II. Процесс реализации стратегии.

Между разработкой и реализацией стратегии имеют место существенные различия.

Особенности процесса разработки и реализации стратегии
Разработка Реализация
  1. Связана с рыночно-предпринимательской деятельностью
  2. Зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции
  1. Проходит через управление людьми и деловыми процессами
  2. Определяется лидерством, мотивацией, организационными изменениями
  • Процесс реализации стратегии отличается от процесса традиционного выполнения долгосрочного плана. В процессе реализации стратегии необходимо решить ряд основных управленческих задач:
    • создание организационной структуры, способной содействовать успешному выполнению стратегии;
    • пересмотр бюджетов;
    • введение поддерживающих систем (новые политики и процедуры, помогающие разработать и управлять процессом смены старого курса развития на новый (например, ряд ограничений на независимые действия, чтобы направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия); стандартизация процедур по дивизионам);
    • увязывание системы мотивации с выполнением стратегии;
    • создание организационной культуры, поддерживающей стратегию;
    • обеспечение внутреннего руководства (лидерства).
  • Основными вопросы для исполнителя стратегии являются следующие:
    1. Что делать сейчас, а что отложить на потом?
    2. Что требует много времени и персонального внимания?
    3. Что можно перепоручить другим?

Реализация стратегий требует изменений!

Основные типы стратегических изменений приведены в таблице 1.4.3.

Основные типы стратегических изменений
Тип изменения Содержание изменений
1. Перестройка организации Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)
2. Радикальное преобразование Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией). Как результат - необходимы изменения организационной структуры.
3. Умеренное преобразование Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. Как результат - изменяется операционный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.
  • Основными областями стратегических изменений в организации являются:
    1. Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:
      • увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;
      • материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);
      • похвала и всеобщее признание.
    2. Лидерство и стиль менеджмента.
    3. Базовые ценности и организационная культура. Сильная оргкультура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:
    • оргкультура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;
    • высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

Сильная культура - ценность для организации, когда она соответствует стратегии, и наоборот!

  1. Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

5. Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов.