III. Сопротивление изменениям.
Реструктуризация.
Бизнес-реинжиниринг, или реинжиниринг бизнеса, - это комплекс мер, предпринятых организацией для преобразования своих внутренних процессов и систем контроля из традиционной вертикальной (иерархической) структуры в структуру горизонтальную, межфункциональную, неиерархическую, построенную на основе проектных команд и направленную на удовлетворение запросов потребителей.
Осуществление стратегических изменений в организации всегда наталкивается на ряд трудностей, которые определяются сопротивлением изменениям.
Сопротивления изменениям определяются страхом перед изменениями, а также оргкультурой.
- Особенностями оргкультуры, которые негативно отражаются на реализации стратегии и деятельности компании, являются:
- создание такой политизированной обстановки в организации, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться переменам;
- настороженное отношение к инновациям;
- выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большое значение оргструктуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам стимулирования;
- нежелание заимствовать и применять чужой опыт.
- Котлер и Шлезингер определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям. К ним относятся:
- узкособственнический интерес;
- непонимание и недостаток доверия;
- различия в оценке ситуации;
- низкий уровень готовности к изменениям.
- Среди других причин сопротивления изменениям называют также следующие:
- влияние коллег;
- усталость от изменений;
- предыдущий неудачный опыт изменений.
В организации даже могут формироваться концепции, объясняющие необходимость сохранить старое.
| Таблица 1.4.5. Концепции, объясняющие необходимость сохранить старое | |
| Наименование концепции | Содержание концепции |
| 1. Табу (“Об этом не говорят!”) | Санкции превращают страх в фактор, исключающий какие-либо разумные мысли; может появиться подпольная деятельность |
| 2. Догма “Все в порядке!” | Не нужно ничего менять, и, хотя догму можно проверить, с ней, как правило, соглашаются. |
| 3. “Mixed Pickles” - смешанный маринад (Никто ничего не соображает) | Постановка задач усложняется противниками изменений до тех пор, пока никто не сможет ее больше понять, а раз никто ничего не понимает, лучше ничего не менять. |
| 4. “Король Артур” (Это было однажды…) | Легенды, мифы из жизни организации, отягченные почитанием. Они действуют как фильтр восприятия (например, противники изменений говорят: “у нас исторически сложилось…”) |
| 5. Невежество (Не хочу ничего знать!) | Кто не имеет информации, тому не нужно ее обрабатывать. Главное при этом – не проговориться, что ты что-то знал! |
| 6. “Кант” (Тут я чувствую себя созвучно…) | Цитирование авторитетов, поговорки помогают быть неоспоримым при поиске аргументов против проведения изменений. |
Отношение к изменениям – как правило, комбинация состояний двух факторов:
1. Принятие или непринятие изменения
2. Открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Как результат, всех сотрудников организации по отношению к изменениям можно разделить на 4 основные группы
Рис. 1.4.1. Матрица “Изменения – сопротивление”
- Менеджеру, осуществляющему изменения, необходимо знать и помнить, что основными условиями успеха проведения изменений являются:
- высокий уровень уверенности в правоте изменений;
- последовательность в реализации программы изменений.
Существуют различные подходы к управлению реализацией стратегических изменений.
| Таблица 1.4.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений, определяемые стилем руководства | |||
| № п/п | Название подхода | Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров организации) | Ключевая роль менеджеров организации |
| 1. | Командир (авторитарный подход) | Как я формулирую стратегию организации? | Специалисты в области стратегического планирования |
| 2. | Контролер (контролирующий подход) | Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией? | Контроль реализации по всей структуре |
| 3. | Партнер (подход посредством сотрудничества) | Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? | Основные координаторы |
| 4. | Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры) | Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации? | Обучающие тренеры |
| 5. | Воспитатель чемпионов (чемпионский подход) | Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий? | Задание стартовых условий и арбитраж победителей |
Стратегические изменения – не самоцель!
В реальной практике существуем множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значительных изменений.
· Подобные ситуации характеризуются следующим:
o стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии;
o хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.
В современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и развития любого бизнеса.
Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней среды, - это объективная необходимость. Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии.