Планирование мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов

 

Мероприятия по повышению эффективности управления ресурсами имеет основополагающее значение.

Эффективность медицинской помощиозначает степень дос­тижения поставленных задач в области медицинского обеспе­чения населения с учетом факторов:

· качества,

· адекватности и

· результативности.

Качествомедицинской по­мощи - совокупность показателей результатов профилактики, диагностики и лечения, определенных уста­новленными требованиями на основе достижений медицинской науки и практики, дает возможность измерить КМП чи­словыми выражениями.

Адекватность медицинского обеспечения означает обеспечение объема медицинской помощи, соответствующее реально затраченным средствам.

Результативность затраченных средств представляет со­бой оценку результатов медицинского обеспечения на фоне общих размеров затраченных ресурсов.

Принцип оптимальности в экономике, планировании и управлении предполагает достижение максимальных результа­тов при наименьших ресурсных затратах.

Качество медицинской помощи является основным крите­рием оценки адекватности обеспечения, а наилучшая адекват­ность при высокой результативности и есть предел эффектив­ности.

В качестве критериев эффективности медицинской по­мощи используются:

· изменение показателей здоровья в группе населения, на которую направлено использование медицинских вмеша­тельств;

· изменение качества жизни, обусловленного здоровьем, например число сохраненных лет жизни;

· опосредованные клинические эффекты (снижение часто­ты осложнений, сокращение числа повторных госпитализаций и т. п.);

· прямые клинические эффекты (улучшение состояния здоровья от отдельных либо совокупных воздействий на паци­ента медицинских вмешательств).

При клинико-экономическом анализе проводится сравне­ние исследуемого медицинского вмешательства (технологии) с технологиями:

· чаще всего используемыми по аналогичным показаниям;

· являющимися оптимальными с точки зрения научных достижений медицины;

· применяемыми по аналогичным показаниям, но исполь­зуемыми с меньшими затратами;

· рекомендуемыми нормативным документом.

Для оценки полученных результатов используют следую­щие виды анализа эффективности медицинской помощи:

- минимизация затрат- метод сравнительного исследова­ния затрат, при котором сравниваются два или более видов лечения, разных по затратам, но одинаковых по клиническим результатам;

- затраты- выгода - это сравнение прибыльности или убыточности одной медицинской технологии по сравнению с другой с целью определения наиболее экономически выгод­ной альтернативной технологии;

- затраты- эффективность - проводится в сочетании с анализом минимизации затрат и анализом затраты - выгода. В ходе анализа затраты-эффективность сравниваются затраты для достижения высоких клинических результатов при исполь­зования различных медицинских технологий.

 

Анализ затраты - эффективностьпроводится в несколько этапов:

1. анализ результатов использования различных технологий при лечении определенного заболевания;

2. определение размеров минимальных, максимальных и средних размеров расходов на одного пациента при лечении определенного заболевания;

3. расчеты коэффициентов эффективности затрат по каж­дой технологии лечения;

4. сравнение коэффициентов эффективности затрат по ка­ждой технологии лечения.

 

Коэффициент эффективности затрат рассчитывается по формуле:

 

Kef = VC + FC ,

Ef

 

где Kef - коэффициент эффективности затрат;

VС - переменные (прямые) затраты;

FC - постоянные (косвенные) затраты;

Ef - эффек­тивность лечения (доля вылеченных больных как количество единиц эффективности).

С экономической точки зрения логично применять ту тех­нологию лечения, при которой имеются меньшие затраты на единицу эффективности.

Чтобы определить преимущество той или иной технологии лечения и расходы при ее использовании проводится расчет приращения эффективности затрат - разницы между издерж­ками двух рассматриваемых технологий лечения.

 

СЕА = (VC1 + FC1) - ( VC2 + FC2) ,

Ef₁ - Ef₂

 

где СЕА - показатель приращения эффективности затрат (сколько стоит достижение одной дополнительной единицы эффективности);

VС - переменные (прямые) затратыпри использовании l-ой технологии;

FC - постоянные (косвенные) затраты при ис­пользовании l-ой технологии;

VС - переменные (прямые) затратыпри использовании 2-ой технологии;

FC - постоянные (косвенные) затраты при ис­пользовании 2-ой технологии;

Ef₁ и Ef₂ - соот­ветственно эффекты от использования 1-ой и 2-ой технологий.

 

Прямые затраты включают в себя расходы на медикамен­ты, оплату труда медицинского персонала, стоимость меди­цинских услуг, содержание медоборудования, лечебное пита­ние.

Непрямые (косвенные) затраты состоят из расходов, на­прямую не связанных с оказанием медицинской помощи: со­держание административно-хозяйственного персонала, расходы на хозяйственный инвентарь и коммунальные услуги (без службы скорой медицинской помощи), услуги связи и т. п.

Важное место в ходе проведения клинико-экономическогo анализа отводится исследованию результативности и произво­дительности.

Для достижения высокой результативности в клинической практике необходимы:

· квалифицированные ме­дицинские работники,

· системная ресурсная поддержка и

· уси­лия сотрудников.

Недостаток любого из этих факторов сдер­живает достижение намеченных результатов. Так, хорошо ос­нащенное структурное подразделение больницы с высококва­лифицированными и мотивированными сотрудниками более результативно, чем отделение, где что-то из приведенного выше отсутствует.

Производительность - это получение экономической эф­фективности при оказании медицинских услуг, выражается соотношением затраты/результат.

Производительность в процессе оказания медицинской помощи означает:

1)большую отдачу при тех же ресурсах;

2) тот же результат при меньших затратах.

 

Повышения производительности в клинической практике можно достичь за счет:

· сокращения штатов;

· уменьшения ресурсов при том же количестве медицинских услуг;

· увеличения количества медицинских услуг с теми же ре­сурсами;

· роста количества медицинских услуг при пропорцио­нально меньшем увеличении ресурсных затрат;

· сокращения какой-то медицинской деятельности при го­раздо большем сокращении ресурсов.

В медицинском учреждении производительность клиниче­ской деятельности проецируется в удовлетворительное состоя­ние (хорошее самочувствие) пациента при выписке при ра­зумных затратах (вложения), поэтому производительность клинической практики выражается как соотношение отдача/ затраты, т. е. производительность клинической деятельно­сти - это процесс, в котором вложения приводят к измеримо­му результату - отдаче.

Производительность можно выразить как взаимоотношения вложений, процесса преобразования и отдачи:

1) вложения (вход):

a. пациент;

b. трудозатраты медицинского персонала;

c. медицинское оборудование;

d. медикаменты и расходные материалы и т. п.;

2) процесс преобразования (трансформация вложений в отда­чу, где достигаются промежуточные результаты):

a. технология лечебно-диагностического процесса;

3) отдача (выход, результат):

a. пролеченный пациент.

Цели и задачи производительности медицинского учрежде­ния могут служить критерием результативности: цели стано­вятся стандартами, которые необходимо выполнить.

Могут устанавливаться критерии результативности, которые способ­ствуют повышению эффективности планируемых медицин­ских услуг.

Например, если планировалось (при средней дли­тельности пребывания пациента в хирургическом отделении 10 дней) оказывать пациенту медицинских услуг на 3000 руб., а в конце года стоимость пролеченного хирургического боль­ного составила 2900 руб., то это еще не означает, что работа хирургического отделения быта производительной.

Чтобы от­ветить на вопрос, была ли работа хирургического отделения производительной, необходимо знать стоимость пролеченного хирургического больного в прошлом году или в таком же хи­рургическом отделении другой больницы. Но и при таком сравнении следует соблюдать корректность, так как часто снижение стоимости пролеченного пациента может быть обу­словлено «легкими случаями», отказами от сложных плановых операций, некачественным лечением, отсутствием в больнице необходимых медикаментов, вследствие чего больные вынуж­дены закупать эти медикаменты и т. д.

