Анализ и оценка внутренней среды предприятия
(управленческое обследование фирмы)
Анализ представляет собой оценку с позиции маркетингового управления функциональных сфер деятельности фирмы для выявления ее сильных и слабых сторон.
Источниками информации являются:
деловые отчеты; конференции; докладные записки; личный опыт; нижестоящие менеджеры; работники фирмы; внешние источники.
Методы управленческого анализа:
- кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
- наблюдение и опросы работников предприятия по специальным источникам;
- «мозговой штурм»;
- конференции и другие методы коллективной работы;
- экспертные оценки (аналитические оценки, совещания);
- математические методы (факторный анализ; расчет средних статистических показателей; анализ трендов);
- ситуационный анализ;
- портфельный анализ.
Рассматривают следующие функции фирмы:
1. Маркетинг. При исследовании выявляют семь областей (7р):
· доля рынка и конкурентоспособность; (определяется общая емкость рынка, тенденции изменения доли рынка по отношению с конкурентами);
· разнообразие, качество и ассортимент товаров и услуг; (проводится анализ и оценка ассортимента по прибыльности);
· рыночная демографическая статистика, которая определяет изменения в интересах потребителей;
· рыночные исследования и разработки, т. е. исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг;
· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
· эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров;
· прибыль (осуществляется анализ и контроль за прибылью от различных товаров и услуг).
2. Производство. В ходе обследования нужно ответить на следующие вопросы:
- Может ли предприятие производить товары и услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?
- Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного числа поставщиков?
- Является ли оборудование и производственные мощности современными и хорошо ли оно обслуживается?
- Могут ли сокращаться материальные запасы и время реализации заказов?
- Подвержена ли продукция к сезонным колебаниям спроса? Вынуждено ли предприятие прибегать к временным работам? Как можно исправить данную ситуацию?
- Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
- Существует ли на предприятии эффективная система регулирования и контроля качества?
В процессе анализа исследуются мощности, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации.
3. Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния проводится по показателям ликвидности, платежеспособности, доходности, источников денежных поступлений, безубыточности. Такой анализ позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости на фирме, ее сильные стороны и положение фирмы по сравнению с ее конкурентами. При этом желательно использовать известные методы анализа, а именно: бюджетирование, кредитный и инвестиционный анализ.
4. Человеческие ресурсы. Проводится анализ профессионально -квалификационного состава рабочей силы, структуры управления, профессионализма и компетенции руководства, затрат на управление и его эффективность. Нужно ответить на следующие вопросы:
· Каковы компетентность и подготовка высшего руководства, имеется ли эффективная система вознаграждения?
· Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?
· Эффективна ли подготовка и повышение квалификации руководства?
· Имелись ли потери ведущих специалистов? Если да, то почему?
· Можно ли улучшить качество работы сотрудников?
· Участвует ли персонал в доходах, прибыли и собственности?
· Насколько эффективна организация труда?
5. Культура и образ организации.
Культура организации – атмосфера и климат. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов поведения. Имидж (образ) организации относится к тому впечатлению, который создается организацией с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм.
Культура и образ фирмы подкрепляется или ослабляется репутацией фирмы. Анализ показывает, насколько удачной является культура и образ фирмы.
После анализа функций формулируется перечень сильных и слабых сторон организации.
После проведения анализа общего состояния предприятия нужно провести конкурентный анализ, т. е. оценить конкурентные позиции фирмы и выявить ее конкурентные преимущества (положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей).
Они реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой (бизнес) стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке.
Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентных позиций товаров и услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.
При выработке стратегии конкуренции необходимо:
1. Иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке;
2. Понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ нужно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.
Главное требование – отличие от конкурентов должно быть выразительным, существенным и реальным. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия, патенты, ноу-хау, секретность информации, доступ к источникам сырья или коммуникациям.
Существуют следующие 3 основные конкурентные стратегии по Портеру:
1. Преимущество в издержках. Лидерство в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товаров, пользующихся массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большего количества товаров и обширный рынок. Именно она дает возможность реализовать товар по низким ценам. В результате увеличения объема продаж повышается рентабельность и прибыль предприятия. Цель этой стратегии заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Ценовое лидерство достигается также, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует данные преимущества: доступ к источникам сырья, уникальное оборудование. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров направлено на контроль затрат. При этом качество продукции, сервис и другие параметры не столь значительны. Таким образом, лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов. Это внутренняя стратегия или стратегия операционной эффективности, которая дает большую свободу выбора в ценовой политике.
2. Дифференциация. Используется когда предприятие выходит на рынок с уникальным товаром, свойства которого закреплены торговой маркой. Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам. Таким образом, стратегия обособления товара на рынке означает способность предприятия обеспечить более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особенных характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. При дифференциации продукции себестоимость растет, но затраты имеют второстепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам. Для успешной реализации данной потребности предприятие должно тщательно изучить потребности потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить.
Обычно выделяют:
- продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками или дизайном лучшим, чем у конкурентов;
- сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг сопутствующим продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);
- дифференциация персонала – найм и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;
- дифференциация имиджа – создание имиджа фирмы или продуктов с лучшей стороны отличающиеся от их конкурентов;
В зависимости от особенностей продукта или предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное – не просто добиться уникальности продукции, нужно чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию.
Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:
- высокое качество товаров и надежность;
- имидж предприятия, торговая марка;
- ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;
- технические приоритеты и инновации;
- предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);
- используемая технология (точность обработки);
- квалификация и опыт работников;
- контроль деятельности;
- выгодное месторасположение;
- отдельные маркетинговые функции.
3. Фокусирование. Сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка. В зависимости от характера продукта и целевого рынка фокусирование может быть двух видов:
· когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках;
· когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных.
Эта стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Рыночная ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.
Риск применения общих конкурентных стратегий:
- Лидерство в издержках: угроза появления новых технологий; пренебрежение маркетинговыми аспектами; угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии. Не сочетается со стратегией дифференциации; в сумме с фокусированием дает еще меньшие издержки; появление новых более совершенных товаров; изменение предпочтения потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товара и других характеристик; увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции.
- Дифференциация: угроза появления новых технологий; пренебрежение фирмы к основному спросообразующему фактору – к цене и к скрытым за ней издержкам; снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам. Не сочетается со стратегией лидерства в издержках, в сумме с фокусированием дает еще более выраженную дифференциацию.
- Фокусирование: потеря привлекательности товаров для выбранного сегмента из-за размывания границ между сегментом и рынком в целом, исчезновения спроса на данные товары, из-за выделения конкурентами еще более локального сегмента рынка. Рыночная ниша становится на столько привлекательной, что переполняется конкурентами.
- Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение высокой монопольной сверх прибыли и достижение быстрого роста фирмы. В этом случае фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок». Риск данной технологии – большие затраты и, связанный с новинками, высокий коммерческий риск: неготовность рынка воспринимать предложенные новинки; отсутствие каналов распределения новой продукции; опасность быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами.
- Стратегия синергизма – получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц или хозяйственных подразделений фирмы в одних руках. Предполагает увеличение деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Таким образом, значение синергизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Главной опасностью этой стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений могут свести на нет все стоимостные преимущества. Стратегия синергизма проявляется в диверсификации деятельности: наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью, операциями с ценными бумагами, вкладываются средства в другие предприятия.
Результаты внешней и внутренней среды фирмы обособляются в матрице СВОТ - анализа. Его целесообразно проводить не по всем факторам, а по определенным. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ – анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство фирмы должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению или предотвращению.
Примеры сильных и слабых сторон организации
Сильные стороны:
1. достаточные финансовые ресурсы;
2. высокая квалификация персонала;
3. хорошая репутация у покупателей;
4. известность в качестве лидера рынка;
5. изобретательный подход в выработке стратегий в функциональных сферах деятельности организации;
6. защищенность, хотя бы в чем-то, от сильного конкурентного давления (н-р, подходящая технология);
7. преимущества в области издержек;
8. проверенный временем менеджмент;
9. наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;
10. по продуктам:
l широкая номенклатура товаров;
l высокое качество;
l умеренная цена;
11. бизнес процессы:
l дилерская сеть в различных регионах;
l представительство завода поставщика;
l пятилетний опыт работы на рынке;
l менеджмент (высокая подготовка топ менеджеров, переподготовка квалификации персонала, компьютеризация процесса менеджмента);
12. ресурсы:
l достаточный оборотный капитал;
l наличие квалифицированного сбытового персонала;
l наличие хорошей производственной базы (производственные и офисные площади);
13. четко проявленная компетентность персонала;
14. адекватные финансовые источники;
15. высокое искусство конкурентной борьбы;
16. хорошее понимание потребителей;
17. признанный рыночный лидер;
18. четко сформулированная стратегия;
19. собственная уникальная технология;
20. лучшие производственные мощности;
21. наиболее эффективная в отрасли реклама;
22. ценовое преимущество.
Слабые стороны:
1. отсутствие ясных стратегических направлений;
2. ухудшающаяся конкурентная позиция;
3. устаревшее оборудование (производственные мощности);
4. недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами;
5. внутренние производственные проблемы;
6. плохое отслеживание процесса реализации стратегии;
7. уязвимость по отношению к давлению конкурентов;
8. отставания в области исследования и разработок;
9. очень узкая продуктовая линия;
10. недостатки продукта;
11. недиверсифицированная деятельность;
12. слабое представление о рынке;
13. неспособность финансировать необходимые изменения;
14. недостаток требуемой квалификации сбытовых сотрудников;
15. отсутствие налаженных механизмов поиска и управления персоналом;
16. слабая ответственность и мотивация менеджеров, направленная на результаты ( по сбыту и производству);
17. недостаток финансов, необходимых для изменения стратегии;
18. отсутствие анализа информации о потребителях;
19. слабый участник рынка;
20. отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;
21. высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами;
22. устаревшие технологии и оборудования;
23. слабая политика продвижения.
Матрица СВОТ – анализа
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Возможности | SO – стратегия Мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей | WO – стратегия Мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности |
| Угрозы | ST – стратегия Мероприятия, при которых используя сильные стороны можно избежать угроз | WT – стратегия Мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угроз |
На чем мы можем прорваться
|
|
|
|
