Интеграция и диверсификация

Диверсификация и интеграция

Диверсификация (от лат. diversificatio— изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (рас­ширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле сло­ва под диверсификацией понимается проникновение предприятий в от­расли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсифи­кации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комп­лексы или конгломераты.

Примером диверсификации является деятельность японской авиаком­пании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою мис­сию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегриро­ванной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе верто­летные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, инфор­матика, образование.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis— боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связан­ные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объе­динение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вер­тикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

• интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

• интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности.

При прямой ин­теграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с ос­новной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае яв­ляется обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпора­ции, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних фак­торов.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегриро­ван до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стра­тегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее пред­приятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые пре­имущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, — это объединение предприятии, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться эконо­мии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурент­ной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географичес­кое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изго­товления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае про­изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификации я — это охват таких направлении деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считает­ся, что диверсификация оправданна, если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Ярким примером ди­версификации является деятельность Западно-Сибирского металлургичес­кого комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической про­дукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организо­вано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа досто­инствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность пред­ставления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присут­ствуют в списке уточненных стратегий фирмы Arthur D. Little.

Трехмерная схема Абеля

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном под­ходе сделан Д. Абелем (Abell), который предложил определять об­ласть бизнеса в трех измерениях (рис. 5.5):

• обслуживаемые группы покупателей (кто?);

• потребности покупателей (что?);

• технологию, используемую при разработке и производстве про­дукта (как?).

Рис. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Д. Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетво­рения выявленных потребительских нужд или определить возможно­сти сокращения издержек производства за счет изменения техноло­гии производства и сбыта продукции.
Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых облас­тей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготов­ления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиля­ция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупа­телей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и хи­мической промышленности, функцию специального откачивания для очи­стки нефти в химической промышленности и т. д.

Каждая из этих возмож­ностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компа­ния может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя техно­логии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать прин­ципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Си­бирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии произ­водства центрифуг было организовано производство сепараторов для не­больших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое при­менение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает за­дача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой об­ласти общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы исполь­зовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматри­ваемом примере все области отвечают этому критерию.

VI. Деловой комплексный анализ (проект PIMS)

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информа­ции. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных про­мышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной стратегии на прибыль»; в россий­ской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС). Этот проект представляет собой попытку установления количествен­ных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессион­ные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждо­го наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

«Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтверж­денная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организа­ции, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, спе­цифики выпускаемой продукции, географического положения, оп­ределяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупно­сти на 80% объясняют различия в показателях эффективности хо­зяйственных организаций». Наиболее существенными из них являются следующие.

1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капитало­емкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рен­табельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.

2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.

3. Производительность. Предприятия с более высокой производи­тельностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более вы­сокую относительную прибыль и поток доходов.

5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).

6. Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабиль­ного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяй­ственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т. е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с бо­лее развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффек­тивными.

7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рын­ка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной де­ятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уде­ляется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти вза­имосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двух­мерных матриц, по осям которых отражены 3—5 уровней (качествен­ных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена—качество, уровень качества—доля рын­ка, уровень качества—интенсивность инвестиций, доля рынка—до­ход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в со­ответствии с данными предприятия в диалоговом режиме.

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном вы­ражении.

Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет с сокращению доходов от инвестиции. Однако некоторые иссле­дователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высо­кого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибы­ли, даже если они не имеют большой доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следователь­но, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимо­связь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может рас­полагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Широ­комасштабная деятельность позволяет такой компании создавать «боль­ший шум» на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стиму­лированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатей­шей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качествен­ные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся струк­тура управления, мотивация персонала предприятия, роль иннова­ций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позво­ляет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высо­ких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым ви­дам рынков и бизнеса.