Многие главные врачи ошибочно считают, что производи­тельность клинической деятельности можно повысить только за счет снижения трудовых затрат, однако следует учитывать, что на производительность оказывают влияние многие факто­ры, основными являются следующие:

- государственное регулирование;

- квалификация медицинского персонала;

- профессионализм руководства медицинского учреждения;

- технологии лечебно-диагностического процесса;

- организационная культура больницы;

- уровень мотивации медицинских работников;

- материально-техническая база медицинского учреждения;

- уровень финансирования;

- состояние информационного обеспечения лечебно-диагностического процесса;

- капитальные вложения;

- степень автоматизации;

- знание медицинским персоналом основ клинического менеджмента и т.п.

Особое внимание необходимо уделять производительности и результативности при гонорарном методе оплаты, так как неэффективное оказание медицинских услуг приводит к их удорожанию, что заставит пациентов в будущем выбирать другое ЛПУ.

В связи с этим для повышения производительности медицинской деятельности руководство больницы должно со­средоточить свои усилия на следующих ключевых элементах:

· стратегическом управлении;

· медицинской эффективности;

· экономической эффективности.

Для определения стратегии развития необходимо обратить внимание на следующие компоненты:

- виды медицинских услуг;

- структуру издержек;

- развитие новых технологических приемов;

- повышение качества медицинских услуг;

- структуру системы клинического управления;

- квалификацию персонала и т. п.

Для повышения медицинской и экономической эффектив­ности необходимо работать в двух главных направлениях:

· развитие информационных систем лечебно-диагностиче­ского процесса;

· разработка клинических протоколов лечения и диагностики.

Особое внимание следует уделять квалификации медицин­ского персонала, его усилиям и системам поддержки. Так, по­вышение квалификации медицинского персонала оказывает большое влияние на качество медицинской помощи, а систе­ма поддержки помогает полностью раскрыть трудовой потен­циал персонала в оказании медицинских услуг.

Мотивация сотрудников оказывает колоссальное влияние на их усердие, поэтому руководство больницы должно обращать большое внимание на все перечисленные факторы для повышения производительности клинической деятельности персонала, снижения затрат и обеспечения качественной медицинской помощи по разумным ценам.

Основные показатели производительности, необходимые для управления использованием ресурсов, получают из стати­стических и финансовых источников деятельности медицин­ского учреждения. Медицинские услуги, оказываемые на уровне медицинского учреждения, составляют основу оценки производительности клинической деятельности как для боль­ницы в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности.

Однако уникальная природа медицинских ус­луг, оказываемых в каждом отделении больницы, диктует не­обходимость разработки для каждого стационарного отделе­ния специфических показателей. При этом следует учитывать следующие факторы:

1) какой именно показатель производительности наиболее точно отражает динамику каждого из исследуемых элементов затрат;

2) существует ли тесная корреляция между элементом затрат и исследуемым показателем;

3) влияют ли другие факторы, кроме объема медицинских услуг, на затраты, связанные с выбранной единицей измере­ния деловой активности;

4) контролирует ли руководство медицинского учреждения процесс извлечения показателей деловой активности и обла­дает ли оно достаточными средствами, позволяющими мани­пулировать данными в своих интересах;

5) есть ли связь между выделением затрат по видам меди­цинcкиx услуг и извлечением деловой активности;

6) какова была стратегия администрации медицинского уч­реждения до настоящего момента по отношению к затратам больницы.

Если есть и другие, кроме объема медицинских услуг, фак­торы, статистически достоверно влияющие на величину за­трат, то их необходимо проанализировать для возможного объяснения динамики затрат. В условиях, когда в предыдущие годы стратегия руководства больницы состояла в сохранении жесткого штатного расписания независимо от колебания объ­емов медицинских услуг, ретроспективный анализ затрат практически невозможен. В подобной ситуации может помочь перспективный анализ прогнозируемых затрат.

