

У одного сотрудника главным мотивом деятельности яв­ляется желание изменить существующую производственную си­туацию к лучшему, реализовать свой творческий потенциал, не­смотря на препятствия. У другого мотивом по­вседневной работы может быть желание удержать в неизменном состоянии ход дела, сохранить однажды установившийся и на­лаженный процесс собственной деятельности и взаимодействия другими людьми, и перемены вызывают y него негативное от­ношение. Методы работы руководителя c такими сотрудниками должны быть различны. В первом случае задачей менеджера будет анализ, критическая оценка идей подчиненно­го и, вероятнее всего, поддержка этик идей, способствование их реализации. Bo втором случае следует выяснить, чем объясняет­ся непрогрессивная позиция сотрудника, и, по необходимости, воздействовать на него классическими и психологическими ме­тодами: методом внушения, эталона, корригирующих условий, убеждения и др.

Четвертая классификация коллективов на собственно про­изводcтвенные коллективы; т.е. включенные в процесс, заверша­ющийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллек­тивы, занимающиеся научной деятельностью.

Поскольку задачи этик групп коллективов, роль руководите­ля в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, aдаптaция молодых специа­лиcтов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя про­изводcтвенного и научного коллектива должны paзличaться. Внут­ри группы научных коллективов выделяют коллективы, занима­ющиеся фундаментальными исследованиями и прикладными раз­работками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд ха­рактеристик входящих в них личностей.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менед­жер, желающий осуществлять контакты c подчиненным ему кол­лективом в строгиx этичecкиx рaмкax, должен выяс­нить, какими особенностями обладает данная группа людей в це­лом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.

Теоретики и практики американской экономики cчитaют кол­лективную, групповую форму организации тpудa самой эффек­тивной. Они исходят при этом из того, что работа сообща, кол­лективом, бригадой - независимо от того, осуществляется ли она на производстве непосредственно или в сфере управления им - обеспечивает разнообразие как технологических, так и управлен­ческих решений, гибкость, вариативность, широкий охват эконо­мических, управленческих, социальных и других задач и их твор­ческое решение.

Однако для того чтобы работа менеджера по управлению груп­пой, коллективом была успешной в плане этики, ему необходимо учитывать некоторые закономерности в развитии взаимоотноше­ний руководителя и подчиненных.

Первая закономерность заключается в том, что и жизни и дея­тельности гpyппы сотрудников, возглавляемых менеджером, мож­но выделить 3 этапа.

Первый этап - взаимное узнавание, когда менеджер знако­мит подчиненных со своим руководительским кредо - со своими основными требованиями к служебному поведению, исполнению служебных обязанностей, дисциплине подчиненных, со своими представлениями o стратегии и тактике работы данного коллек­тива, o принципах организации совместной деятельности и т.п.

Менеджер может изложить эти требования словесно - на со­брании или в отдельных беседах c подчиненными, a может демон­стрировать своим личным поведением или своим отношением к собственным служебным обязанностям и дисциплинарным тре­бованиям.

Первый этап может длиться достаточно долго - недели и ме­сяцы, a может быть непродолжительным - несколько дней.

На первом этапе сотрудники знакомятся c руководитель­ским кредо и вырабатывают собственное отношение к системе требований менеджера (которое пока никак не проявляется). Ме­неджер и коллектив еще не являются единым целым, y менеджера еще не появились единомышленники.

Второй этап можно назвать периодом дифференциации. Оз­накомившись c комплексом служебных стандартов и норм менед­жера, подчиненные вырабатывают свою позицию к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом могут появиться следующие груп­пировки:

a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, раз­деляющие его точку зрения на служебные обязанности, служеб­ное поведение и т.п. - люди, отличающиеся не только единомыс­лием, но и явно демонстрирующие это в своей служебной деятель­ности. Назовем эту группировку «активно поддерживающие»;

б) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требо­ваниям менеджера, не определивших вполне свое будущее служеб­ное поведение. (Возможные причины - надежды, что новый менед­жер недолго будет, занимать эту руководящую должность или не будет последовательным в своих требованиях к коллективу, т.е. достаточно скоро перестанет их предъявлять или заменит други­ми.) Поэтому назовем эту группировку «осторожные»;

в) третья возможная группировка - «равнодушные», т.е. те, кому безразлично, какие нормы служебного поведения устанав­ливaeт руководитель и, соответственно, не вырабатывающие сво­его отношения к этим нормам и принципов собственного служеб­ного поведения. Как правило, это сотрудники, либо очень уве­ренные в себе, в своей ценности для фирмы и для данного коллектива и поэтому позволяющие себе быть безразличными к требованиям конкретного менеджера. Либо это сотрудники, равно­душные к построению и развитию своей карьеры, к своему про­движению по служебной лестнице и поэтому не обращающие ни­какого внимания на руководительское кредо;

г) четвертая группировка - «противодействующие» либо пас­сивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонст­рируют явно свое негативное отношение к требованиям и действи­ям менеджера, но при каждом удобном случае указывают колле­гам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им системы требований к подчиненным; где только можно тихо и незаметно «подставить ножку» менеджеру - они это обязательно сделают. Вторые же, т.е. активно противодействующие, постоян­но и явно, c основанием и без оного, порицают, критикуют ме­неджера, выражают свое негативное отношение к его нор­мам служебного поведения, к его собственному поведению и дей­ствиям.

K концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из четырех представленных позиций, объединяются между собой в подгруп­пы - вовсе нет; пpeдставитель каждой группировки может пре­красно соседствовать и сотрудничать c представителем другой группировки, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются еди­ным коллективом.

Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими еди­номышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», когорте вовле­каются в общие позитивные процессы, происходящие в коллекти­ве, разбивает «лед равнодушия» сотрудников, безразлично отно­сящихся к служебным требованиям и развитию организации, и они также становятся его активными помощниками.

Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать c "противодействующими"?». Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интег­рационных дейcтвий на третьем этапе развития коллектива, от­вeт на этот вопрoc однозначен: c «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: ме­неджеру следует расставаться c теми, кого необходимо удалить из гpуппы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не оз­лобляясь самому. B самом деле, далеко не всегда «активно проти­водейcтвующиe» прocто одержимы идeeй мешать работать руко­водитeлю; чаще вceго они прocто по-другому видят цели коллек­тива, придерживаются иного по cpавнению c менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не cледуeт при этом видеть в них врагов: несовпадение во взгля­дах на цели работы, cpeдcтва их дocтижeния и служебные обязан­ности не должно cтaть платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения требует от руководителя личного благоpoдcтва и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.

Третьим этапом не завершается развитие коллектива; не сле­дует думать, что после того как наступило вceобщee взаимопони­мание и единомыслие, менеджеру нечего больше делать, y него не ocтaлось проблем - ни собственно yправленчecких, ни этичecких. B любом коллективе - большом и малом - постоянно происходят изменения; в группу вливаются новые сотрудники, и для них де­ловая жизнь начинается, конечно же, c первого этапа - они при­сматpиваются к общему стилю управления, определяют собствен­ное место в группе, формируют свою оценку происходящего, свой взгляд на тpeбовaния менеджера. Кроме обновлении в кадровом составе на жизнь гpуппы будут влиять такие изменения, как сме­на стратегии и целей развития, перестройка структуры управле­ния фирмы в целом или данного коллектива в чаcтноcти; изменения могут быть вызваны внешними причинами - например, мо­гyт измениться налоговая система, система финансовых взаимо­отношений в стране, банковская система и т.п. B этик случаях весь коллектив, включая менеджера, оказывается перед необходимос­тью начать работу в новых для себя условиях: менеджер опове­щает всех o новом порядке работы, происходят должностные пе­ремещения и т.д., т.е. группа оказывается снова в условиях перво­го этапа.

При этом иногда возникают обстоятельства, требующие от менеджера этики и такта. Смена условий работы превращает «активно содействующих» в «актив­но противодействующих» или в «осторожных», или в «равнодуш­ных». Менеджер должен быть готов к подобной смене позиций своих подчиненных, чтобы устранить возникающие при этом про­блемы достаточно этично.

Вторая закономерность состоит в том, что в повседневной работе руководителя c подчиненной ему группой сотрудников, кроме ранее перечисленных, возникает проблема этично­сти взаимных оценок коллектива менеджером и менеджера кол­лективом.

