Критерии оценки

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий: последовательность, согласован­ность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации.

Согласованность с требованиями среды

Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и при­спосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться.

Осуществимость стратегии

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов.

Приемлемость для стейкхолдеров

Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожида­ниям основной группы или групп влияния.

Преимущество по отношению к конкурентам

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность пред­приятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаменталь­ный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать.

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать по­литизированным процессом.

• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

• Нежелание руководства проводить систематическую деятель­ность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

• Может также возникнуть сопротивление слишком тщатель­ной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оце­нивали плохо.

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помо­гают выявить подходящий вариант для организации. Все варианты связаны с соответствием положения организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Наиболее известными из них являются следующие:

• анализ портфеля заказов;

• матрица МакКинси;

• анализ жизненного цикла;

• бенчмаркинг.

Руководству организации необходим инструментарий, позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией. Такими инструментами являются:

- управление по целям (MBO – Management by Objectives);

- система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);

- ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).

Система оценки тесно взаимосвязана с ключевыми показателями эффективности деятельности организации (KPI). KPI без оценки теряют смысл, оценка без измеримых показателей становится более расплывчатой и субъективной.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

В зависимости от стратегии компании выделяют разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

Ключевые показатели можно, разделить на:

· Запаздывающие - отражают результаты деятельности по истечении периода

· Опережающие - дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют:

- четко формулировать цели, выражать их количественно;

- транслировать их на все уровни управления («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);

- вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

- вовремя диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

- своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствует об ошибках в планировании);

- делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;

- сравнивать между собой подразделения, предприятия;

- оценивать уровень менеджмента и эффективность отделов (в частности, службы персонала);

- мотивировать сотрудников на достижение результатов;

- объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Основной принцип, обеспечивающий успешность внедрения системы оценки по ключевым показателям эффективности, состоит в строгом соблюдении вертикальной модели планирования состава критериев. В начале необходимо определить основные цели и присвоить «вес» каждой из них. Обычно это делает первое лицо компании. Далее выстраивается модель ключевых показателей эффективности, ориентированная на достижение приоритетных задач развития организации.

При этом необходимо, чтобы показатели были проранжированы в соответствии с бизнес-приоритетами. Перечень показателей эффективности должен регулярно пополняться новыми, возникающими в связи со сменой приоритетов, появлением новых целей и задач, позиций и должностей.

При проведении оценки по системе ключевых показателей эффективности руководители совершают типичные ошибки:

- Тратят больше времени на оценку эффективности, чем на ее планирование. Однако аттестация – это последняя фаза непрерывного процесса, основанного на взаимодействии менеджера и подчиненного. Поэтому основное внимание следует уделять подготовке к процедуре оценки, а не ее непосредственному проведению.

- Сравнивают работников друг с другом. Сопоставлять можно только результаты подразделения.

- Забывают, что оценка проводится для повышения качества работы, а не для обвинения сотрудников. Показатели следующего периода не улучшатся, если совместно с подчиненным не выработать пути решения проблем.

- Прекращают проведение оценки эффективности, если сотрудник достигает максимально возможных показателей. Оценочное собеседование должно проводиться в любом случае. Постоянное выполнение и перевыполнение планов может быть сигналом их некачественного составления.

- Считают, что менеджеры сами в состоянии адекватно оценить свой персонал (не проводя интервью). На самом деле объективная оценка вырабатывается только в диалоге, поскольку во время собеседования определяются не только количественные значения показателей, но и проблемы их достижения.

- Отменяют или откладывают проведение оценочных интервью. Процедурой определены конкретные сроки их проведения. Собеседование является неотъемлемой частью оценки персонала по системе ключевых показателей эффективности, и только оно в совокупности с расчетом выполнения плана по показателям обеспечивает высокий уровень объективности оценки.

- Оценивают только рутинную деятельность, в то время как необходимо соблюдать установленные приоритеты.

- Не принимают во внимание мнение сотрудника. Это случается и при отказе в собеседовании, и при формальном отношении к его проведению. Часто руководители ставят подчиненного в известность о том, чем они недовольны, и не выслушивают его точку зрения. В этом случае сотрудник может обратиться в конфликтную комиссию.

- Устанавливают приоритеты и планируют показатели на следующий срок без учета и обсуждения проблем предыдущего периода.

Ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

Почти половина компаний из списка Fortune-1000 в той или иной степени применяли Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности. Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления.

Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

· Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?

· Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?

· Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?

· Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

· Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.

· Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).

· Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

 

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей: