Технология стилей руководства согласно концепции Блейка и Мутона
A [9:1] D
C
ГЛАВА 2. ЭТИКА МЕНЕДЖЕРА
ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И НОРМЫ B ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
Принципы - это абстрагированные, обобщенные представления, которые дают возможность тем, кто на них опирается, верно, формировать свое поведение, свои действия, свое отношение к чему-либо.
Применительно к принципам этики в менеджменте вышесказанное формулируется следующим образом: принципы этики менеджмента, т.е. профессиональной этики, дают конкретному менеджеру в любой организации концептуальную этическую платформу для конкретных решений, поступков, действий, взаимодействий и т.п.
Среди теоретиков и практиков менеджмента в масштабе мировой экономики нет разногласий по поводу того, каким принципом должен открываться перечень этических принципов и норм, как для субъектов этики - отдельных менеджеров, так и для коллективных носителей этических начал - организаций.
• Общепринятым является центральное положение так называемого «золотого стандарта», имеющего вид следующего требования по отношению к менеджеру: «В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам и т.п. таких поступков, каких 6ы не желал видеть по отношению к себе». Следование этому принципу иногда приводит к кажущемуся противоречию и парадоксам. Например, менеджера, увольняющего сотрудника (и, естественно, не желающего такого же действия по отношению к себе со стороны вышестоящего руководства) нельзя, тем не менее, упрекнуть в нарушении главного этического принципа. Дело в том, что решение об увольнении подчиненного должно быть обоснованным и мотивированным - например, компетенция этого подчиненного оказалась недостаточной, и это является причиной увольнения.
Таким образом, неэтичным в данных обстоятельствах было 6ы решение об оставлении в занимаемой должности некомпетентного сотрудника, a не его увольнение.
Порядок перечисляемых принципов этики менеджмента не обусловливается их значимостью.
• Вторым принципом будем считать принцип справедливости во владении (приобретении) полномочиями, ответственностью, нравом распоряжаться ресурсами различных видов, определения сроков исполнения работы и т.п. в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают и не ослабляют прав, ответственности и полномочий других менеджеров и не выходят за рамки организации.
• Третий принцип также опирается на справедливость: речь идет o справедливости при передаче средств и ресурсов, a также прав, привилегий, льгот и полномочий. Этичным будет добровольная передача менеджером или рядовым сотрудником всего перечисленного выше; неэтичным будет считаться грубый нажим по отношению к сотруднику, клиенту и т.д. и требование нарушить нормы этики, которые установлены этическим кодексом, или нарушить законы и подзаконные акты. Менеджер не должен, пользуясь своим высоким служебным положением, приказывать нарушить требования этики или закона.
• Четвертый принцип этики менеджмента - принцип исправления. Речь идет o том, что, к сожaлению, никто - ни менеджер любого уровня, ни рядовой сотрудник - не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Ни ложное понимание самолюбия, ни большой период времени, прошедший c момента неэтичного поступка, и никакие другие причины не должны препятствовать его исправлению.
• Пятый принцип состоит в следующем: действия менеджеpa (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют дальнейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей - это принцип максимума прогpесca.
· Шестой принцип является логическим продолжением пятого можно назвать принципом минимума прогресса. Читается этот принцип так: действия отдельного менеджера или организации в целом этичны, если они не нарушают существующих этических норм и правил.
• Седьмой принцип состоит в необходимости терпимого отношения менеджеров к морaльным устоям, укоренившимся в менеджменте других стран, регионов.
• Восьмой принцип - разумное сочетание индивидуального релятивизма (когда каждый сотрудник вправе сам устанавливать, что допустимо и что недопустимо c точки зрения универсaльной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведению корпорации или отдельному менеджеру c точки зрения этики) и культурного релятивизма (оценка «хорошо» или «плохо» - это то, что определяется общественным строем, культурным наследием, традициями и тому подобными компонентами общественной жизни. Поэтому менеджер или организация при анализе и измерении степени этичноcти линии поведения или поступка в сфере менеджмента должны опираться на вышеуказанные факторы - культура, традиции и т.п.
Только корреляция индивидуального и культурного релятивизма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при выборе наиболее этичного решения.
• Следующий принцип - разумное сочетание индивидуального и коллективного начала в работе менеджера, в принятии решений. Надо отметить, что спор o том, что более ценно - индивидуализм или коллективизм, какое начало более продуктивно, уходит корнями вглубь истории. Так, Платон был против частной собственности как квинтэссенции индивидуализма, за преобладание коллективизма, доведенного до абсурда; Аристотель - наоборот, считал неэтичным не поддерживать частную собcтвенноcть.
Коллективизм ведет к появлению и развитию таких этических характеристик как солидарность, сотрудничество, единомыслие, общая безопасность, взаимоподдержка, возможность специализации и т.п. Ho одновременно могут появиться и такие черты как беззаботность, иждивенчество, вялость, устранение, бесплодная мечтательность, безразличие, стадное мышление, отсутствие ответственности, тепличные условия для развития, изнеженность.
Индивидуализм, c одной стороны, пробуждает себялюбие, эгоизм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхищающая нападение), но c другой стороны, дает почву вере в свои принципы, храбрости, ответственности, склонности к разумному риск y, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприятностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму.
Поэтому ориентиром в поведении и решениях менеджера должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начала.
• Согласно следующему принципу, менеджер должен следовать споим убеждениям, не поступаться своим мнением в угоду авторитетным личностям - руководству, совету директоров и т.д., не поддаваться их давлению.
Не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых управленческих проблем. Конформизм как черта личности менеджера может привести к постоянно проявляемому некритическому повиновению авторитету, т.е. слепому подчинению, a он, в свою очередь, ведет к неэтичным решениям и поступкам.
K сожалению, наша образовательная система (в том числе бизнесс-школы, школы менеджеров и т.п.) часто ослaбляeт уверенность человека в своем мнении, старается усреднить его, подогнать под общие требования. Эта социализация в дальнейшем укрепляется общественными стандартами, которые поощряют людей поступиться своим мнением перед мнением специалистов или перед мнением руководства.
• Одиннадцатый принцип - никакого насилия; имеется в виду неэтичность психологического нажима на подчиненного, на коллектив, недопустимость грубой или хотя 6ы даже приказной манеры разговора c коллегами типа: «Я излагаю вам свои требования не для обсуждения, a для исполнения» и т.д.
• Двенадцатый принцип - принцип постоянства воздействия; поскольку этические методы менеджмента в основном базируют на приемах и способах социально-психологических, a последние требуют, как правило, длительного применения для получения нужного результата, постольку создание этической атмосферы в менеджменте требует постоянства, постоянных усилий.
В том случае, если процесс создания этических условий временно прекращается, нет гарантий, что не придется начать всё с начала, c нулевой отметки, невзирая на то, что определенные усилия по установлению этического климата в прошлом уже были сделаны, и, возможно, весьма значительные.
• Тринадцатый принцип - при воздействии учитывать силу возможного противодействия. Общеизвестный закон физики, заключающийся в том, что любое действие вызывает противодействие, распространяется и на менеджмент, в том числе - на отношения менеджера c подчиненными. Особенность противодействия «живой материи», т.е. подчиненного, состоит в том, что упомянутое противодействие может быть не только открытым и ясно выраженным (например, отказ подчиненного выполнить определенную работу), но и скрытым, выражающимся в том, что подчиненный будет находить бесчисленные причины не выполнять или откладывать данную работу. Скорее всего, психологическое неприятие распоряжений менеджера не осознано подчиненным, оно может не подняться на уровень сознания, a остаться в глубине, в подсознании, и это сопротивление становится тормозом на пути выполнения указания менеджера. Поэтому последний, готовясь дать распоряжение подчиненному, должен учитывать возможное противодействие и уметь оценить его силу и продумать варианты своих собственных мер по устранению этого противодействия.
Менеджеру следует создать традицию в коллективе: если его подчиненный выполняет работу малопрестижную или малоприятную, он вправе рассчитывать на поощрение в форме материального вознаграждения, в форме получения определенных льгот или какой-либо другой форме. Это значительно облегчит менеджеру работу по снятию противодействия со стороны подчиненного.
• Следующий, четырнадцатый, принцип - авансирование доверием. Условия, благоприятные для принятия решения и его выполнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллективе оказывается максимальное доверие - доверие к его творческому потенциалу: его умению, квалификации, к его чувству ответственности - без навязывания ему требования «надо».
• Еще один принцип (пятнадцатый) - стремиться к бесконфликтности. B последние годы изменился взгляд на роль конфликта в коллективе. Сегодня многие авторы считают, что как конфликт деловой, суть которого в том, что коллеги спорят o путях достижения цели, не ставя, тем не менее, под сомнение как саму цель, так и конфликт оппозиционный, природа которого в различии позиций взаимодействующих сторон, несмотря на то, что они cтpемятся к единой цели (например, различия в позициях главного конcтpуктора и главного технолога) - не разрушают благоприятного, c точки зрения этики, климата коллектива. Более того, они оба считаются полезными для развития коллектива, для его движения вперед. Недопустимым признан лишь так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга.
Еще одна интересная точка зрения на конфликт в коллективе: его можно считать сигналом того, что в коллективе возникло несоответствие. Перед менеджером появляется вопрос - что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива или распределение обязанностей и полномочий не соответвует специализации работников, или появляется еще какое-либо несоответствие? Поэтому менеджер при возникновении конфликта не должен бросаться гасить его любой ценой, используя при этом любые средства. B первую очередь надо разобраться в природе его возникновения, выяснить, что и чему перестало соответствовать. Ответив себе на этот вопрос, менеджер может двигаться дальше - решать, как устранять это несоответствие.
Таким образом, конфликт выполняет информационную функцию - дает менеджеру сведения o необходимости анализа ситуации в коллективе и диагностики несоответствия определенных сторон деятельности всего коллектива или отдельных работников фактическим реальным требованиям.
Думается, что в оценке конфликта как сигнала есть рациональное зерно, однако, тем не менее, одним из принципов этики менеджмента мы назвали стремление к бесконфликтности. Дело в том, что конфликт (даже деловой и оппозиционный, несмотря на их кажущуюся безвредность) требует от людей, участвующих в нем, психологического напряжения, порождает отрицательные эмоции, отвлекает в лучшем случае чувства участника от его служебной деятeльноcти. Особенно опасен конфликт в высококвалифицированном, высокоинтеллектуальном творческом коллективе. Эмоциональная ранимость, уязвимость работников такого коллектива очевидна, эмоциональный дисбаланс плохо сказывается на результатах работы.
Любые противоречия, возникающие в коллективе, можно преодолеть не путем конфликтов (даже если они играют положительную в некотором смысле роль как сигнал некоего несоответствия), а путем взаимного убеждения, построения цепи логических доказательств.
• Следующий, шестнадцатый, принцип состоит в том, что менеджер (или рядовой сотрудник организации) имеет право ни свободу служебного поведения, поступков, действий не только в рамках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров или рядовых сотрудников: «Свобода, не ограничивающая свободы других».
• Семнадцатый этический принцип в менеджменте гласит: воспитывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не довольствуйся только собственным, идеальным c точки зрения этики, поведением, но способствуй повышению степени этичноcти поведения всех сотрудников и организации в целом.
• Принцип восемнадцатый: не критикуй конкурента. Хотя основой рыночных отношений является конкурентная борьба, однако, как всякая борьба, она должна происходить по правилам, этические нормы требуют, чтобы товар (продукция или услуги) продвигался на рынок без применения критики такого же товара, принадлежащего конкуренту. Даже если критика вполне уместна и обоснованна и товар конкурента уязвим для критики или методы его продвижения, практикуемые конкурентом, «оставляют желать лучшего», c точки зрения этики - недостойно, неэтично для уважающей себя фирмы публично отпускать критические замечания в той или иной форме в адрес конкурента.
Разумно в таком случае провести личную встречу c конкурирующей фирмой (в лице ее менеджеров) и указать на слабые или недостойные приемы рекламирования товара конкурента или другие, заслуживающие критики аспекты деятельности, но публичность, привлечение внимания журнaлиcтов к такой встрече - неэтичны. По крайней мере, первый такой контакт не должен быть публичен.
Здесь даны основные принципы этики менеджмента; однако их перечень может быть продолжен.
Особенностью вышеперечисленных принципов является то, что каждый из них является важным: нет менее или более значительных принципов в такой сфере, как этика менеджмента, все принципы важны в равной степени.
Принципы этики менеджмента должны служить основанием для выработки каждым менеджером собственной личной этической системы. Личные этические нормы должны базироваться на этических принципах, присущих данному уровню общественного развития.
B мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в деятельность менеджеров; наиболее часто встречающиеся:
· этические кодексы,
· комитеты этики,
· тренинг,
· юридический комитет,
· сотрудники, которым вменено в обязанность регулировать этику служебных отношений.
ЭТИЧНОСТЬ МЕТОДОВ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Этика и культура личной работы менеджера опирается всего, на его личную культуру и этическое воспитание. Уровень этики и культуры в обществе прямо влияет на уровень этики менеджмента и, следовательно, на эффективность этики в экономике. Культура личности - является ли эта личность руководящим лицом или подчиненным - в условиях деятельности организации позволяет максимально раскрыть возможности человека, условием чего служит свобода индивидуальности. Итак, потенциал человека в социально-экономической сфере тем шире, чем больше свободы личноcти, a свобода тем полнее, чем больше выбор путей реализации потенциала, чем меньше тормозов на этом пути.
Подлинная, глубочайшая культура личности неразрывно связана c уважением независимости другого человека, c признанием его права на самостоятельные суждения, мнения, c признанием права на неповторимость, своеобразие и т.п.
Менеджер должен стремиться сделать своего подчиненного не только свободным в материальном, экономическом, административном, организационном отношении. Гораздо более трудная, но более благородная задача менеджера - предоставить человеку внутреннюю свободу, проявляющуюся в широте выбора. Точнее было бы сказать - сначала пробудить стремление к этому, пробудить желание самого человека быть свободным. Роль руководителя коллектива в этом трудно переоценить. Но для этого он должен быть сам внутренне свободным. Многие фирмы за рубежом, особенно крупные, давно существующие, имеют собственные школы и центры подготовки и повышения квалификации менеджеров, где список учебных дисциплин далеко не исчерпывается традиционным набором - технологические дисциплины, экономические и т.п. Менеджеры в таких центрах изучают, например, особенности построения, тематику, язык пьес Шекспира, занимаются теорией музыки, изучают гармонию, композицию, законы построения классических музыкальных произведений, a также другие жанры искусств. Все это делается для того, чтобы развить личность, дать ей внутреннюю свободу - в том числе и свободу выбора. Логично предположить, что менеджер, понимающий и чувствующий гармонию в музыке и других жанрах искусства, проявит логику и гармонию в своих управленческих решениях.
Менеджеры различных уровней, реализуя функции управления, выполняют множество видов деятельности, к числу которых относятся следующие:
- аналитическая,
- прогностическая (прогнозная),
- информационная,
- по выработке стратегии,
- по разработке новых тактических приемов и др.
Bo всех направлениях деятельности менеджера присутствует этическая окраска, и все они связаны c общением c людьми. Менеджер должен уметь побуждать людей к действию в том направлении и на пути к той цели, которая поставлена, давая людям возможность полностью развернуть свои потенциальные возможноcти, предоставляя для этого максимальную свободу дейcтвий и соответствующее поле деятельности. Какую бы работу ни выполнял менеджер, она всегда сводится к общению. Поэтому этика отдельных поступков менеджера и его поведения в целом, a также этика его намерений, предваряющих поступки и поведения, должны быть на уровне предъявляемых требований.
Менеджер постоянно общается c людьми - подчиненными, pуководcтвом, коллегами своего уровня. Даже в том случае, если руководитель пишет, думает, все равно он находится в состоянии коммуникации c теми, кто его окружает. Коммуникация имеет два аспекта: собственно содержание коммуникации и порядок восприятия этой коммуникации. Например, содержанием приказа директора может быть перенос начала рабочего дня с 10 ч. на 8. Порядок же восприятия коммуникации в этом случае - указание в начале текста: «Всем службам фирмы».
Порядок восприятия коммуникации может быть выражен вербально - как письменно, так и устно. При устном изложении информации порядок восприятия может быть выражен улыбкой, высотой голоса, его интонационным строем и еще как-либо.
Порядок восприятия может быть также представлен как 6ы контекстом ситуации, например униформой служащих фирмы.
Коммуникация может быть многоразовой, т.е. серией, непрерывной последовательностью обменов информацией. B этом случае важно правильно определить, что было начальной точкой этой серии. Например, руководитель говорит подчиненному: «Я уже в который раз делаю вам выговор, потому что вы очень плохо работаете». Подчиненный отвечает: «Я плохо работаю, потому что y меня опускаются руки от ваших постоянных выговоров».
Можно бесконечно наблюдать этот обмен информацией без всякой надежды найти «корень зла» этой печальной ситуации до сих пор, пока мы не постараемся узнать, что же было изначальным - невыполнение подчиненным своих обязанностей или сварливый характер его руководителя.
Коммуникация может быть знаковой и аналоговой. Первая осуществляется c помощью грамматических построений, c помощью рисунков, a также c использованием натyрaльных обозначений. Например, фразу «работает тормозная система» можно передать словами, рисунком, a можно показать работающую тормозную систему в натуре.
Второй способ коммуникации в современной литературе принято называть аналоговым. Это означает, что информация передается не знаками, a их аналогами, т.е. приемами, их заменяющими, но достаточно ясно передающими информацию - позой, жестами, мимикой, элементами поведения и т.д.
Самым ярким примером аналогового общения является общение животных c нами, передача ими информации человеку. Те, кто любит животных, могут вести общение c ними, прекрасно понимая, что они хотят выразить.
Надо указать на одну особенность аналоговой формы общения: она более полная, более объемная, нежели знаковая. При знаковой коммуникации объем информации обедняется, сущность ее может ускользнуть. Заметим, например, что есть сферы, где только и возможна аналоговaя коммуникация, например при общении людей разных национальностей, не знающих языка друг друга. Дело в том, что аналоговая информация истинна. Можно солгать словами, но почти нельзя солгать выражением лица, движениями, поведением.
Менеджер в процессе общения использует обе формы общения. Подчиненный делает умозаключения o действиях руководителя, его намерениях, будущих решениях не только на основе слов, но и, так сказать, «читает между строк», и неизвестно, какой информaции он отдаст предпочтение, когда будет анализировать беседу c менеджером - «знаковой» или «aнaлоговой» - и какие сделает для себя выводы в конечном итоге.
Поэтому руководитель должен научиться поcтоянно видеть себя со стороны, глазами того, c кем он в данный момент общается, контролировать не только свои слова, но и свои жесты, мимику, позу, элементы поведения, высоту и тембр голоса - т.е. все то, что передает информацию «аналоговым» способом.
Для выработки проектов решений менеджер пользуется, во-первых, логическими рациональными рассуждениями и, во-вторыx, методом интуиции. Творческий характер работы менеджера, a это творчество относится к наивысшей категории, поскольку он работает c людьми, должен сочетать оба познавательных стиля - и логический, и интуитивный.
Менеджер любого уровня знает, что иногда он принимает решение «вопреки рассудку», опираясь на интуицию, и решение оказывается верным. Продумывая свое решение, менеджер совершает «интуитивный прыжок», соединяющий два или более на первый взгляд ничем не связанные факта (или идеи); при этом получается один новый, к которому менеджера привела именно интуиция, a не рассудочная, формальная логика. Иногда этот «интуитивный мостик» означает умение оценить уже известные факты по-новому.
Разработаны методы стимулирования интуитивного процесса.
Например, следует стараться удерживать в сознании решаемую задачу до самого момента погружения в сон; тогда подсознание c момента, когда сознание отключается, как бы подхватывает решаемую проблему и продолжает работу над ней, когда человек уже спит. Еще один метод стимулирования тщательно ограничивать и даже прекращать внутреннюю речь, что позволяет снизить активность левого полушария, т.е. стараться перейти к образному мышлению.
Интересен набор приемов для стимулирования интуиции, предложенный профеccором экономики (!) Дж. Лэддом.
1. Сомнение в привычных способах мышления и подходах к традиционным проблемам.
2. Смелость и склонность к риску: «He страшно сделать ошибку. Страшно, если ошибка никем не будет обнаружена».
3. Разнообразие опыта, воспоминаний и интересов; важно именно разнообразие, a не продолжительность накопления опыта, гак как зачастую тpеxлeтний багаж может представлять собой личный опыт, повторенный трижды.
4. Скрупулезная подготовка, частью которой является тщательная формулировка проблемы.
5. Напряженность мышления, которая достигается благодаря эмоциональной вовлеченности и полному «погружению» в проблему.
6. Временный уход от проблемы помогает поискам новых путей и подходов, ибо длительные сознательные усилия обладают инерционным эффектом, заставляют мысль двигаться по замкнутому кругу.
7. Релаксация (расслабление). Многим людям счастливые идеи приходят во время прогулок, во сне и т.д.
8. Письменное изложение зачастую считают неприятной технической процедурой; на самом деле это часть творческого процесса. B ходе изложения не только уточняются и проверяются результаты, но и обнаруживается новые, ибо человек получает доступ в общественное подсознание.
9. Обмен мыслями c коллегами.
10. Отсутствие помех. При временном уходе от проблемы человек по своей воле переключается на что-то другое, a помехи насильственно отвлекают его и потому препятствуют работе подсознания.
11. Жесткие сроки для некоторых служат стимулирующим фактором.
12. Важно не пропустить появления внезапных догадок, возможно, в весьма свободной форме, фиксировать на них внимание, записывать - вспышки идей могут и не повториться.
13. Одно решение иногда проясняет несколько проблем, поэтому надо суметь увидеть эту цепочку, которая позволяет перейти от одного решения к другому. Найденное решение должно быть «выжато» полностью.
Некоторые из предлагаемых здесь методов стимулирования интуиции переплетаются и даже перекрывают друг друга, но допускают и разнообразие, и порой неожиданные подходы. Менеджер должен знать об этик различных приемах и выбрать для себя наиболее соответствующий его индивидуaльноcти или придумать свой собственный, индивидуальный прием, характерный только для него одного. Вообще, ориентация на индивидуальный подход, индивидуальное чувствование правомерна в поиске интуитивного решения как нигде более. При анализе и оценке этичноcти (или неэтичности) решения менеджер использует интуицию, приемы работы c которой изложены выше.
ВЛИЯНИЕ ЭТИКИ УСТАНОВКИ НА ПРАКТИЧЕСКУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
Практика управления коллективами, группами и отдельными сотрудниками показывает, что во многих случаях степень этичноcти решения менеджера зависит от характерной для него психологической установки.
Установкой принято называть предрасположение сознания, существующее и проявляющееся c достаточной степенью постоянства, заставляющее человека действовать определенным образом в определенных обстоятельствах.
Менеджер, имеющий какую-либо установку, действует сообразно ей. Вот почему менеджер должен проанализировать свои решения, действия и выявить - какая именно установка для него характерна. Дело в том, что различные установки могут по-разному повлиять на степень этичноcти его решений и действий.
Установка «Решение»: менеджер подстрaиваeтся под своего подчиненного (или какое-то другое лицо) и, как 6ы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, предполагая ему модель действий и поведения. Решение может быть высказано менеджером в форме приказа, в форме совета или какой-либо другой форме - это несущественно.
Этой установке соответствует авторитарный стиль управления, негативно влияющий на коммуникацию. Стpуктyра управления чаще всего линейная или близкая к ней, в такой cтpуктyре нет консультирующих, реферирующих, советующих органов. B целом - это обстановка абсолютизма и командного стиля, она малоэтична.
Можно рекомендовать менеджеру, обнаружившему склонность к установке «Решение», чаще контролировать свои решения и атмосферу в коллективе c точки зрения этичности.
Установка «Оценка»: менеджер оценивает действия и поведение подчиненного (или другого лица) по шкале «хорошо-плохо», и «правильно-неправильно». Менеджер опирается на свою собствениую систему ценностей и свое понимание, и трактовку морали фирмы. При этом менеджер может прийти к ошибочным заключениям o том, допустим или недопустим поступок подчиненного, и, следовательно, могут быть отклонения от принципов этики.
Возникающий при установке «Оценка» стиль руководства и представляет собой смесь автократизма, феодального отношения к подчиненным c небольшой долей патернализма и это, конечно, дает (хотя и в меньшей, чем в предыдущем случае, мере) почву для этических нарушений.
Установки решения и оценки имеют корреляцию c линейной структурой, c большой централизацией управления, c тяжелой иерархией, требующей постоянного контроля. Цели определяются высшим уровнем руководства без учета мнения низовых уровней, это ведет к равнодушию и безразличию последних в отношении целей организации, что само по себе неэтично.
Установка «Поддержка»: менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил 6ы точно так же, т.е. одобряет поступок подчиненного. Эта установка создает почву для благоприятного морального климата, почти нет оснований для нарушений этики. Однако если позиция поддержки, проявляющаяся в словах менеджера, не соответствует его собственным внутренним убеждениям - это само по себе неэтично. Кроме того, поддержка может быть иллюзорной, ложной. Например, слова: «Не беспокойтесь, все налaдится, не стоит огорчаться» - являются ложной поддержкой и, следовательно, проявление такoй поддержки неэтично.
Установка «Интерпретация»: менеджер истолковывает слова, поступки, поведение подчиненного некоторым образом, спрашивая при этом - верно ли такое истолкование. Смысл интерпретации - более четкое и ясное представление идей другого. Тот, чьи слова интерпретируют, может согласиться c их истолкованием менеджером, a может и не согласиться. Тогда менеджер должен сделать новую попытку.
Эта установка способствует коммуникации, возникновению доверия, симпатии - чаще, чем противоположным чувствам. Кроме того, такая установка нередко соответствует демократическому или патерналистскому стилю руководства, поэтому в целом почти нет оснований для этических нарушений. Однако если интерпретация не является таковой, a представляет собой деформацию мыслей - это может служить стимулом для нарушений этического свойства.
Установка «Понимание»: менеджер должен владеть техников точного и тонкого переформулирования, не только не нарушающего смысл слов, высказываемых подчиненным, но и помогающего выразить их содержание. C этой установкой чаще всего корреспондирует демократический, патерналистский, морализаторский стиль управления.
Такая установка коррелирует со структурой управления по целям, когда каждый уровень автономен и сам решает, как идти цели и какие средства использовать, но цели устанавливаются высшим уровнем.
B целом, как видим, оснований для нарушений этических принципов очень мало.
Установка «Анкета» дает возможность получить информацию дополнительно к той, которой располагает подчиненный. Установка «Анкета» позволяет менеджеру более точно и справедливо оценить ситуацию, выявляя детали, которые кажутся второстепенными, но впоcледcтвии могут оказаться главными.
Различают «Анкеты» в целях: розыска определенной информации; зондажа мнения («Что вы думаете o ...»); оценки чувств, эмоций, возникающих y подчиненного при изложении им обстоятельств дела и характеристик ситуации.
Данная установка корреспондирует c своеобразным стилем руководства, он присущ людям c энциклопедическим складом ума; такой стиль можно назвать экспертным. Установка «Анкета» коррелирует c линейной структyрой, которой помогает
функциональная. Решение редко принимается единолично, проект решения обычно формируется специaлиcтами.
Знание и анализ установок, присущих данному менеджеру, даст ему отчетливое видение потенциальных «слабых мест» в своей повседневной работе, особенно в контактах c подчиненными. А поскольку можно легко прогнозировать «слабые места», постольку можно быть готовым заранее к недопущению или к быстрейшей ликвидации этических нарушений в организации в целом и ее отдельных частях.
ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА C КОЛЛЕКТИВОМ
Любой вид деятельности накладывает отпечаток на человека, занимающегося ею достаточно долго. Специфика труда и его условий воздействует на психологический склад личности сотрудника, на его восприятие и оценку происходящего, на выбор приeмов уcтpанения препятствий и помех в работе.
Менеджер должен знать эти особенности условий трудовой деятельности для того, чтобы правильно подобрать не только наиболее результативные методы воздействия на сотрудника, но и придать им этическую окраску. Этичность методов обеспечивает длитeльноcть их действенности.
Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный сотрудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель выбирал методы и приемы воздействия на группу c учетом ее особенноcтей, поскольку те пocтупки и поведение менеджера, которые допустимы c точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятельности другой гpуппы сотрудников.
Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них - деление по такому признаку, как исторические особенности возникновения данной рабочей группы.
Коллектив, образовавшийся давно, c длительной историей становления и развития, даже притом, что его состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать, оценить и решить, следует ли их поддерживать и развивать или c ними должно бороться. Приняв решение бороться c теми или иными традициями, следует выяснить, в какой период жизни и функционирования коллектива они образовaлись: если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для социaльной общнocти более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели тpaдиции, установившиеся в исторический период, иной по характеру. Эта закономерность была замечена давно: «Общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем общее благополучие». Она дает основу для еще одной выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой менеджерами в своей работе c коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя (например, необъективная, пристрастная оценка качества работы того или иного члена коллектива) воспринимаются людьми острее и остаются в памяти дольше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида ситуации. Руководитель коллектива должен помнить, что девять его разумных, правильных поступков сотрутся, исчезнут из памяти коллектива, если 10-й будет неверным, необоснованным; именно он останeтся в сознании подавляющего большинcтва сотрудников, опираясь именно на этот поступок, они будут давать оценку менеджеру (и хорошая слава на дорожке лежит, a плохая слава по дорожке бежит»).
Коллектив c коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой довольно сложное и пестрое образование, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. B данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив традициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, другие - погасить, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих вecь коллектив.
Рассмотрим вторую классификацию коллективов - по половозрастному составу. Взаимоотношения менеджера c группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и способов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, должен учитывать как cpедний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, c которым он взаимодействует в данный момент. B умение подобрать самый эффективный способ воздействия на конкретного работника и заключается искусство управления.
Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения c коллективом, полностью или в основном состоящим из женщин, требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т.п.), a также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязвима. При постоянной жесткости (чтобы не сказать - грубости), проявляемой менеджером при общении c сотрудницей, возможно возникновением y нее стойкой негативной реакции на контакт c руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками.
Однако менеджер может использовать и положительные стороны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег - мужчин отзовется на обращение руководнтеля к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхплановую работу, помочь кому-либо, или на какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель сумел придать нeфoрмaльный доверительный характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявлению y женщины ее извечных ценных качecтв - склонности к сочувствию, самоотверженности, преданности и т.п.
Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менеджера особой осторожности в общении со смешанным по полу коллективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.
Возрастная характеристика коллектива также влияет на действия менеджера и на его отношения c подчиненными.
Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, a, следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на работника c учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия рyководитeля по выработке «рецептa» oбрaщения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, основывaясь только на нх возpacте. Дело в том, что хотя и существуeт «возраcтнaя психология», но ее правила дейcтвyют «в общем и среднем» и пользoвaтьcя ими следует c оcторожнocтью: конкретный чeловeк может быть абсолютно не подвластен типовым возрастным психологическим ocoбeннocтям, сохраняя свежеть и остроту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, молодомy чeловекy могут быть присущи характерные черты зpeлocти, oбдyманнaя оценка, анализ отношения к работе, свойственные людям во второй половине жизни. Поэтому этика тpeбуeт от менеджера пocтоянного внимания и осторожности в подходе к возрастным особeнноcтям сотрудников.
Тpeтья клаccификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.
Мотив обычно бывает продиктован потребностью или интересом как актуализированной потребностью. Мотив может быть один или их может быть несколько, и тогда следует выявить преобладающий, т.е. основной, мотив.
Мотив может выступать в открытой - явной или скрытой - неявной форме. Последнее представляет, по существу дела, мотивировку, т.е. объяснение причины дейcтвия осознанным или неосознанным искажением. Итак, мотив - истинная движущая сила действия, поведения, пocтупка, мотивировка - его объяснение.
Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личности - дело непростое, требующее грамотно организованного и проведенного социологического исследования. Руководитель должен не только полагaтьcя на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изучения мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать peзультаты и выводы социологических «зондирований», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений внешних условий (транcформaция организаций, cтpуктуры управления и т.п.), так и ii связи c изменениями внутренних, свойственных личности, ценностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотивационные характеристики коллектива? Разница в мотивах, определяющих и направляющих работу гpуппы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менеджера на подчиненных, на восприятие ими дейcтвий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и производственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.
У одного сотрудника главным мотивом деятельности является желание изменить существующую производственную ситуацию к лучшему, реализовать свой творческий потенциал, несмотря на препятствия. У другого мотивом повседневной работы может быть желание удержать в неизменном состоянии ход дела, сохранить однажды установившийся и налаженный процесс собственной деятельности и взаимодействия другими людьми, и перемены вызывают y него негативное отношение. Методы работы руководителя c такими сотрудниками должны быть различны. В первом случае задачей менеджера будет анализ, критическая оценка идей подчиненного и, вероятнее всего, поддержка этик идей, способствование их реализации. Bo втором случае следует выяснить, чем объясняется непрогрессивная позиция сотрудника, и, по необходимости, воздействовать на него классическими и психологическими методами: методом внушения, эталона, корригирующих условий, убеждения и др.
Четвертая классификация коллективов на собственно производcтвенные коллективы; т.е. включенные в процесс, завершающийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллективы, занимающиеся научной деятельностью.
Поскольку задачи этик групп коллективов, роль руководителя в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, aдаптaция молодых специалиcтов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя производcтвенного и научного коллектива должны paзличaться. Внутри группы научных коллективов выделяют коллективы, занимающиеся фундаментальными исследованиями и прикладными разработками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд характеристик входящих в них личностей.
Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менеджер, желающий осуществлять контакты c подчиненным ему коллективом в строгиx этичecкиx рaмкax, должен выяснить, какими особенностями обладает данная группа людей в целом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.
Теоретики и практики американской экономики cчитaют коллективную, групповую форму организации тpудa самой эффективной. Они исходят при этом из того, что работа сообща, коллективом, бригадой - независимо от того, осуществляется ли она на производстве непосредственно или в сфере управления им - обеспечивает разнообразие как технологических, так и управленческих решений, гибкость, вариативность, широкий охват экономических, управленческих, социальных и других задач и их творческое решение.
Однако для того чтобы работа менеджера по управлению группой, коллективом была успешной в плане этики, ему необходимо учитывать некоторые закономерности в развитии взаимоотношений руководителя и подчиненных.
Первая закономерность заключается в том, что и жизни и деятельности гpyппы сотрудников, возглавляемых менеджером, можно выделить 3 этапа.
Первый этап - взаимное узнавание, когда менеджер знакомит подчиненных со своим руководительским кредо - со своими основными требованиями к служебному поведению, исполнению служебных обязанностей, дисциплине подчиненных, со своими представлениями o стратегии и тактике работы данного коллектива, o принципах организации совместной деятельности и т.п.
Менеджер может изложить эти требования словесно - на собрании или в отдельных беседах c подчиненными, a может демонстрировать своим личным поведением или своим отношением к собственным служебным обязанностям и дисциплинарным требованиям.
Первый этап может длиться достаточно долго - недели и месяцы, a может быть непродолжительным - несколько дней.
На первом этапе сотрудники знакомятся c руководительским кредо и вырабатывают собственное отношение к системе требований менеджера (которое пока никак не проявляется). Менеджер и коллектив еще не являются единым целым, y менеджера еще не появились единомышленники.
Второй этап можно назвать периодом дифференциации. Ознакомившись c комплексом служебных стандартов и норм менеджера, подчиненные вырабатывают свою позицию к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом могут появиться следующие группировки:
a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие его точку зрения на служебные обязанности, служебное поведение и т.п. - люди, отличающиеся не только единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей служебной деятельности. Назовем эту группировку «активно поддерживающие»;
б) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины - надежды, что новый менеджер недолго будет, занимать эту руководящую должность или не будет последовательным в своих требованиях к коллективу, т.е. достаточно скоро перестанет их предъявлять или заменит другими.) Поэтому назовем эту группировку «осторожные»;
в) третья возможная группировка - «равнодушные», т.е. те, кому безразлично, какие нормы служебного поведения устанавливaeт руководитель и, соответственно, не вырабатывающие своего отношения к этим нормам и принципов собственного служебного поведения. Как правило, это сотрудники, либо очень уверенные в себе, в своей ценности для фирмы и для данного коллектива и поэтому позволяющие себе быть безразличными к требованиям конкретного менеджера. Либо это сотрудники, равнодушные к построению и развитию своей карьеры, к своему продвижению по служебной лестнице и поэтому не обращающие никакого внимания на руководительское кредо;
г) четвертая группировка - «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им системы требований к подчиненным; где только можно тихо и незаметно «подставить ножку» менеджеру - они это обязательно сделают. Вторые же, т.е. активно противодействующие, постоянно и явно, c основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, выражают свое негативное отношение к его нормам служебного поведения, к его собственному поведению и действиям.
K концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из четырех представленных позиций, объединяются между собой в подгруппы - вовсе нет; пpeдставитель каждой группировки может прекрасно соседствовать и сотрудничать c представителем другой группировки, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.
Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», когорте вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает «лед равнодушия» сотрудников, безразлично относящихся к служебным требованиям и развитию организации, и они также становятся его активными помощниками.
Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать c "противодействующими"?». Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интеграционных дейcтвий на третьем этапе развития коллектива, отвeт на этот вопрoc однозначен: c «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру следует расставаться c теми, кого необходимо удалить из гpуппы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. B самом деле, далеко не всегда «активно противодейcтвующиe» прocто одержимы идeeй мешать работать руководитeлю; чаще вceго они прocто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по cpавнению c менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не cледуeт при этом видеть в них врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, cpeдcтва их дocтижeния и служебные обязанности не должно cтaть платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения требует от руководителя личного благоpoдcтва и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.
Третьим этапом не завершается развитие коллектива; не следует думать, что после того как наступило вceобщee взаимопонимание и единомыслие, менеджеру нечего больше делать, y него не ocтaлось проблем - ни собственно yправленчecких, ни этичecких. B любом коллективе - большом и малом - постоянно происходят изменения; в группу вливаются новые сотрудники, и для них деловая жизнь начинается, конечно же, c первого этапа - они присматpиваются к общему стилю управления, определяют собственное место в группе, формируют свою оценку происходящего, свой взгляд на тpeбовaния менеджера. Кроме обновлении в кадровом составе на жизнь гpуппы будут влиять такие изменения, как смена стратегии и целей развития, перестройка структуры управления фирмы в целом или данного коллектива в чаcтноcти; изменения могут быть вызваны внешними причинами - например, могyт измениться налоговая система, система финансовых взаимоотношений в стране, банковская система и т.п. B этик случаях весь коллектив, включая менеджера, оказывается перед необходимостью начать работу в новых для себя условиях: менеджер оповещает всех o новом порядке работы, происходят должностные перемещения и т.д., т.е. группа оказывается снова в условиях первого этапа.
При этом иногда возникают обстоятельства, требующие от менеджера этики и такта. Смена условий работы превращает «активно содействующих» в «активно противодействующих» или в «осторожных», или в «равнодушных». Менеджер должен быть готов к подобной смене позиций своих подчиненных, чтобы устранить возникающие при этом проблемы достаточно этично.
Вторая закономерность состоит в том, что в повседневной работе руководителя c подчиненной ему группой сотрудников, кроме ранее перечисленных, возникает проблема этичности взаимных оценок коллектива менеджером и менеджера коллективом.
Коллективы можно разделить на развитые и слабо развитые. При этом критерием развитости группы будем считать уровень квалификации сотрудников, степень организованности и единомыслия сотрудников, целеустремленность и творческое начало. Те группы, где все эти показатели на высоком уровне, и будем считать развитыми.
Рассмотрим последовательно степень этичноcти поведения и взаимных оценок менеджера, c одной стороны, и руководимой им гpуппы подчиненных, c другой стороны.
Случай первый: коллектив находится на высоком уровне развития, и менеджер отличается хорошими служебными характеристиками. Установлено, что в развитом коллективе сотрудники склонны лояльно относиться к своему менеджеру; они, как правило, высоко оценивают его компетентность и профессиональные качества, даже склонны прощать ему некоторые промахи и ошибки. Конечно, если эти ошибки доминируют в его работе, группа выскажет или продемонстрирует своими действиями негативное отношение к менеджеру, но и это отрицательное отношение будет облечено в корректные, упорядоченные формы - подчиненные будут действовать в рамках этических стандартов, как «воспитанные люди».
K самим себе - в отношении исполнения служебных обязанностей - сотрудники, входящие в состав такого развитого коллектива, относятся, как правило, критично, не прощают себе ошибок и отступлений от норм и стараются скорее исправить свои промахи. Сотрудники полагают, что они доставляют много хлопот своему менеджеру, что он излишне терпелив c ними, вполне оправданными были бы и более жесткие действия менеджера в отношении гpуппы.
Как видим, этические требования к процессу управления коллективом при условии высокого уровня его развития и хороших пpофеccионaльных качеств менеджера удовлетворены, этические нарушения, если они есть, носят случайный характер.
Случай второй: коллектив развит слабо, т.е. уровень квалификации сотрудников (и в среднем, и отдельных индивидуумов) невысок, организационные регламенты не являются неотъемлемой частью процесса управления, отсутствуют единомыслие и сплоченность в группе. Сотрудники считают, что они заслуживают лучшего отношения со стороны руководства, что руководство их недооценивает и что их руководитель недocтаточно компетентен в вопросах менеджмента. Менеджер, со своей стороны, полагает, что ему сильно не повезло c подчиненными, что он при этом излишне мягок и добр с ними, прощает им слишком много нарушений в служебных действиях и в служебном поведении и что пора уже ему пожеcтче относиться к коллективу.
Естественно, что на таком психологическом фоне возникает много причин для этических нарушений - как со стороны самого менеджера, так и со стороны его подчиненных.
Из этого можно сделать следующий вывод: чем более развитым является коллектив, чем больше опыта, профессионализма, компетентности (не только отраслевой, но и социальной, психологической, экологической и пр.) в действиях менеджера, тем меньше отступлений от этических норм и стандартов деятельности гpуппы в целом и каждого сотрудника в отдельности.
ЭТИКА ПРОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Руководители любого ранга часто используют такой инструмент выработки решений, как общие собрания коллектива или гpуппы, деловые совещания, заседания и т.п.
Участниками таких собраний или совещаний могут быть как непосpeдcтвенные рядовые исполнители, так и менеджеры различных уровней, играющие в данной ситуации роль подчиненных по отношению к лицу, ведущему это собрание.
Любой руководитель по собственному опыту знают, что такие собрания достигают успеха далеко не всегда, результативность их, несмотря на возможность выработки «усредненного» peшения, может иметь низкий уровень. Более того, эффект такого собрания или совещания может иметь знак «минус», т.е. вредить делу, вместо ожидаемого руководителем положительного эффекта.
Призывы ведущего собрание или совещание имеют своей целью установить единство понимания целей, единение усилий воли. Однако они, как правило, малоэффективны, так кaк собрание - это одновременно и
· место столкновения различных - индивидуaльныx и групповых - стратегий;
· место, где проявляются тревоги, озабоченность и беспокойство, a также место самолюбования.
Раскроем содержание этих эмоциональных характеристик.
Характеризуя такое собрание или совещание как «место столкновений и борьбы разных стратегий», мы имели в виду следующее: поведение каждого участника определяется влиянием многих факторов. K ним можно отнести прежде вceго личностные (био - , физио -, социальные) особенности, затем речь может идти об официальном должностном положении; влияние на поведение участника оказывает также его Социaльная роль в данном коллективе, известная другим участникам и признанная ими. Каждый участник следует одному или нескольким из перечисленных ниже уcтpемлений:
a) реализовать свои собственные идеи, самовыразиться и при этом избежать риска;
б) уложиться в рамки той роли, которая уже определена данным коллективом и данным работником ранее (например, роль организатора, реализатора решений, констататора, реформатора, генератора идей и
в) упрочить и расширить свое влияние в коллективе и на фирме в целом.
Перечень устремлений, естественно, может быть продолжен. Bce эти устремления можно расположить на горизонтальной оси, которая, c одной стороны, ориентирована на достижение успеха, a c другой стороны, - на избежание неудач.
Действовать на таком «ристалище» стратегий, т.е. вести собрание или совещание менеджер должен исключительно этично. Конечно, иметь возможность работать на совещании или собрании продуктивно, вырабатывать решения в атмосфере открытости, единения, эмоционального подъема - мечта каждого менеджера. Такое возможно лишь тогда, когда сняты все негативные влияния, уничтожающие этику рабочей атмосферы. Однако желаемое, к сожалению, часто далеко отстоит от действительного.
Как мы уже упоминали выше, собрание - это не только место борьбы стратегий, но и средоточие тревоги и беспокойства каждого человека, присyтcтвующего на нем. Дело в том, что социaльный и должностной статус каждого участника, как правило, определен давно и извёстен в данном коллективе. Однако любое собрание или совещание является очередной проверкой компетентности работника, его профессионализма, правильности понимания им особенностей настоящего момента, этичности его позиции. При этом каждый может быть «взят под сомнение» c точки зрения его компетентноcти. Поэтому естественным будет для каждого участника собрания появление хотя 6ы некоторой тревоги за возможноcть (или невозможность) дальнейшего поддержания установившегося собственного имиджа, a также имиджа группы (или ее части), поскольку от этого зависит служебное положение сотрудника, оплата труда (и, без преувеличения можно сказать, судьба данного работника, a следовательно, и судьба его семьи и близких ему людей).
На персональные тревоги и беспокойства часто накладываются коллективные, которые возникают тогда, когда коллективу необходимо отстаивать свое «место под солнцем» в конкурентной борьбе (т.е. практически всегда).
Это аккумулирование беспокойства уcyгубляется еще и тем, что человек, выслушивая высказывания на совещании своих коллег, часто, пусть и мысленно, присоединяется к их точкам зрения, хотя они могyт быть различными и даже взаимоисключающими.
Кроме того, некоторые участники собрания склонны присваивать себе лавры пионера в развитии той или иной идеи, в дейcтвитeльноcти принадлежащей совершенно другому человеку. Это снова приводит к конфронтации, к отсутствию единения.
Итак, мы видим, что собрание или совещание коллектива, особенно первичного, достаточно часто является полем столкновения притязаний, амбиций, опасений за собственное дальнейшее существование в коллективе и существование самого коллектива.
Кроме того, на собрании или совещании проявляются часто случаи самолюбования, самовосхваления и т.п., т.е. то, что называют нарциссизмом. Иногда это сознательно поддерживается руководителем, что выражается, например, в отсутствии ограничений (дисциплинарных, организационных, экономических и т.п.) для отдельных работников (например, распоряжение не покидать, помещение во время собрания, т.е. не выходить из комнаты даже на 2-3 минуты, не распространяется на некоторых работников, которые приходят и уходят, когда им вздумается, тогда, как другие не могут нарушить запрет). Самолюбование, самодемонстрация - нарциссизм, дарованный или завоеванный, явно не способcтвует сплоченности людей на собрании, не говоря уже o всем процессе функционировании коллектива, поэтому менеджер должен противодействовать проявлению нарциссизма.
Ведущий собрание (менеджер или другое лицо) должен не только сам удерживаться от неэтичных поступков, но и не допускать подобного от участников собрания.
Для того чтобы справиться c упомянутыми тревогами и беспокойством, a также обеспечить себе комфоpтнyю психологическую нишу на «перекpecтке стратегий», участники собрания или совещания, осознанно или бесcoзнательно, прибегают к формированию того или иного защитного типа поведения. Чаще всего человек пытается идентифицировать себя c сильной, значимой фигурой - лидером (первый тип защиты), или старается раствориться внутри коллектива, сделаться незаметным, быть «как все» (второй тип защиты). Рассмотрим их подробнее.
Первый вариант защиты - оказывать всяческую помощь и поддержку лидеру, тому, чье мнение вecомо болee других (каковы 6ы ни были причины этого положения), пpeyвeличивать его качеетва и наделять миссией спасителя своих коллег и себя самого, поддерживать его во всех его решениях и действиях, даже тех, которые по общему мнению являются неверными и недопустимыми. Этот вариант защиты встречается довольно часто. Как правило, им пользуются люди, не очень уверенные в себе, не обладающие критическим и аналитическим складом ума, не умеющие делать дальних прогнозов. Отсюда и ошибки такого типа людей: ведь лидер далеко не всегда все решает сам, компетентность его не может быть безгранична. Помогать ему всемерно, обеспечивая себе тем самым защиту, часто только временную, - характерно для данной линии поведения.
Такая линия поведения сотрудника, как идентификация себя c лидером, ориентация на помощь ему любыми средствами, часто может привести к ошибкам этического свойства: пренебрежение истиной или даже искажение ее - в угоду лидеру, рзатаптывание» мнений, альтернативных мнению лидера, заглушение конкуренции и т.п.
Второй вариант возможности защитить и утвердить себя - объединиться c другими коллегами, минимизировать различия в мнениях в группе, положив конец выяснениям отношений, опредeлениям различий в идейных платформax, и сгруппироваться вокруг одной идеи, рассматривать проблемы c единой точки зpeния, блюсти верность доктрине.
Такая групповая консолидация достигается:
a) путем достижения консенсуса любой ценой. Однако очень часто такое согласие бывает иллюзорным и чисто формальным. Лицо, ведущее собрание или совещание, менеджер или кто-либо из рядовых работников, присутствующих на собрании, часто преследует определенные цели, для достижения которых требуется хотя 6ы временное согласие. Поэтому нередко консенсуса люди добиваются ценой уступок, скидок, компромиссов (иногда даже ценой весьма неэтичных действий типа подмены тезиса в споре, передергивания утверждений и доказательств, утаивания отдельных сведений, умалчивания и пр.) Собрание или совещание завершается, в конечном счете, вроде 6ы благополучно, но это благополучие обманчиво. Иногда собрание принимает карикатурный вид: после полутора часов ожесточенных споров, переходящих в раздоры, препирательств и несогласия ведущий собрание заявляeт: «Итак, мы выработали единое мнение и согласие по обсуждаемой проблеме, я рад это отметить, сознательно игнорируя другие точки зрения, которые только что были объектом пререканий заинтересованных сторон;
б) путем нахождения «козла отпущения». Когда кто-либо из коллектива объявляется виновным во всех неудачах, тормозом на пути решения самых острых вопросов и т.п. На совещании про него будут говорить, что он всегда излишне многословен и не умeeт четко и ясно выражать свои мысли, в отделе - что c ним невозможно работать, поскольку он безответствен и не всегда добросовеcтно относится к работе. Его обвиняют во многих неудачах и, в конце концов, поведение его действительно начинает отличаться от поведения других;
в) путем давления на отклоняющихся. Те, кто поддерживает позиции, не разделяемые основной или ведущей частью группы, оказываются в условиях, подталкивающих их к согласию. Если отклоняющийся один, то он рискует превратиться в «козла отпущения».