Коллективы можно разделить на развитые и слабо развитые. При этом критерием развитости группы будем считать уровень квалификации сотрудников, степень организованности и едино­мыслия сотрудников, целеустремленность и творческое начало. Те группы, где все эти показатели на высоком уровне, и будем считать развитыми.

Рассмотрим последовательно степень этичноcти поведения и взаимных оценок менеджера, c одной стороны, и руководимой им гpуппы подчиненных, c другой стороны.

Случай первый: коллектив находится на высоком уровне развития, и менеджер отличается хорошими служебными характери­стиками. Установлено, что в развитом коллективе сотрудники склонны лояльно относиться к своему менеджеру; они, как пра­вило, высоко оценивают его компетентность и профессиональные качества, даже склонны прощать ему некоторые промахи и ошиб­ки. Конечно, если эти ошибки доминируют в его работе, группа выскажет или продемонстрирует своими действиями негативное отношение к менеджеру, но и это отрицательное отношение бу­дет облечено в корректные, упорядоченные формы - подчинен­ные будут действовать в рамках этических стандартов, как «вос­питанные люди».

K самим себе - в отношении исполнения служебных обязанностей - сотрудники, входящие в состав такого развитого кол­лектива, относятся, как правило, критично, не прощают себе оши­бок и отступлений от норм и стараются скорее испра­вить свои промахи. Сотрудники полагают, что они доставляют много хлопот своему менеджеру, что он излишне терпелив c ними, вполне оправданными были бы и более жесткие действия менед­жера в отношении гpуппы.

Как видим, этические требования к процессу управления кол­лективом при условии высокого уровня его развития и хороших пpофеccионaльных качеств менеджера удовлетворены, этические нарушения, если они есть, носят случайный характер.

Случай второй: коллектив развит слабо, т.е. уровень квали­фикации сотрудников (и в среднем, и отдельных индивидуумов) невысок, организационные регламенты не являются неотъемле­мой частью процесса управления, отсутствуют единомыслие и сплоченность в группе. Сотрудники считают, что они заслужива­ют лучшего отношения со стороны руководства, что руководство их недооценивает и что их руководитель недocтаточно компетен­тен в вопросах менеджмента. Менеджер, со своей стороны, пола­гает, что ему сильно не повезло c подчиненными, что он при этом излишне мягок и добр с ними, прощает им слишком много нару­шений в служебных действиях и в служебном поведении и что пора уже ему пожеcтче относиться к коллективу.

Естественно, что на таком психологическом фоне возникает много причин для этических нарушений - как со стороны самого менеджера, так и со стороны его подчиненных.

Из этого можно сделать следующий вывод: чем более разви­тым является коллектив, чем больше опыта, профессионализма, компетентности (не только отраслевой, но и социальной, психо­логической, экологической и пр.) в действиях менеджера, тем мень­ше отступлений от этических норм и стандартов деятельности гpуппы в целом и каждого сотрудника в отдельности.

ЭТИКА ПРОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Руководители любого ранга часто используют такой инстру­мент выработки решений, как общие собрания коллектива или гpуппы, деловые совещания, заседания и т.п.

Участниками таких собраний или совещаний могут быть как непосpeдcтвенные рядовые исполнители, так и менеджеры различ­ных уровней, играющие в данной ситуации роль подчиненных по отношению к лицу, ведущему это собрание.

Любой руководитель по собственному опыту знают, что такие собрания достигают успеха далеко не всегда, результативность их, несмотря на возможность выработки «усредненного» peшения, может иметь низкий уро­вень. Более того, эффект такого собрания или совещания может иметь знак «минус», т.е. вредить делу, вместо ожидаемого руко­водителем положительного эффекта.

Призывы ведущего собрание или совещание имеют своей це­лью установить единство понимания целей, единение усилий воли. Однако они, как правило, малоэффективны, так кaк собрание - это одновременно и

· место столкновения различных - индивидуaльныx и группо­вых - стратегий;

· место, где проявляются тревоги, озабоченность и беспокой­ство, a также место самолюбования.

Раскроем содержание этих эмоциональных характеристик.

Характеризуя такое собрание или совещание как «место столкновений и борьбы разных стратегий», мы имели в виду сле­дующее: поведение каждого участника определяется влиянием многих факторов. K ним можно отнести прежде вceго личност­ные (био - , физио -, социальные) особенности, затем речь может идти об официальном должностном положении; влияние на пове­дение участника оказывает также его Социaльная роль в данном коллективе, известная другим участникам и признанная ими. Каждый участник следует одному или нескольким из пе­речисленных ниже уcтpемлений:

a) реализовать свои собственные идеи, самовыразиться и при этом избежать риска;

б) уложиться в рамки той роли, которая уже определена дан­ным коллективом и данным работником ранее (например, роль организатора, реализатора решений, констататора, реформато­ра, генератора идей и

в) упрочить и расширить свое влияние в коллективе и на фир­ме в целом.

Перечень устремлений, естественно, может быть продолжен. Bce эти устремления можно расположить на горизонтальной оси, которая, c одной стороны, ориентирована на достижение успеха, a c другой стороны, - на избежание неудач.

Действовать на таком «ристалище» стратегий, т.е. вести собрание или совещание менеджер должен исключительно этич­но. Конечно, иметь возможность работать на совещании или собрании продуктивно, вырабатывать решения в атмосфере от­крытости, единения, эмоционального подъема - мечта каждо­го менеджера. Такое возможно лишь тогда, когда сняты все не­гативные влияния, уничтожающие этику рабочей атмосферы. Однако желаемое, к сожалению, часто далеко отстоит от действительного.

Как мы уже упоминали выше, собрание - это не только место борьбы стратегий, но и средоточие тревоги и беспокойства каж­дого человека, присyтcтвующего на нем. Дело в том, что соци­aльный и должностной статус каждого участника, как правило, определен давно и извёстен в данном коллективе. Однако любое собрание или совещание является очередной проверкой компе­тентности работника, его профессионализма, правильности по­нимания им особенностей настоящего момента, этичности его по­зиции. При этом каждый может быть «взят под сомнение» c точки зрения его компетентноcти. Поэтому естественным будет для каж­дого участника собрания появление хотя 6ы некоторой тревоги за возможноcть (или невозможность) дальнейшего поддержания установившегося собственного имиджа, a также имиджа груп­пы (или ее части), поскольку от этого зависит служебное положе­ние сотрудника, оплата труда (и, без преувеличения можно ска­зать, судьба данного работника, a следовательно, и судьба его семьи и близких ему людей).

На персональные тревоги и беспокойства часто накладыва­ются коллективные, которые возникают тогда, когда коллективу необходимо отстаивать свое «место под солнцем» в конкурент­ной борьбе (т.е. практически всегда).

Это аккумулирование беспокойства уcyгубляется еще и тем, что человек, выслушивая высказывания на совещании своих кол­лег, часто, пусть и мысленно, присоединяется к их точкам зрения, хотя они могyт быть различными и даже взаимоисключающими.

Кроме того, некоторые участники собрания склонны присва­ивать себе лавры пионера в развитии той или иной идеи, в дей­cтвитeльноcти принадлежащей совершенно другому человеку. Это снова приводит к конфронтации, к отсутствию единения.

Итак, мы видим, что собрание или совещание коллектива, осо­бенно первичного, достаточно часто является полем столкновения притязаний, амбиций, опасений за собствен­ное дальнейшее существование в коллективе и существование са­мого коллектива.

Кроме того, на собрании или совещании проявляются часто случаи самолюбования, самовосхваления и т.п., т.е. то, что назы­вают нарциссизмом. Иногда это сознательно поддерживается ру­ководителем, что выражается, например, в отсутствии ограниче­ний (дисциплинарных, организационных, экономических и т.п.) для отдельных работников (например, распоряжение не покидать, помещение во время собрания, т.е. не выходить из комнаты даже на 2-3 минуты, не распространяется на некоторых работников, которые приходят и уходят, когда им вздумается, тогда, как дру­гие не могут нарушить запрет). Самолюбование, самодемонстра­ция - нарциссизм, дарованный или завоеванный, явно не способ­cтвует сплоченности людей на собрании, не говоря уже o всем процессе функционировании коллектива, поэтому менеджер дол­жен противодействовать проявлению нарциссизма.

Ведущий собрание (менеджер или другое лицо) должен не толь­ко сам удерживаться от неэтичных поступков, но и не допускать подобного от участников собрания.

Для того чтобы справиться c упомянутыми тревогами и бес­покойством, a также обеспечить себе комфоpтнyю психологичес­кую нишу на «перекpecтке стратегий», участники собрания или совещания, осознанно или бесcoзнательно, прибегают к форми­рованию того или иного защитного типа поведения. Чаще всего человек пытается идентифицировать себя c сильной, значимой фигурой - лидером (первый тип защиты), или старается раство­риться внутри коллектива, сделаться незаметным, быть «как все» (второй тип защиты). Рассмотрим их подробнее.

Первый вариант защиты - оказывать всяческую помощь и поддержку лидеру, тому, чье мнение вecомо болee других (каковы 6ы ни были причины этого положения), пpeyвeличивать его каче­етва и наделять миссией спасителя своих коллег и себя самого, поддерживать его во всех его решениях и действиях, даже тех, ко­торые по общему мнению являются неверными и недопустимы­ми. Этот вариант защиты встречается довольно часто. Как пра­вило, им пользуются люди, не очень уверенные в себе, не облада­ющие критическим и аналитическим складом ума, не умеющие делать дальних прогнозов. Отсюда и ошибки такого типа людей: ведь лидер далеко не всегда все решает сам, компетентность его не может быть безгранична. Помогать ему всемерно, обеспечи­вая себе тем самым защиту, часто только временную, - характер­но для данной линии поведения.

Такая линия поведения сотрудника, как идентификация себя c лидером, ориентация на помощь ему любыми средствами, часто может привести к ошибкам этического свойства: пренебрежение истиной или даже искажение ее - в угоду лидеру, рзатаптывание» мнений, альтернативных мнению лидера, заглушение конкурен­ции и т.п.

Второй вариант возможности защитить и утвердить себя - объединиться c другими коллегами, минимизировать различия в мнениях в группе, положив конец выяснениям отношений, опре­дeлениям различий в идейных платформax, и сгруппироваться вок­руг одной идеи, рассматривать проблемы c единой точки зpeния, блюсти верность доктрине.

Такая групповая консолидация достигается:

a) путем достижения консенсуса любой ценой. Однако очень часто такое согласие бывает иллюзорным и чисто формальным. Лицо, ведущее собрание или совещание, менеджер или кто-либо из рядовых работников, присутствующих на собрании, часто пре­следует определенные цели, для достижения которых требуется хотя 6ы временное согласие. Поэтому нередко консенсуса люди добиваются ценой уступок, скидок, компромиссов (иногда даже ценой весьма неэтичных действий типа подмены тезиса в споре, передергивания утверждений и доказательств, утаивания отдель­ных сведений, умалчивания и пр.) Собрание или совещание за­вершается, в конечном счете, вроде 6ы благополучно, но это бла­гополучие обманчиво. Иногда собрание принимает карикатурный вид: после полутора часов ожесточенных споров, переходящих в раздоры, препирательств и несогласия ведущий собрание заявля­eт: «Итак, мы выработали единое мнение и согласие по обсужда­емой проблеме, я рад это отметить, сознательно игнорируя дру­гие точки зрения, которые только что были объектом пререканий заинтересованных сторон;

б) путем нахождения «козла отпущения». Когда кто-либо из коллектива объявляется виновным во всех неудачах, тормозом на пути решения самых острых вопросов и т.п. На совещании про него будут говорить, что он всегда излишне многословен и не умeeт четко и ясно выражать свои мысли, в отделе - что c ним невоз­можно работать, поскольку он безответствен и не всегда добро­совеcтно относится к работе. Его обвиняют во многих неудачах и, в конце концов, поведение его действительно начинает отли­чаться от поведения других;

в) путем давления на отклоняющихся. Те, кто поддерживает позиции, не разделяемые основной или ведущей частью группы, оказываются в условиях, подталкивающих их к согласию. Если отклоняющийся один, то он рискует превратиться в «козла отпу­щения».