КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ УР
Рис. Этапы процесса принятия управленческих решений
ЭТАП.
Таблица 3 Матрица определения проблем
| Симптомы проблемы | В чем проблема ? | К чем нет проблемы ? |
| Описать максимально природу симптомов | Что они представляют собой? (сущность симптомов) | Симптомы не являются проявлением проблемы |
| Описать время появления симптомов | Когда проявились | Когда они не проявились |
| Описать место появления симптомов | Где они проявились | Где не проявлялись |
| Описать сферу и взаимосвязи их распространения | На что распространялись | На что не распространялись |
| Описать любые изменения, которые произошли | Изменения, относящиеся к симптомам | Другие изменения |
| Связаны ли причины проблемы и эти симптомы? | Да | Если нет, то проверить другие причины |
Операции по формированию проблемы:
формулирование проблемы, включающее постановку центрального вопроса; фиксация того противоречия, которое составляет основу проблемы, и описание предположительных последствий. Два типа проблемы по их формулированию: субъектные и объектные. Проблемы первого типа фиксируют в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы;
построение проблемы, базирующееся на методе декомпозиции и изучении ее внутренней структуры. Внутренняя структура: предмет, субъект, связи и цель решения. Предмет характеризует возникшее главное противоречие «в чем сущность проблемы?» Объект проблемы отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?» Субъект — тот, кто связан с проблемой. Связи характеризуют ограничения и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «с чем связана проблема?» Цель решения проблемы выражается в вопросе: «для чего необходимо решать проблему?»
оценка проблемы, связанная с выявлением условий решения проблемы, соотнесения потребностей и возможностей при ее решении, ее классификация;
обоснование проблемы, т.е. установление взаимосвязей с другими проблемами организации.
Для конкретизации проблемы необходимо:
разделить проблему на части;
выделить основные и второстепенные характеристики проблемы;
установить причинно-следственные характеристики проблемы;
прогнозировать и проанализировать требуемые действия;
разработать рекомендации действий.
Следующая характеристика методологии исследования проблемы — ее постановка.
Методологические принципы определения проблем:
выявление противоречия, оценивание, ранжирование.
Принципы оценивания:
научности;
целевого назначения (целью оценки может быть поиск путей развития, установление закономерностей, контроль тенденций);
разнообразия, полноты и системности;
критериальной определенности;
количественной определенности оценки;
сочетания оценки состояния и изменений;
независимости.
Классификация проблем:
по степени структуризации: хорошо структурированные (дают возможность определить взаимодействие между факторами, влияющими на проблему, в количественном выражении), слабо структурированные (связаны с качественными факторами), неструктурированные (не дают возможности установить четкие связи между факторами влияния на проблему);
по содержанию: экономические, организационные, социально-психологические, политические, технические и др.;
по классности: прямые и обратные;
по уровню решения: общесистемные, подсистемные, элементные;
по срочности решения: самые важные, важные средней срочности, важные, но не срочные, не заслуживающие внимания, накапливаемые;
по назначению: теоретические и поведенческие, связанные с реализацией решения;
по отношению к организации: внешние, внутренние, стыковые (проблемы взаимодействия внутренней и внешней среды);
по фактору предвидения: планируемые и не планируемые;
по способам решения: интенсивно решаемые и экстенсивно решаемые;
по времени: долгосрочные, краткосрочные (следует различать время развития проблемы и время ее решения);
по направлению воздействия: прямые и косвенные.
по степени определенности их элементов:
· с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами (решение таких проблем обеспечивает детерминированный результат);
· с частично управляемыми и прогнозируемыми параметрами (проблемы обычно связаны с эволюционными изменениями);
· с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (проблемы связаны с высоким уровнем неопределенности).
При анализе проблемы большое значение имеет определение, на какой стадии жизненного цикла она находится, от этого будет зависеть качество разрабатываемых решений.
1.Если проблема находится на стадии зарождения, ее масштаб полностью не известен, принимаемое решение будет действовать по упреждению.
2. В период устойчивого развития величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность и вызывает массу негативных последствий; принимаемое решение будет действовать с опозданием и приниматься в «режиме тушения пожара».
3. В период стабилизацииразвития проблемы, когда известны масштаб и последствия проблемы, решение будет приниматься в режиме реального времени.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
******************************************
ОГРАНИЧЕНИЯ варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:
- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
- ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
- правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
- ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими КРИТЕРИЯМИ при заключении договора с производственным предприятием могут быть:
- качество продукции;
- оптовая цена;
- сроки исполнения заказа;
- имидж предприятия;
- дополнительные услуги.
Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.
******************************************
Под ОГРАНИЧЕНИЯМИ понимаются установленные границы изменения характеристик объекта. Ограничения могут носить объективный или субъективный характер. Объективные ограничения связаны с факторами внешней среды (экономическими, политическими, техническими), ресурсными и целевыми составляющими микросреды объекта. Ресурсные ограничения могут носить, временный или постоянный характер, связанный г особенностям функционирования организации.
КРИТЕРИИ — это показатели, на ос мопс которых следует проводить оценку альтернатив с почки зрения возможности достижения поставленной цели. Для оценки часто используется комплекс критериев. Требования, предъявляемые к критериям:
полнота (набор критериев должен обеспечивать адекватность оценки достижения цели решения);
операциональность (наличие у критерия четкой, однозначной формулировки);
декомпозируемость (возможность структуризации системы критериев);
достаточность (отсутствие избыточности);
минимальность (набор критериев должен быть минимально необходимым для осуществления оценки);
измеримость (каждый критерий должен давать количественную или качественную оценку степени достижения цели).
В зависимости от числа критериев принимаемое решение может быть однокритериальным либо многокритериальным.
- выполнение решения и оценку результата.
М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой,
| Диагностика проблемы | Формулировка ограничений и критериев для принятия решения | Определение альтернатив | ||||||
| Оценка альтернатив | Окончательный выбор | Реализация решений | Обратная связь | |||||
Развитие экономической, технической и социальной сферы вызывает необходимость ускорения информационных процессов. Это приводит к компьютеризации управления.
Эпоха «золотых воротничков» характеризуется оснащением служащих современными техническими средствами управления и обработки информации на базе персональных компьютеров и современного программного обеспечения.
Новые информационные технологии — это сочетание современного компьютерного и программного обеспечения, а также современных приемов делопроизводства. Характеристики новых информационных технологий:
основной предмет и продукт управленческого труда — информация. Она постепенно переходит в категорию товара и приобретает потребительную стоимость. В перечне затрат на подготовку УР необходимо учитывать и расходы на приобретение информации;
освобождается часть рабочего времени за счет информационных систем управления. Это время руководитель может использовать для более качественной проработки УР и методов их реализации, для достижения социально-психологической согласованности УР;
возрастает комфортность формирования УР за счет получения качественной информации и работы с программными продуктами, имитирующими интеллектуальную деятельность, в общий потенциал организации или подразделения;
руководитель имеет возможность выбирать из набора правильных решений лучшее, на его взгляд, за счет развития виртуальных сетей согласований и консультаций;
увеличивается стоимость принятого решения. Стоимость информации увеличивает стоимость УР, реализуясь в материально-вещественные элементы производства;
повышаются риски от реализации УР за счет быстроменяющейся информации. Это касается маркетинговой информации;
уменьшается двойственный характер работы руководителя. Современные руководители совмещают функции высококвалифицированных специалистов (инженеров, экономистов, врачей и т.д.) и непосредственных организаторов производства.
существенно сокращается мобильность управленческого труда.
Компьютерная технология позволяет:
1) упростить систему отслеживания ключевых параметров деятельности компании;
2) сформировать набор типовых шаблонов эффективного управления;
3) получить краткие сведения о базовых концепциях управленческой деятельности, современных информационных системах делопроизводства, документооборота, бухгалтерского учета, учета персонала, финансового планирования и т.д. со ссылками на соответствующую литературу;
4) найти справочные данные о том, кто и чем может помочь директору по основным 20—30 вопросам практической деятельности;
5) получить сведения о том, как найти партнера для внешнеэкономической деятельности;
6) получить материал о здоровом образе жизни директоров.
Профессиональные системы ПРУР включают программные модули, направленные на подготовку и реализацию административных решений. К ним, в частности, относятся компания «ТБ. СОФТ», «ТорS ВI», «Логика бизнеса».
Компания «ТБ. СОФТ» разработала подсистему «ТБ. Контроль поручений». Данный продукт основывается на методологии реализации управленческих решений. Предусматривается участие специалистов: инициатора решения, менеджера, исполнителей и контролера. Каждому решению присваивается категория важности: немедленно, срочно, желательно, на будущее. Для каждого участника реализации решения приведен перечень должностных обязанностей.
Компания «ТорS ВI» в своих программных продуктах реализует решение следующих административных задач:
разработка корпоративной стратегии и стратегий каждого из направлений бизнеса (определение миссии, целей и путей их достижения);
разработка стратегии производства;
разработка организационной структуры;
определение и описание основных рисков;
анализ возможных последствий альтернативных управленческих решений;
анализ деловых качеств и уровень квалификации управленческого персонала.
Компания «Логика бизнеса» использует программные продукты АRIS Ва1аnсеd ScoreCard и АRIS Process Performance Manager. С их помощью руководитель может:
формировать систему мотивации персонала, ориентированную на достижение стратегических целей компании;
на базе бенчмаркинга выбирать лучшие варианты решений по выполнению бизнес-процессов.
Руководителю все чаще приходится проводить виртуальные совещания и переговоры, использовать электронную подпись. Для профессионального выполнения этих задач компания «СКИД» внедряет «конференц-системы».
По функциональным возможностям конференц-системы бывают:
дискуссионные;
дискуссионные с цифровым управлением;
дискуссионные с цифровым управлением и голосованием;
дискуссионные с цифровым управлением, голосованием и синхронным переводом.