Ресурсный анализ деятельности медицинского учреждения проводится по направлениям использования:

1. трудовых ресурсов;

2. финансовых ресурсов;

3. основных средств;

4. коечного фонда;

5. медицинской техники.

Основными показателями, необходимыми дляанализа производительности клинической практики, являются:

1. соотношение в ЛПУ количества врачей и среднего меди­цинского персонала;

2. удельный вес врачей в общей численности персонала больницы;

3. среднее число койко-дней на одного врача;

4. среднее число больных на одного врача в год по профилям отделений;

5. среднее число больных в год на одну должность среднего медицинского персонала;

6. среднее число медицинских процедур на одного врача;

7. уровень госпитализаций;

8. средняя длительность пребывания больного на койке;

9. средняя длительность работы койки в году;

10. среднее время (в днях) простоя койки в году;

11. стоимость одного койко-дня;

12. стоимость содержания одной койки в год;

13. фондовооруженность труда врачебного персонала (стоимость активной части основных фондов на одну занятую штатную должность врача);

14. основные фонды ЛПУ структурного подразделяются на ак­тивную часть (медицинское оборудование и техника) и пас­сивную (здания и сооружения); на долю активной части ос­новных фондов приходится примерно около 20 %;

15. фондовооруженность койки (стоимость активной части основных фондов на одну койку);

16. коэффициент накопления (отношение разницы между введенными и выведенными основными фондами к стоимо­сти основных фондов) и т. д.

После определения показателей необходимо идентифицировать (классифицировать) медицинские услуги и выработать инди­каторы рабочей нагрузки.

Все перечисленное ранее является усло­вием для разработки трудовых стандартов.

Трудовой стандарт ­это величина времени, необходимая медицинскому персоналу для завершения определенного клинического действия (проце­дуры, манипуляции, обследования) в конкретной больнице.

Используются следующие методики разработки трудовых стандартов:

· рабочие пробы (хронометраж);

· рабочие дневники (медицинский работник самостоятель­но фиксирует время, затраченное на оказание конкретной ме­дицинской услуги).

Например, в урологическом отделении с помощью хроно­метрирования медицинских услуг установлено, что на 100 хромоцистоскопий (ХЦС) было затрачено 50 ч, значит, трудо­вой стандарт будет равен 0,5 ч на одну ХЦС.

После установления трудовых стандартов необходимо оп­ределить целевой коэффициент использования рабочего вре­мени. Он отражает соотношения между желаемой и реальной рабочей нагрузкой. В отделении всегда присутствуют непроиз­водственные затраты времени (ремонт оборудования, манера работы персонала, болезнь сотрудников, отпуска и т. п.). На­пример, целевой коэффициент использования рабочего вре­мени (ЦКИРВ) в операционном блоке хирургического отделе­ния составляет 85 %. Данный коэффициент разрабатывается по одной из следующих методик:

1) анализируется полученный результат уровня использо­вания рабочего времени, и по согласованию с заведующим структурным подразделением главный врач больницы утвер­ждает ЦКИРВ для каждой медицинской услуги в отделении;

2) ЦКИРВ устанавливается на основе количественного оп­ределения всех случаев простоев и задержек;

3) определяется общий средневзвешенный ЦКИРВ для от­деления на основе распределения нагрузки по сменам, напри­мер для среднего медицинского персонала (табл. 6.2).

 

Таблица 6.2. Средневзвешенный целевой коэффициент рабочего времени для медицинских сестер хирургического отделения

 

Смена	I (1) РабоЧaJI на-	(2) Ожидаемый	(3) = (1 х2) Взве-
шенный ЦКИРВ,
	грузка, % (ед.)	ЦКИРВ, % (ед.)	ед.
Дневная	60 (0,6)	90 (0,9)	0,540
Вечерняя	30 (0,3)	80 (0,8)	0,240
Ночная	10 (0,1)	70 (0,7)	0,070
Всего ...	100 (1)		0,850

 

В данном случае средневзвешенный ЦКИРВ для медицин­ских сестер хирургического отделения составил 85 %.

 

Для решения вопроса оптимизации использования ресур­сов структурного подразделения лечебно-профилактического учреждения большое значение имеет определение необходи­мого количества медицинского персонала в зависимости от их трудовых затрат. Количество необходимого для выполнения планируемой работы (трудозатрат) медицинского персонала структурного подразделения больницы рассчитывается в экви­валентах полного рабочего времени (ЭПРВ) (табл. 6.3).

 

Затем необходимо определить время, затраченное на кос­венную (вспомогательную) деятельность, к которой можно от­нести следующие производственные операции:

- составление плана операций;

- оформление истории болезни;

- индивидуальная подготовка к операции;

- предоперационный осмотр пациента;

- послеоперационный осмотр пациента;

- описание протокола операции;

- перевозка пациента;

- время, необходимое для дачи наркоза и т. п.

 

Ицекс по-	Поuзaтет.		ЧиCJIовое
uзaтe.IiJI		значение
Е	Полное переменное время (ГхД) в часах
Ж	Фиксированная деятельность (час)
	Дополнительные трудозатраты (час)
И	Перерыв на обед (час)
К	Общие трудозатраты (Е + Ж + И + К) в часах
Л	Общие трудозатраты в УЕТ
М	Полн~ потребность в хирургах (количество	1,5
	ставок)	,

 

 

Допустим, что время на косвенную деятельность составила 1,5 ч из расчета на одну операцию. Тогда полное вспомога­тельное время составит (63 ^Х l,5) 99,5 ч. Данный результат обо­значим В.

Далее производим следующие последовательные расчеты:

• (Г). Определяем необходимое переменное время (Б + В), получим (56,5 + 99,5) 156 ч.

• (Д). Определяем ЦКИРВ для операционного блока, до­пустим 85 % (0,85 ед.).

·(Е). Необходимые полные переменные часы (Г х Д) -133 ч.

·(Ж). Полное время постоянной деловой активности за данный период - ежедневное время, затраченное на фиксиро­ванную деятельность (совещания, врачебные обходы, прием и осмотр пациентов, перевязки, консультации, обучение, запол­нение документации и т. д.), допустим, 100 ч ежемесячно.

• (3). Отпуск, болезнь, командировки, повышение квалификации - предположим, 7 ч ежемесячно.

·(И). Перерыв на обед - 11 ч.

·(К). Общие трудозатраты - 251 ч.

·(Л). Общие трудозатраты -1506 УЕТ.

• (М). Полная потребность операционного блока центра амбулаторной хирургии в хирургах 251 : 173 = 1,5.

Таким образом, в зависимости от объема медицинской по­мощи (63 операции ежемесячно) мы определили необходимое количество врачей-хирургов для центра амбулаторной хирур­гии - 1,5 ставки хирурга.

Подобным образом можно рассчитать полную потребность в персонале в зависимости от трудозатрат по каждому структурному подразделению медицинского учреждения. Расчет трудозатрат проводят в зависимости· от объема медицинской помощи, при этом коечный фонд отделения никак не влияет на расчеты.

Для целей перспективного возмещения затрат, контроля отклонений от запланированных объемов медицинской помощи, управления денежными потоками необходим детально разработанный гибкий финансовый план медицинского уч­реждения. Гибкий финансовый план медицинского учреж­дения позволяет корректировать заложенные в нем эконо­мические показатели в зависимости от колебаний величины затрат при различных уровнях объема медицинских ус­луг.

