Основные требования, предъявляемые к решению. Методы и методики, используемые в процессе принятия решений
При планировании реализации решения необходимо обеспечить выполнение следующих трех требований:
· план должен быть конкретным, т. е. содержать ответы на вопросы (кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу);
· в решении должна быть четко определена зона действия данного решения;
· все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.
План реализации конкретного решения является приложением к приказу или распоряжению (указанию), в котором объявляется это решение.
Форма плана может быть любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.
Табличная форма плана содержит такие реквизиты, как код работы, содержание работы, сроки исполнения, исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения.
К преимуществам табличной формы относятся наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т. п.
Основным недостатком является то, что табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.
Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителям (горизонтальные и вертикальные зоны).
К основным этапам реализации решений относятся оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действия для выполнения данного решения со сроками и исполнителями; своевременное доведение решения до исполнителей; организационная работа по выполнению решения (материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров и т. д.); контроль за выполнением решения. Система контроля должна быть направлена не столько на выявление виновных в невыполнении решений, сколько на то, чтобы достичь их своевременного выполнения (табл. 2).
Таблица 2. Основные операции (фазы) технологии управленческого решения
| Последовательность и характер операций | Исполнитель операций |
| 1. Постановка задачи | Вышестоящий руководитель |
| 2. Уяснение задачи (замысел вышестоящего руководителя, задачи вышестоящей организации, задачи смежников, собственные задачи) | Нижестоящий руководитель по инициативе вышестоящего руководителя |
| 3. Сбор и обработка исходной информации, изучение и оценка ситуации | Специалисты, аппарат управления |
| 4. Выработка вариантов решения | Руководитель, специалисты |
| 5. Анализ, обсуждение и оценка вариантов решения, прогнозирование последствий решения | Сотрудники, руководители, специалисты, групповой процесс |
| 6. Выбор окончательного решения и его формулировка | Руководитель, специалисты |
| 7. Документальное оформление решения и его фиксация | Руководитель и технические исполнители |
| 8. Постановка задач сотрудникам | Руководитель |
| 9. Организация исполнения решений | Руководитель, сотрудники |
| 10. Контроль и проверка исполнения | Руководитель |
| 11. Анализ результатов выполнения решений | Руководитель, сотрудники |
Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из следующих этапов:
· этапа формирования цели (поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов (о процессе целеполагания));
· этапа анализа и поиска решений (сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость);
· этапа принятия решений (при принятии решений устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей).
Для выбора альтернативы (варианта решения) необходимо выполнить следующее:
· сформировать систему количественных и качественных показателей, используя метод шкалирования;
· сформировать критериальную базу по признакам допустимости, удовлетворительности, оптимальности, эффективности;
· осуществить выбор с учетом рисков и возможностей реализации;
· мотивировать персонал на выполнение решения, используя экономические, организационные, социальные и психологические методы воздействия;
· реализовать и оценить результат принятого решения путем организации производственного процесса, оценки результата со стандартом, выявления причин отклонения и получения обратной связи.
Примерный путь выполнения решения заключается в следующем:
· составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;
· распределить права и ответственность среди участников;
· построить коммуникационную сеть для обмена информацией;
· отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками;
· проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями;
· делегировать при необходимости полномочия и определить степень участия каждого исполнителя;
· предусмотреть в механизме выполнения решения получение информации о ходе выполнения решения (позаботиться об обратной связи);
· построить систему обнаружения ошибок и достижений при выполнении решения;
· корректировкой действий исправлять проблемы до того, как они проявятся.
Выделяют следующие пути совершенствования организации выполнения решений:
· повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения (возможно в том случае, когда решение отражает и их интересы);
· своевременное внесение корректив в принятое решение, если практика показывает превышение предусмотренных затрат.
Принятие решения — это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения проблемы. Таким образом, элементами данного процесса являются проблемы, цели, альтернативы и окончательное решение (выбор альтернативы).
Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в целях организации в рамках их официальных полномочий и обязанностей, называют организационными, или управленческими. Принятие управленческих решений является профессиональной обязанностью менеджеров. Решения этого типа имеют следующие особенности:
• принимаются в целях организации;
• управляют групповым процессом;
• затрагивают интересы многих лиц и предполага¬ют создание соответствующей среды;
• сталкиваются с неопределенностью;
• требуют организации контроля за выполнением.
Решения бывают запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное(программируемое) решение — это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Процедура их принятия формируется на базе политики, правил и норм, действующих в организации. Данный подход используется при возникновении структурированных рутинных проблем, разрешение которых возможно известными отработанными средствами, число альтернатив ограничено и выбор должен делаться в известных пределах. При этом подходе экономится время, поскольку не приходится заново разрабатывать процедуру, когда повторяется знакомая ситуация. Заранее известно, каким может быть решение, и это снижает вероятность ошибки.
Незапрограммированные (непрограммируемые) решения принимают, когда проблемы (или способы их разрешения) являются новыми (не имеющими прецедента), не структурированы либо сопряжены с ранее неизвестными факторами, не укладываются в традиционный прядок выработки решения. Они могут не ограничиваться какой бы то ни было политикой, правилами и порядками, нуждаться в разработке новой или уточнении действующей процедуры принятия решения, требовать от менеджеров использования не только знаний, но и интуиции, а также творческого подхода.
В процессе принятия запрограммированных решений рекомендуется в целях выбора оптимального варианта решения проблемы применять определенную технологию, т.е. рационально организовывать процесс принятия решения. Это помогает логически обосновать возможность использования имеющегося стандартного решения, адаптировав его к данной ситуации, или выбрать наиболее эффективное принципиально новое решение.
На практике категории запрограммированного и незапрограммированного решения взаимно дополняются.
В иерархии управления, как правило, более высокому уровню соответствует более высокая степень неопределенности, следовательно, возрастает количество неструктурированных проблем, требующих незапрограммированных решений по отношению к более низким уровням управления.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее реализованного решения (действия), в результате которого: 1) была достигнута поставленная цель, 2) произошло отклонение от первоначально выработанного варианта решения, 3) возникло противоречие с изменениями, произошедшими во внешней и внутренней среде организации. Отклонение ситуации от заданного состояния обнаруживается не сразу. На практике оно проявляется как разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота реакции на это расхождение зависит от двух факторов: а) способности системы управления действовать в режиме саморегулирования; б) индивидуальных качеств менеджера. Оперативность и качество принимаемых решений характеризуют квалификацию менеджеров и уровень системы менеджмента организации в целом.
Научный подход в принятии решений заключается в сознательном использовании научно обоснованных методов и методологии в процессе принятия решений.
Рациопальность решения. Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается рациональным.
Чтобы прояснить рациональность решения с позиций цепи «путь — цель», необходимо определиться с типом рациональности, которая может быть объективной, субъективной, осознанной, целенаправленной, организационной и личной.
Решение объективно рационально, если обеспечивает максимизацию объективных ценностей в данной ситуации.
Решение субъективно рационально, если максимизирует результат по отношению к знаниям, имеющимся у субъекта, принимающего решение.
Решение осознанно рационально, если ориентация средств достижения цели и самой цели осуществляется сознательно.
Решение является целенаправленно рациональным, когда определение и уточнение средств достижения цели осуществляются целенаправленно.
Решение организационно рационально, если оно преследует цели организации, и наконец, лично рационально — если направлено на достижение личных целей лица, принимающего решение.
Поведенческие модели принятия решений. Установлено, что сложность самих организаций и их окружения часто вынуждает менеджеров принимать решения в условиях неопределенности; на решения оказывают влияние индивидуальные и психологические ограничения. Необходимость учитывать эти факторы обусловила появление поведенческих моделей принятия решений на основе степени рациональности последних.
Поведенческие модели варьируют определения поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели.
Рациональная модель предполагает выбор альтернативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды организации. Решения обосновываются с помощью объективных формализованных методов и объективного аналитического процесса.
Принятие решений в соответствии с рациональной моделью сопровождается рядом условий:
• решения полностью рациональны в части цепи «путь — цель»;
• лица, принимающие решения, стремятся максимизировать результаты деятельности организации;
• имеется полная и непротиворечивая система предпочтений и критериев выбора, которая позволяет сделать выбор из имеющихся вариантов решений;
• все возможные варианты решений известны;
• не существует проблемы оценок, необходимых для определения наилучших альтернатив;
• вероятностные расчеты понятны и не вызывают разночтений.
В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуются всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Оценка альтернатив производится беспристрастно с целью выбора альтернативы, лучшей для организации в целом. Отслеживается полученный результат реализации решения и осуществляется необходимая корректировка процесса.
Как считает большинство специалистов, объективными препятствиями реализации рациональной модели являются следующие обстоятельства:
• часто менеджеры не догадываются, что проблема вообще существует, так как либо перегружены работой, либо проблема надежно скрыта от них;
• по объективным причинам невозможно собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
• ограничения во времени вынуждают менеджеров соглашаться на не лучшие решения;
• во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе решения из имеющихся вариантов недостаточно учитываются так называемые качественные, или неосязаемые, факторы;
• выполнение решения не всеми менеджерами связывается со способом принятия решения.
Несмотря на то, что использование рациональной модели объективно ограничено, критики не призывают полностью отказаться от нее. В процессе принятия любого решения рекомендуется придерживаться рациональной организации процесса (процедуры) принятия решений. Даже в условиях неопределенности и неоднозначности отдельные элементы решений могут быть оценены с помощью этой модели. Рациональная модель вносит существенный вклад в принятие эффективных решений.
Модель ограниченной рациональности, предложенная Г. Саймоном, исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его познавательных возможностей, привычек и предубеждений. Кроме того, имеется много препятствий социального характера, мешающих принятию наилучших решений: сопротивление подчиненных изменениям, их стремление к приобретению более высокого статуса, озабоченность имиджем и т.п. Поэтому в реальной жизни принятие решений происходит с учетом следующих положений:
1)среди альтернатив менеджеры выбирают вариант, который удовлетворителен или «достаточно хорош»;
2)менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью;
3)основная задача менеджеров — добиваться соответствия некоторым критериям, а не стремиться получать максимальные результаты, поэтому можно сделать выбор без предварительного выявления всех возможных альтернатив;
4) менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки.
В соответствии с моделью ограниченной рациональности люди, принимающие решение, преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимума усилий со стороны ее членов. Так, определение проблемы происходит упрощенным образом, а поиск альтернатив — в первую очередь в известных для менеджера и организации областях. Анализ данных не сложен, оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая уровень установленного критерия, кладется в основу выбора.
Модель эвристических суждений и предпочтений возникла в основном под влиянием исследований Д. Канемана и Н. Тверски, сторонников психологического подхода к принятию решений, согласно которому лица, принимающие решения, прежде всего полагаются на эвристику — интуицию и прошлый опыт.
Очень часто опытные руководители, приняв решение, затрудняются объяснить, как они к нему пришли. Так, установлено, что 80 % менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию.
Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать в голове все, что связано с проблемой, в течение всего процесса ее преодоления. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяют менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Следует учитывать, что верные интуитивные решения принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, который формируют неосознанно накопленные и обработанные объемы информации. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений.
Выбор решения, основанный на суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями, пережитыми в прошлом, и выбирает альтернативу, которая ранее принесла успех. В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями. Но специалисты отмечают, что расчет в планировании только на пережитый опыт может привести к серьезным просчетам, так как правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Кроме того, опыт сам по себе очень ситуационен и не всегда вписывается в текущую ситуацию. Он полезен и срабатывает, если его тщательно анализируют, выявляя причины успеха или неудач. Поэтому необходимо изучать опыт как успешных, так и потерпевших неудачу решений.
Модель эвристических суждений и предпочтений уменьшает информационные потребности людей, принимающих решения, и на практике либо облегчает и ускоряет поиск решений, либо ведет к ошибкам и просчетам, так как опыт и поведение менеджеров субъективны и иррациональны.
Социальная модель именно иррациональна. Она исходит из того, что социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на поведение менеджеров при принятии решений. Эксперименты показали, что более 30 % людей подвержены конформизму, т.е. способны принимать чужое и заведомо неверное мнение или соглашаться с решением, которое считают неправильным. Установлено, что около 3 % людей склонны рисковать, а многие из тех, кому доверено принимать решения, настаивают на неправильном, но уже одобренном ранее варианте. На людей оказывает влияние даже форма, в которой им подается информация. В этой связи воздействия со стороны окружения часто вынуждают менеджеров принимать иррациональные решения.
Политическая модель предполагает, что решение становится функцией распределения власти в организации и зависит от эффективности политики, используемой различными участниками процесса управления. Организационные решения в этом случае отражают желание членов организации максимально реализовать собственную властную политику. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.
Рациональная организация процесса принятия решения. Эффективность решений не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональности. Специалисты выделяют разное количество действий (шагов) в этом процессе, но общий смысл в разных вариантах сохраняется. Представляется наиболее рациональным процесс принятия решений в три основных этапа:
1) признание необходимости решить проблему;
2) выработка решения;
3) выполнение решения.
Каждый из этапов включает несколько последова¬тельных шагов.
Этап признаниянеобходимости решить проблему содержит наиболее трудную интеллектуальную задачу. Правильность формулирования вопроса (проблемы) в значительной мере предопределяет качество ответа (решения).
Первый шаг — восприятие и признание проблемы. Без осознания проблемы невозможно принять решение по ней. Установлено, что только 66 % сообщений об изменениях объекта управления содержат проблемную информацию. Из совокупности проблем руководитель реагирует на 91 %, причем в 6 % случаев решения откладываются и забываются, о 9 % проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную. Кроме того, проблемы, проявившиеся как кризис и как рутинные, очевидны и признаются достаточно легко, в то время как возможности и угрозы необходимо обнаружить и раскрыть, и это обстоятельство само по себе является серьезной проблемой.
Второй шаг — выявление сущности и формулирование проблемы.Он предполагает поиск ответов на вопросы: «Что действительно происходит в организации?», «Каковы причины происходящего?», «Что за всем этим стоит?». В этих целях осуществляется анализ проблемной ситуации, позволяющий а) определить новизну проблемы и причины ее возникновения, б) выявить взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами.
При определении новизны проблемы устанавливается, к какой категории относится последняя, возникали ли аналогичные проблемы в прошлом, какими были принятые по ним решения и каковы последствия этих решений.
Затем рассматривают причины возникновения проблемы. Их необходимо определить, так как внешнее проявление проблемы не всегда является самой проблемой, а успешное решение предполагает устранение причин, ее породивших. Итак, анализируются различные обстоятельства и причинно-следственные зависимости, имеющие отношение к проблеме.
Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами имеет важное значение, так как установление взаимосвязей и их причинно-следственного характера может потребовать принятия (одновременно или в определенном порядке) нескольких многоцелевых решений, которые позволят снять как существующую проблему, так и сопряженные с ней. Этот анализ осуществляется в двух направлениях: устанавливается, как данная проблема зависит от других проблем и как другие проблемы зависят от существования и возможного решения данной проблемы. Взаимосвязанные проблемы оцениваются по их влиянию на конечный результат деятельности организации.
По результатам проведенного анализа проблема формулируется: ей придается определенное значение. Для этого необходимо ее комплексное ранжирование по отношению к другим проблемам, так как ресурсы организации ограниченны, а проблема не одна. Ранжирование проблем позволяет установить оптимальную очередность (приоритетность) их решения. В основу ранжирования могут быть положены, в частности, следующие факторы:
•последствия проблемы — оказываемое ею влияние на результаты деятельности организации;
•последствия решения проблемы — что произойдет в результате ее преодоления;
•срочность проблемы — ограничения по времени ее решения;
•жизненный цикл проблемы — может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем;
•наличие ресурсов для решения проблемы. Проблемы, получившие высокий ранг (наиболее важные и срочные) и обеспеченные соответствующими ресурсами, должны решаться в первую очередь, наименее приоритетные — откладываться, а процесс их решения приостанавливаться. На практике количество проблем обычно превышает реальные возможности организации и менеджеров по их разрешению.
Формулирование проблемы — крайне ответственный момент, так как если она будет изначально неверно сформулирована, то все дальнейшие усилия по ее решению могут оказаться бесполезными.
Третий шаг — определение критериев успешного решения проблемы (критериев успеха). Такими критериями являются ограничения (реальные возможности) решения проблемы и цели, которых предполагается достичь в результате решения проблемы.
Определение ограничений решения проблемы необходимо, чтобы выработать реалистичные действия, соответствующие имеющимся возможностям. Действительность всегда накладывает ограничения на деятельность организации и ее менеджеров (объем ресурсов, законодательные и этические нормы и т.п.).
Определение целей решения проблемы может осуществляться по критериям двух типов: «мы должны» и «мы хотим». В первом случае предполагаются минимально необходимые условия, при которых проблема может быть признана решенной, поэтому осознанный выбор следует делать обязательно до рассмотрения альтернатив. Во втором случае набор целей значительно шире, что раздвигает границы внесения альтернатив, дает простор творчеству и увеличивает вероятность принятия более эффективного решения. Определение целей с использованием этих двух критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера тщательно обдумывать варианты выбора. Цели пока еще формулируются в общем виде. Если их несколько, то обязательно осуществляется ранжирование, т.е. определяются важность и последовательность достижения каждой из них. Формулированию целей способствуют ответы на следующие вопросы: «Как оценить, достигли ли мы поставленных целей или нет?», «Какой конечный результат требуется получить?», «Как его измерить?». Достижение поставленных целей и является главным критерием успешного решения.
Четкое определение вышеперечисленных критериев успеха позволяет в дальнейшем избежать многих ошибок.
Когда необходимость решения проблемы окончательно признана, переходят ко второму этапу. Этап выработки решения связан с разработкой, оценкой и выбором альтернатив.
Четвертый шаг — разработка альтернатив, т.е. поиск возможных направлений действий (альтернатив) по решению проблемы. Большинство проблемных ситуаций имеют несколько альтернатив решения. Чем больше разработано вариантов выхода из ситуации, тем выше вероятность выбора лучшего решения.
Важно, чтобы в процессе разработки альтернатив создавалась творческая обстановка. Во многом это зависит от руководителя, его умения управлять людьми. Для обеспечения благоприятной атмосферы необходимо привлекать компетентных специалистов, мотивировать их поиск, предоставлять информацию в объеме, позволяющем участникам всесторонне и глубоко изучить проблему. Свободное обсуждение стимулирует людей выдвигать смелые идеи, которые затем совместно проверяются на соответствие установленным критериям.
На стадии разработки альтернатив необходимо выдвигать максимально возможное количество вариантов решений, ориентируясь не только на критерий «мы должны», но и на более смелый — «мы хотим». Не следует отвергать без рассмотрения любые предложения, это повысит вероятность выбора лучшего решения. Успеху способствует активное использование группового и соучаствующего подходов, мотивирование творчества.
Пятый шаг — оценка альтернатив, их анализ с позиций достижения целей решения, возможностей реализации, оценки положительных и отрицательных последствий реализации.
При анализе достижения целей решения внимание концентрируется преимущественно не на альтернативах, а на критериях успеха, т.е. устанавливается, в какой степени реализация той или иной альтернативы будет способствовать достижению поставленной цели, отвечает стратегии, политике и принципам организации.
Изучение возможностей реализации показывает реальность осуществления альтернатив в рамках ранее вскрытых ограничений решения проблемы. Оцениваются необходимые ресурсы. Это позволяет в дальнейшем выявить лучший результат при минимуме затрат.
Оценка положительных и отрицательных последствий реализации той или иной альтернативы помогает найти компромисс между этими последствиями. Изучаются и возможные следствия отказа от каких-либо действий, потому что при некоторых обстоятельствах непринятие никакого решения может оказаться вполне оправданным выбором.
Одно из последствий принятия решения — связанные с ним риски. При оценке риска реализации той или иной альтернативы учитываются факторы вероятности и значимости. Первый оказывает влияние на формирование суждения о возможности какого-либо события, второй — на формирование суждения о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.
В процессе анализа альтернатив используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Неосязаемые последствия порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовыми отношениями, отношением к риску и т.д.).
В заключение все альтернативы, в том числе и непринятие решения, сравниваются друг с другом. Ранжирование проводится по следующим критериям:
• обеспечение достижения целей;
• последствия реализации;
• затраты на реализацию;
• оценка шансов реализации каждого из событий.
Анализ и ранжирование альтернатив позволяют существенно сузить рамки выбора лучшего решения. Если становится очевидно, что ни один из вариантов решения не сможет обеспечить достижение целей либо что их реализация нереальна, следует возвратиться к шагу разработки альтернатив.
Шестой шаг — выбор альтернативы. Это ключевой момент в процессе принятия решения.
Если проблема правильно определена, альтернативы тщательно оценены и одна из них явно превосходит другие, то сделать выбор несложно. В стабильной ситуации выбор запрограммированного решения предпочтительнее, так как его последствия известны и предсказуемы, система реализации отработана и не требует дополнительных затрат времени и других ресурсов. Но лучшая альтернатива не всегда очевидна.
При выборе могут использоваться три основных подхода: использование прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Использование прошлого опыта — наиболее распространенный подход при выборе альтернативы. Если условия решения практически идентичны существовавшим ранее, то предпочтение отдается альтернативе, хорошо зарекомендовавшей себя в прошлом. Этот подход преобладает, когда риск отрицательных последствий не очень велик.
Проведение эксперимента в целях выбора альтернативы позволяет реально убедиться, что принимаемое решение правильно. Одна или несколько альтернатив апробируются на практике для установления последствий их реализации. Считается, что этот метод эффективен, но он, как правило, требует значительных затрат времени и других ресурсов. Поэтому к эксперименту прибегают, если его проведение на отдельном участке или процессе не подвергает риску основную деятельность организации, решаемая проблема не требует быстрого вмешательства, а последствия неверного решения окажутся крайне негативными для организации. В любом случае эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого изучения и анализа проблемы.
Метод исследования и анализа обеспечивает выбор альтернативы на основе поиска связей между наиболее важными переменными проблемы, ограничениями и другими факторами, которые оцениваются по отношению к поставленным целям. Он предполагает разложение проблемы на элементы и изучение каждого из них. Последствия вариантов решений оцениваются с помощью количественных методов. Эффективным инструментом является также моделирование.
Как отмечалось, в некоторых случаях при выборе решения ни одна из альтернатив не обеспечивает существенного результата, так что выход видится в отказе от действий. Однако такой вариант приемлем лишь при твердой уверенности в отсутствии существенных отрицательных последствий бездействия.
Этап выполнения решения (третий этап) — завершающий. Его задача — устранить проблему, в связи с которой было принято решение.
Седьмой шаг — организация исполнения решения, т.е. мобилизация требуемых ресурсов и координация усилий в процессе выполнения решения.
Для этого необходимо: осуществить структуризацию и конкретизацию целей решения по исполнителям; разработать планы достижения целей; распределить права и ответственность среди участников выполнения решения (ничего не будет реализовано, если нет ответственного за действие); отрегулировать отношения подчинения между исполнителями; распределить потребные ресурсы; построить коммуникационную сеть для обмена информацией; учесть и устранить конфликты интересов, неизбежные в результате принятия данного решения; организовать систему получения объективной информации о ходе выполнения решения; довести само решение и организационные моменты его выполнения до исполнителей.
Восьмой шаг — контроль за исполнением решения. Он должен обеспечивать обнаружение ошибок и учет достижений, связанных с действиями по выполнению решения. При наличии своевременной и объективной информации проблемы, связанные с выполнением решения, могут быть предотвращены.
Исполнение решения контролируется по срокам, промежуточным и конечным результатам. Технология контроля должна быть достаточно простой и соответствовать принципам контроля.
Контроль позволяет корректировать процесс реализации решения, выявлять связанные с ним организационныс недостатки, а также изъяны в решении. В этих целях осуществляется следующий шаг.
Девятый шаг — анализ выполнения решения, позволяющий оценить последствия его реализации. В процессе анализа полученные результаты сравниваются с теми, которые планировалось получить во время принятия решения. При достижении критериев успеха (целей) проблема считается решенной, а процесс принятия решения — законченным. В случае несоответствия полученных результатов целям анализируются предыдущие этапы хода принятия решения, уточняются содержание проблемы, критерии, альтернативы, использованные методы, т.е. выясняются причины возникших отклонений. Включается обратная связь: корректируется содержание пройденных этапов, изменяется само решение (вплоть до принятия нового), по сути, процесс принятия решения осуществляется вновь. Важно не увлекаться несущественными коррективами и помнить, что «лучшее — враг хорошего». При частых и недостаточно продуманных корректировках решение проблемы может неоправданно затянуться или зайти в тупик.
Подходы к участию в принятии решений. Наиболее известны индивидуальный и групповой подходы, система участия, централизованный, децентрализованный и демократический подходы.
Индивидуальный подход предполагает разработку и принятие решения менеджером без обсуждения и согласования с другими лицами (единоличное решение). Данный подход характеризуется следующими отличиями:
•выбор решения зависит от личностных и поведенческих ограничений лица, принимающего решение;
•принимающий решение должен иметь соответствующие навыки;
•формирование и выбор альтернатив определяются индивидуальным стилем лица, принимающего решение;
•принимающий решение непосредственно сталкивается с допущенными ошибками;
•принимающий решение берет на себя риски и ответственность, связанные с решением.
Индивидуальный подход предпочтителен, если принятие группового решения в силу каких-либо обстоятельств невозможно.
Примеры: объективно не хватает времени на обсуждение проблемы и альтернатив, а решение необходимо принять незамедлительно; проблема известна, хорошо структурирована, ее преодоление вписывается в запрограммированные и достаточно эффективные решения; если не принять ответственность за решение на себя, то полярность точек зрения приведет к деструктивному конфликту интересов сторон и т.п.
Групповой подход означает подготовку решения совместными усилиями менеджера, специалистов и других заинтересованных лиц — группой. Группа обсуждает проблему и разрабатывает варианты ее решения. Важным преимуществом данного подхода является возможность учесть больше информации и сформировать больше альтернативных вариантов решения. Кроме того, решение принимается легче и реализуется проще, так как уже на стадии выработки у него появляются сторонники.
Совещательный подход — разновидность группового подхода. Его основная задача состоит в выявлении как можно более обширного круга мнений людей, имеющих отношение к принимаемому решению, а затем сформировать общую точку зрения. В этом случае для определения наиболее приемлемых вариантов или достижения согласия может использоваться рейтинговое голосование.
Специалисты отмечают два негативных явления, свойственных групповому процессу: преобладание мнения доминирующих лидеров и так называемое «групповое мышление». В первом случае преимущественно учитывается мнение какой-либо влиятельной личности (авторитета), а не мнение группы; во втором — принимается общее решение, с которым согласны далеко не все, но личное мнение не высказывают, чтобы избежать конфликтов. В таких ситуациях решение не учитывает фактическое мнение участников процесса, что может стать причиной скрытого конфликта.
Система участия сочетает опрос менеджером всех заинтересованных в решении лиц и принятие окончательного решения с учетом их мнения, но самостоятельно, без групповых обсуждений. Данный подход может быть представлен как процесс консультаций. Участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но не принимают непосредственного участия в его разработке и принятии.
По мнению специалистов, использование группового подхода и системы участия предоставляет менеджерам ряд очевидных преимуществ, в частности:
•повышается способность решать проблемы, так как их причины и важность более широко понимаются группой;
•видение перспектив решения проблемы расширяется и углубляется, предлагается больше альтернатив ее решения, поэтому именно группа может выбрать лучший вариант решения;
•привлечение к принятию решений стимулирует работников (группу), т.е. повышает их энтузиазм;
•снижается сопротивление организации к изменениям, так как люди, вовлеченные в разработку решеций, чувствуют себя более уверенно и становятся сторонниками предпринимаемых изменений.
К недостаткам группового подхода и системы участия можно отнести следующие моменты:
•увеличивается время, необходимое для принятия решения;
•работники, участвующие в принятии решений, отвлекаются от непосредственных обязанностей;
•возможно возникновение неудовлетворенности у работников, чье мнение не было учтено в принятом решении. Кроме того, если реализация решения не приносит желаемого результата, это может вызвать разочарование у отдельных участников его принятия.
Централизованный подход (централизация) — это концентрация прав принятия решений на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализованный подход (децентрализация) — это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их реализацию на нижние уровни управления организацией. Данные подходы представляют собой разные способы решения проблем организации через систему распределения прав и ответственности по вертикали управления: первый благоприятен для поддержания единства целей в организации, концентрации ресурсов, что необходимо в критических ситуациях, но замедляет скорость реакции на изменения внешней среды и подавляет инициативу нижних уровней управления; второй — способствует ускорению адаптации организации к изменениям внешней среды, развивает способности руководителей нижнего уровня. Однако следует помнить, что не подготовленная или неразумная децентрализация может увести элементы системы в сторону от главных целей организации, неоправданно ослабить контроль, нарушить единство действий и даже привести к несвоевременному принятию или непринятию вовсе жизненно важных решений.
Демократический подход означает принятие решений в пользу большинства с использованием процедуры голосования. Его широко используют в системе демократических общественных институтов и институтов самоуправления (парламенте, органах местного самоуправления, некоммерческих общественных и отраслевых организациях и т.д.), а также при определении общих целей, задач, условий, избрании на некоторые должности, присвоении званий, принятии устава, коллективного договора, решения собрания акционеров и т.п.
В других случаях он используется крайне ограниченно, так как многие решения требуют специальных знаний. Кроме того, этот подход конфликтует с иерархией организации, а голосующие по результатам делятся на «победителей» и «проигравших», что не способствует объединению коллектива. Тем не менее, демократический подход хорошо себя зарекомендовал в принятии коллективных решений по некоторым вопросам, требующим поддержки большинства на перспективу.
Факторы, оказывающие влияние на принятие решений.Рассмотрим основные условия и ограничения, от которых зависит решение.
Информационные ограничения. Полнота и достоверность информации позволяют правильно интерпретировать (понять) проблему, снизить риски и сделать верные выводы. Каждое решение требует для принятия как можно более полной информации о желаемом результате, альтернативах и потенциальных рисках. Сбор, проверка и оценка данных должны проводиться систематически.
Источниками служат текущая информация о деятельности организации, личные наблюдения, данные экспертов, результаты анкетирования, интервью, подборки документов и т.п. В случае формализованной информации предпочтительно использовать количественные методы ее обработки и анализа. В процессе информационного обеспечения необходимо учитывать следующие требования:
• увеличение информации не всегда способствует повышению качества решения, поэтому важно выделять из всего массива сведений релевантную информацию, т.е. относящуюся к рассматриваемой проблеме и ее решению;
• получаемая информация может быть недостоверной, так как в процессе коммуникации нередко допускаются искажения;
• затраты на получение информации должны быть оправданны.
Условия принятия решений могут быть определенными, схоластически определенными и неопределенными.
Если решения принимаются в условиях определенности, то информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений является полной и достоверной. В этой ситуации присутствует возможность построения формальной математической модели принятия решения.
Если решения принимаются в условиях схоластической определенности, то информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях может быть задана в вероятностных показателях, причем вероятность каждого результата известна. Она будет определена объективно, если информации поступит достаточно для статистически достоверного прогноза. Такие ситуации называют решениями, принимаемыми в условиях риска.
Если решения принимаются в условиях неопределенности, то используемая информация вообще не имеет измеримого выражения или противоречива, т.е. последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.
Ресурсные ограничения распространяются на все виды ресурсов, необходимые для выбора и реализации решения, что оказывает влияние на его принятие. По в первую очередь они имеют отношение к персоналу, финансам и времени.
Персоналобеспечивает реализацию решения. Если потенциал (наличие и квалификация) работников не достаточен, чтобы принятое решение могло осуществиться, оно не будет реализовано либо воплотится, но с потерями времени и средств. Поэтому решение должно соответствовать имеющимся возможностям, в первую очередь — квалификации и культуре персонала, обеспечивающего его реализацию.
Финансовые ресурсы необходимы для осуществления многих решений, а такие стратегические планы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль требуют больших финансовых затрат. Решение может быть реализовано лишь в том случае, если желание руководства и принимаемые им решения соответствуют финансовым возможностям организации.
Время— также очень весомый фактор. Большинство решений, если они не приняты или не реализованы в оптимальные сроки, полностью или частично теряют смысл, и тогда усилия и средства (или их часть) оказываются потрачены напрасно. Особенно важно успеть, когда речь идет об открывшихся возможностях, обусловленных изменениями внешней среды, так как затраты, как правило, весьма значительны. Временные периоды открывшихся возможностей должны совпадать со временем реализации соответствующих решений.
Степень зависимости от внешней среды играет роль в ситуациях, когда решения, связанные с лучшим использованием потенциала организации, ограничены внешней средой. Такая зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения организации, антимонопольным законодательством, социальными и экологическими ограничениями. Кроме того, организация вынуждена принимать решения с учетом интересов поставщиков или покупателей, к тому же ей приходится сдерживать либо корректировать возможности реализации нового решения в то время, когда продолжают действовать обязательства, вытекающие из прежних решений.
Негативные последствия также являются критерием принятия решения. Все управленческие решения имеют как положительные, так и отрицательные последствия для отдельных процессов, результатов или организации в целом. Например, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек, замена оборудования на более производительное может привести к увольнению рабочих и т.п. В этой связи принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом, т.е. выбором оптимального соотношения его положительных и отрицательных последствий, что является существенным ограничением.
Личностные оценки руководителя определяются системой ценностей, которые он разделяет. От того, что для него важно — максимизация прибыли, личная выгода, риск, сострадание, новаторство и т.п., — зависит выбор варианта решения. Многие организации декларируют свои ценности, чтобы ориентировать на них решения, принимаемые руководителями, и действия всех сотрудников.
Установлено, что на решения руководителя оказывают влияние поведенческие ограничения: межличностные и внутриорганизационные коммуникации; способность в данный момент времени воспринять проблему, ограничения и альтернативы; поведение подчиненных, их сопротивление изменениям; личные симпатии и антипатии, — т.е. многочисленные психологические и личностные особенности.
Основные требования, предъявляемые к решению. Эффективность управленческих решений повышается при соблюдении следующих основных требований:
•соответствии полномочиям — решение должно приниматься в пределах прав лица, принимающего решение;
•cбалансированность обязанностей и прав - дной из самых распространенных ошибок в практике управления является несоответствие обязанностей и прав принятия решений у руководителей первичного звена. Все, кому поручена работа, должны быть наделены соответствующими полномочиями. Ответственность не может быть шире полномочий, и, наоборот, полномочия не могут быть шире ответственности.
•ответственности — лицо, принимающее решение, должно отвечать за результаты его реализации;
•целевой направленности — решение должно преследовать достижение определенной цели;
•обоснованности — решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им;
•своевременности — в период от возникновения проблемной ситуации до момента реализации принятого решения не должны происходить необратимые изменения, делающие решение ненужным;
•непротиворечивости — решение должно согласовываться с принципами управления и ранее принятыми решениями;
•эффективности — решение должно обеспечивать достижение поставленной цели при минимальных затратах;
•выполнимости;
•законности или полномочность решений. Это требование характеризуется соответствием полномочий руководителя действующему законодательству. Решение может приниматься только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель. Насколько соблюдается такое требование, можно косвенно определить по количеству имевших место конфликтных ситуаций и решений по ним.;
•простоты и ясности изложения;
· перспективность - решение должно учитывать возможность его использования в ближайшее время. Чем более комплексным является управленческое решение, тем в большей мере оно должно отвечать требованию перспективности;
· гибкость решение должно быть гибким, подвижным. Принимать решение нужно тогда, когда в нем ощущается настоятельная необходимость.
Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители должны обладать следующими навыками:
· высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению;
· правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением;
· способностью осуществлять контроль.
Для эффективного исполнения решений крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе обеспечить следующее:
· информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения);
· правомочность исполнителей, т. е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями;
· мотивацию исполнителей, т. е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения;
· допустимость конкретных мероприятий решения, т. е. мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.
Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только и не столько безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют новых решений. Главная цель данного этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации.
Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее.
При этом контроль реализации решений дополнительно позволяет выполнить следующее:
· стимулировать хорошую работу исполнителей;
· получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;
· организовать учебу исполнителей;
· своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;
· принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;
· оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;
· оценить действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
Наиболее важным при организации контроля реализации решения является возможность корректировки этого решения.
Причинами корректировки принятого решения могут быть ошибки, допущенные в самом решении; изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами; неудовлетворительная организация исполнения решений; выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.
При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.
Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение (выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще).
В процессе подведения итогов следует проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения, оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.
Обобщающий контроль осуществляется в организации на основе анализа отчетов отдельных служб и исполнителей. В этой связи устанавливаются формы и сроки отчетности в соответствии с планами структурных подразделений и исполнителей.
Контроль является не только задачей работников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работающих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольными функциями наделяются сами работники или группы. Эффективный контроль имеет стратегическую направленность и ориентирован на результаты.
Методы, используемые в процессе принятия решений. К такому ответственному делу, как принятие решений, должны привлекаться квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы и знания о методах, используемых в соответствующих областях деятельности.
Парето-анализ. Согласно закону Парето, 20 обстоятельств (причин) генерируют 80 последствий, и наоборот.
Эта зависимость проявляется практически во всех сферах человеческой деятельности. Известно, что только 20 % продукции приносят 80 % прибыли, остальные 80 % продукции — только 20 % прибыли. Доказано, что примерно 80 % происшествий случаются с 20 % людей, примерно 80 % продаж обеспечивают 20 % сотрудников фирмы, около 20 % покупателей создают организации около 80 % безнадежных долгов и т.п.
Парето-анализ используют для определения места, к которому следует приложить усилия в первую очередь. Исследуются и выявляются ключевые факторы из группы факторов и ключевые проблемы из группы проблем; выбираются наиболее существенные действия из группы действий и определяется их последовательность, позволяющая получить результат с меньшими затратами усилий и ресурсов. Парето-анализ подсказывает, на чем необходимо сконцентрировать усилия.
Моделирование— это метод познания системных свойств объекта управления, не требующий эксперимента над самим объектом. Целями моделирования являются:
•выявление знаний о структуре и законах функци¬онирования объекта, изучение сложных связей между его элементами;
•использование полученных знаний для прогнозирования поведения системы или процесса и принятия управленческих решений.
Модель— это способ отражения реальности, позволяющий изучать все необходимые для принятия решений свойства и связи сложного объекта и имитировать его поведение при различных внутренних и внешних условиях, нс прибегая к эксперименту над самим объектом.
Изоморфные модели отражают все свойства и связи объекта. Гомоморфные модели создаются на неполном, но достаточном для поиска решения отражении реальности. При создании модели преимущественно учитываются элементы системы, которые оказы¬вают наибольшее влияние на результаты.
Моделирование может быть материальным или идеальным (абстрактным). Материальное моделирование предполагает воспроизведение в материальной модели необходимых геометрических, физических, химических и других вещественных свойств и процессов. Оно используется, например, при создании нового изделия с целью изучения его свойств, организации производства и формировании его элементов. Идеальное моделирование базируется на математических моделях — аналитических и имитационных (статистических).
К аналитическим моделям относятся:
• экстремальные модели;
• модели математического программирования;
• вероятностные модели;
• теоретико-игровые модели.
Экстремальные модели позволяют отыскать минимум (максимум) определенного параметра при изменении значений управляемых параметров объекта и его внутренних ограничениях.
Модели математического программирования применяются для количественного обоснования выбора планов действий, нахождения оптимального сочетания параметров объекта управления и способов наилучшего использования ресурсов. В зависимости от характера анализируемых операций и сложившихся зависимостей предпочтение отдается моделям линейного и нелинейного программирования, а при включении в анализ фактора времени — моделям динамического программирования. Модели математического программирования хорошо зарекомендовали себя в решении задач оптимального распределения ресурсов. Как методы сетевого мышления, они используются при планировании подготовки и выполнения различных операций, связанных с эффективным распределением ресурсов и оптимизацией программы работ во времени, т.е. в процессе календарного планирования.
Вероятностные модели описывают явления и процессы случайного характера на основе аппарата теории вероятности. При этом определенные события (изменение спроса на продукт, явление очередей и т.п.) распределяются по вероятностным законам.
Теоретико-игровые модели используются для обоснования принимаемых решений в условиях неопределенности внешней среды и в обстоятельствах, связанных с риском. Например, при аргументировании структурообразующих решений, в сценарном планировании, при выборе различных вариантов инвестиционных программ.
Главная задача при создании аналитической модели — выявить и описать в модели как можно больше характеристик изучаемого объекта.
Имитационные модели определяют изменения исходящего потока системы, обусловленные изменениями параметров входящего потока и применяемыми управленческими командами. Сущность процессов, происходящих внутри подсистем, не рассматривается. Исходными данными для построения подобных моделей чаще всего выступают статистические сведения за некоторый период работы системы. На их основе определяются закономерности преобразования потоков, которые в дальнейшем служат для прогнозирования поведения системы.
Одним из методов имитационного моделирования является эконометрика.В этом случае на основе статистической обработки информации строятся системы уравнений, связывающие результат (зависимый параметр) и факторы (влияющие параметры) системы.
Имитационное моделирование применяется, если аналитическая постановка задачи невозмолша или трудоемка ввиду сложности описываемых процессов.
В процессе моделирования необходимо учитывать следующие особенности:
•групповой характер работы подразумевает не только наличие рабочей группы специалистов разного профиля, но и широкое привлечение к сбору данных, оценке, тестированию, внесению предложений менеджеров разного уровня и специалистов различных направлений;
•постоянный характер процесса. Аналитические и имитационные модели служат средством обоснования решений, разработки сценариев, обучения персонала. Изменение постановки критериев принятия решений, эволюция внешних факторов, появление новых знаний могут потребовать корректировки параметров модели;
•практическая востребованность результатов моделирования. Для решения реальных проблем с использованием моделей нужна готовность обратиться к результатам математического обоснования, а не только личному опыту специалистов, принимающих решения.
Эвристические методы основываются на знаниях, опыте и интуиции специалистов.
Метод экспертных оценок заключается в проведении экспертизы специалистами, обладающими необходимой профессиональной квалификацией и независимостью суждений.
Суть экспертного метода состоит в получении средней характеристики из высказанных группой специалистов мнений о каком-то явлении или процессе в случае, если удается достичь согласованности и близости взглядов.
Экспертные оценки могут быть количественными (абсолютными и относительными оценками чего-либо) или качественными. Они могут использоваться при выборе варианта технологического процесса, прогнозировании, определении характеристик качества работы и продукта, оценке потенциала. Наиболее эффективна экспертиза при решении задач, связанных с анализом текущей ситуации, а также при выборе стратегии развития системы или отдельных ее элементов.
Экспертиза, как правило, включает четыре этапа:
1)подбор группы экспертов и оценка ее компетентности;
2)определение процедуры выявления и регистрации мнений (анкетирование, интервью, дискуссия);
3)собственно проведение экспертизы;
4)обработка мнений на основе анализа математической статистики, разброса мнений и др.
Экспертная система — это комплекс программно-аппаратных средств, который обобщает знания и опыт решения специализированных проблем. Главная особенность подобных систем — способность перерабатывать и накапливать знания экспертов в базе данных, представляющей собой формализованные в процессе разработки системы профессиональные навыки, технологические приемы, приниятые ранее решения. Алгоритмы поиска решения с использованием экспертных систем основываются на диалоге: «если» (вводимые пользователем условия) — «то» (предлагаемое программой решение). Базы данных формируются из информации, циркулирующей в системе.
Метод Дельфи используют при прогнозах и оценках процессов, о которых нельзя или трудно собрать необходимую для построения модели информацию. С этой целью проводится анкетирование специалистов (экспертов) по какой-либо проблеме, затем на основе статистических оценок разброса мнений осуществляется процедура сближения точек зрения экспертов. Она продолжается, пока разброс мнений (дисперсия) не достигнет допустимого уровня. Наиболее часто исследуется мнение об интервале возможных значений прогнозируемого параметра.
Метод синектики основывается на состязательном принципе генерирования идей. Специалисты различных подсистем вносят предложения по проблеме, которые, по их мнению, являются оптимальными с точки зрения представляемой ими области. Коллективное обсуждение возникающих системных противоречий формирует общее мнение по направлению решения проблемы.
Морфологический метод заключается в разложении рассматриваемой проблемы на структурные компоненты. На первом этапе проблема описывается в целом, далее разбивается (структурируется) на частные компоненты, влияющие на общее решение. Затем для каждого компонента выдвигаются альтернативные решения и выбираются лучшие из них. Данные описываются в виде матрицы «компоненты проблемы — варианты решения», анализируется приемлемость каждого из вариантов решений для определенного компонента проблемы и на этой основе выбирается решение проблемы.
«Мозговой штурм», или «мозговая атака», — наиболее известный среди методов организации творческого решения проблем. Его суть состоит в создании условий для свободного обмена мнениями по проблеме без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования идеи не обсуждаются и не комментируются. Главная задача — собрать их как можно больше и зафиксировать. Затем каждая из идей обсуждается и оценивается. Отдельные мысли могут послужить вто