Задачами финансового планирования медицинского учре­ждения являются:

• выражение стратегии в форме финансовых и статистиче­ских показателей;

• определение структуры распределения ресурсов;

• обеспечение объективной основы для проведения анали­за реальной клинической деятельности в сравнении с запла­нированным объемом медицинских услуг;

• обеспечение пользователей достоверной аналитической информацией для эффективного управления КМП и рацио­нальным использованием ресурсов;

• создание механизмов ответственности администрации больницы за наиболее эффективное использование дефицит­ных ресурсов.

Существуют две основные группы статистических методов для прогнозирования объемов медицинской помощи:

• методы анализа, основанные на использовании динамиче­ских рядов, позволяют прогнозировать ожидаемый объем ме­дицинской помощи на основании данных о динамике какого-­либо одного показателя объема медицинских услуг (уровня госпитализаций, койко-дней, посещений и т. п.);

• множественный регрессивный анализ - более сложный, но более совершенный. Он позволяет использовать для прогно­зирования величины потока пациентов сразу несколько пере­менных показателей.

Важное значение в управлении использованием ресурсов имеет составление финансового плана поступлений медицин­ского учреждения. Ключевыми компонентами плана поступ­ления финансовых средств являются:

1)расчетный объем медицинских услуг (показатели койко-дней, госпитализаций, посещений и т. д.);

2)расчетное соотношение источников финансирования;

3)тарифы на медицинские услуги;

4) подyшевой норматив финансирования.

Прогноз объема медицинских услуг для составления плана поступлений финансовых средств является весьма трудной за­дачей. Обоснованность и реалистичность финансовых поступ­лений больницы напрямую зависит от точности оценки годо­вого объема медицинских услуг.

При прогнозе объема медицинских услуг необходимо отве­тить на три основных вопроса.

1) Сколько показателей объема медицинских услуг вы собираетесь прогнозировать?

2) Какие методы прогнозирования вы собираетесь приме­нить?

3) Сколько дополнительных прогнозов вы планируете в те­чение года (прогнозов, скорректированных по месячным и квартальным показателям)?

Универсальной методики, позволяющей прогнозировать точный объем медицинских услуг и величину потока пациен­тов и финансов, в природе не существует. Наиболее точный прогноз получается при сочетании интуиции и прикладных статистических методов.

Ключевыми моментами при прогнозировании объемов медицинских услуг являются:

· исторические тенденции;

· стратегическое планирование;

· политика финансирования со стороны плательщиков;

· состояние системы клинического управления;

· состояние информационного обеспечения лечебно-диаг­ностического процесса;

· структура клинического управления;

· конкуренты, предлагающие идентичные виды медицинских услуг;

· ресурсное обеспечение больницы;

· другие достоверные факты.

Финансовый план больницы включает три основных компонента:

1)план поступлений;

2)план оперативных расходов;

3) план капиталовложений (план основных фондов).

План поступлений позволяет прогнозировать величину фи­нансовых потоков по всем структурным подразделениям боль­ницы и по каждому виду медицинских услуг. При составле­нии плана финансовых поступлений необходимо учитывать следующие факторы:

• точный прогноз величины потока финансов и пациентов по каждому виду медицинских услуг;

• прогноз финансовых рисков.

Бюджетный план оперативных расходов содержит прогноз на текущий год величины затрат по больнице и структурным подразделениям на основе прогнозируемого объема медицин­ских услуг:

· устанавливает приоритеты для финансовых пото­ков,

· а также содержит сведения о наличии источников фи­нансирования для покрытия оперативных расходов.

При разработке гибкого финансового плана необходимо помнить о существовании ряда проблем и зон риска:

1) заведующие структурными подразделениями обычно не владеют данными о соотношении затрат и объемов медицин­ских услуг;

2) лечащие врачи материально не заинтересованы в ресурсосберегающих технологиях;

3) отсутствие эффективного канала обратной информационной связи на уровне лечебно-диагностического процесса;

4) неэффективное ценообразование медицинских услуг;

5) большая доля вероятности финансовых рисков;

6) заведующие структурными подразделениями медицин­ского учреждения склонны недооценивать фактор гибкости штатного расписания. Они стремятся найти объяснение необ­ходимости сохранения максимального количества медицин­ского персонала в отделении. При этом нередко наблюдается тенденция к преувеличению затрат, необходимых для обеспе­чения минимума деловой активности;

7) узкий объем прошлых колебаний объемов медицинских услуг обычно искажает истинное соотношение объемов и за­трат;

8) отсутствие стандартизации в здравоохранении;

9) инфляция способствует постоянному росту уровня за­трат, поэтому необходимо проводить корректировку финансо­вых показателей при помощи индексации цен;

10) при отсутствии полноценной базы информационных данных очень высока вероятность получения ошибочных ре­зультатов.

Гибкое финансовое планирование позволяет руководству ЛПУ ретроспективно изменять ранее утвержденный финансо­вый план в зависимости от объемов медицинской помощи. Традиционный постатейный бюджет предусматривает класси­фикацию предполагаемых затрат по видам медицинских ус­луг, что должно обеспечить определенный объем медицин­ской помощи. Традиционный постатейный бюджет называют фиксированным (т. е. рассчитанным на определенный уро­вень объема медицинских услуг) бюджетным планом.

При гибком финансовом планировании основной целью является определение того, каким образом изменение объе­ма медицинских услуг влияет на величину затрат. Данная процедура называется анализом динамики затрат, т. е. зави­симости. изменений затрат от величины объема медицин­ских услуг.

Несмотря на наличие ряда проблем и зон риска, гибкое финансовое планирование обеспечивает экономический эф­фект. Стоимость' гибкого финансового плана незначительна по сравнению с выгодами, получаемыми благодаря более со­вершенной системе планирования, организации и контроля. При этом необходимо помнить, что успех разработки гибкого финансового плана напрямую зависит от достоверности ис­пользуемых информационных данных.

Одним из действенных способов контроля за реализацией гибкого финансового плана является анализ отклонений.

Отклонениями называют разницу между запланированной и фактической величиной. Администрация больницы может провести анализ отклонений и предпринять необходимые меры. Главной целью анализа любого отклонения является не наказание виновного, а выявление факторов, которые привели к нерациональному расходованию ресурсов.

В управлении использованием ресурсов медицинской орга­низации большое значение принадлежит умению руководства ЛПУ, в первую очередь главного врача, аккумулировать фи­нансовые средства на счетах больницы.

Понятие финансового потока отражает фактическое движение денежных средств на «входе» и «выходе» финансовой системы ЛПУ. Доходы от медицинской деятельности состав­ляют приток денежных средств. Расходы (заработная плата, закупка расходных средств) составляют отток денежных средств. Разница между притоком и оттоком финансовых средств ЛПУ представляет собой чистый поток денежных средств.

Чистый финансовый поток учитывает как приток, так и отток денежных средств, т. е. движение финансовых средств в обоих направлениях, однако некоторые позиции, считающие­ся расходными по правилам бухучета, не являются финансо­выми потоками, например амортизация.

Без хорошо отлаженных механизмов управленческого учета и в первую очередь без архивной информационной базы дан­ных управление потоками пациентов и финансов на уровне ЛПУ представляется трудно разрешимой задачей. С целью ра­ционального управления потоками пациентов финансовый руководитель ЛПУ должен ступенчато решить несколько стоящих перед ним проблем, т. е. сделать несколько последо­вательных шагов в направлении поставленной цели.

• Шаг 1-й - отказ от традиционных принципов планирова­ния. Сегодня один из основных принципов системы ОМС «деньги идут за пациентом» не работает, так как по-прежнему в здравоохранении преобладает сетевое планирование. Как и раньше, планирование идет «от показателей» при сохранив­шейся старой системе клинического управления. Показатели играют главенствующую роль, под них строится система управления. В настоящее время необходимо коренным обра­зом изменить структуру системы клинического управления, выстроив ее на основе управленческого учета, стандартиза­ции, единого информационного пространства и экономиче­ских регуляторов, и перейти на принципы финансового пла­нирования, т. е. при помощи гибкой СКУ планировать «на показатели». Управление должно быть первично, а показате­ли - вторичны.

• Шаг 2-й - разработка оптимальных моделей финансового планирования. На уровне медицинского учреждения должна быть создана рабочая группа стратегического управления и развития ЛПУ.

• Шаг 3-й - разработка механизмов управленческого учета. Рациональное использование ресурсов ЛПУ сегодня невоз­можно без эффективного применения компонентов управлен­ческого учета.

• Шаг 4-й - переход на экономические методы клинического управления. Без экономических регуляторов невозможно вовлечение лечащих врачей в процесс эффективного управле­ния потоками пациентов, особенно на уровне ПМСП по принципу «Фондодержания».

В настоящее время эффективно управлять потоками паци­ентов и финансов можно при помощи участковых врачей (врачей общей практики) посредством гибких систем клини­ческого управления и экономических регуляторов (дифферен­цированной оплаты труда).

В современных условиях эффективное клиническое управ­ление играет колоссальную роль в создании механизмов ра­ционального использования имеющихся ресурсов ЛПУ с це­лью оказания населению медицинской помощи надлежащего качества при помощи анализа и контроля затрат и объемов. Совершенствование структуры системы стратегического кли­нического управления (СКУ) возможно только при наличии полной и достоверной информации, полученной на основе автоматизированной информационно-аналитической сис­темы.

 

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию «стратегическое клиническое управление» (СКУ).

2. Назовите элементы системы стратегического клинического планирования.

3.Назовите алгоритм стратегического планирования.

4. Перечислите основные компоненты стратегического планирования.

5.Дайте определение понятию «муниципальный заказ».

6.Назовите структуру бизнес-плана.

7.Перечислите основные задачи делового плана.

8.Кратко охарактеризуйте цели планирования деятельности мeдицинской организации.

9. Назовите основные критерии оценки конечных результатов реализации делового плана.

10. Кратко охарактеризуйте процедуру формирования делового плана.

11.Перечислите разделы делового плана.

12. Кратко охарактеризуйте содержание раздела делового «Маркетингoвая деятельность».

13. Дайте краткую характеристику медицинской услуги.

14.Назовите особенности рынка медицинских услуг:

15. Перечислите причины неразвитости рынка медицинских услуг в России.

16. Дайте краткую характеристику комплекса маркетинговых мероприятий.

17.Перечислите виды маркетинга в здравоохранении.

18.Назовите основные составляющие финансового менеджмента.

19.19. Охарактеризуйте основные положения организации финансовой работы в медицинской организации.

20. Дайте краткое определение эффективности медицинской по­мощи.

21. Дайте определение адекватности медицинского обеспечения и результативности затраченных средств.

22.Назовите критерии эффективности медицинской помощи.

23. Кратко охарактеризуйте понятия анализов: минимизации за­трат, затраты - выгода, затраты - эффективность.

24.Перечислите этапы проведения анализа затрат эффективности.

25.Напишите формулу определения коэффициента эффективно­сти затрат.

26. Напишите и прокомментируйте формулу определения показа­теля приращения эффективности затрат.

27. Дайте краткую характеристику прямых и непрямых затрат при оказании медицинской помощи.

28.Дайте определение понятию «производительность труда».

29. За счет чего можно повысить производительность в медицин­ской организации?

30.Кратко охарактеризуйте производительность как процесс.

31.Назовите факторы, влияющие на производительность.

32.Назовите компоненты стратегии развития производства.

33. Перечислите основные показатели, характеризующие производительность.

34. Кратко охарактеризуйте методику определения целевого коэффициента использования рабочего времени (ЦКИРВ).

35.Перечислите задачи финансового планирования.

36. Назовите методы прогнозирования объемов медицинской помощи.

37. Назовите составляющие рационального управления потоками пациентов.