Рекомендации матрицы ADL

Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц

Позиции бизнеса Характеристика позиции
Ведущая (доминирующая) Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контроли­рует поведение других конкурентов. Ведущий биз­нес имеет широкий выбор стратегических вариан­тов. Такая позиция является результатом квазимо­нополии или надежно защищенного технологичес­кого лидерства
Сильная Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними опре­деленные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет
Благоприятная (заметная) Это, как правило, один из лидеров в слабо концен­трированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризу­ется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение
Прочная Специализация в узкой или относительно защищен­ной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить
Слабая Слабые стороны мешают бизнес-единице стать цен­тром генерации прибыли. Слабость может быть свя­зана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно
Нежизнеспособная Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес

Таблица 5.5 показывает зна­чения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цик­ла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определя­ются такими показателями, как общая конкурентоспособность биз­неса, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гаран­тийного обслуживания, вертикальной интеграции, общая эффек­тивность производства.

Таблица 2.5

 

  Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла Прибыль Денежный поток Инвестиции Стратегии
 
  Ведущая/ Рождение Неустойчивая Отрицательный (заем) С опережением требований рынка Новый бизнес
  Ведущая/Рост Положитель­ная динамика Не обязательно положительный Продолжение инвестирования Лидерство в ценах Удержание доли рынка
  Ведущая/Зрелость Положитель­ная динамика Положительный Реинвестирова­ние по мере необходимости обновления активов Удержание доли рынка Удержание конкурентного положения
  Ведущая/Спад Положитель­ная динамика Положительный По мере необходимости поддержания конкурентоспособ­ности продукта Удержание конкурентного положения
  Сильная/ Рождение Может отсутствовать Отрицательный (заем) В соответствии с требованиями рынка Усилить конкурентные преимущества Усилить Быстрый рост доли рынка
  Сильная/Рост Неустойчивая Вероятен отрицательный поток С целью увеличения темпов роста Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка
Сильная/Зрелость Положитель­ная динамика Положительный Реинвестирова­ние по мере необходимости Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка  
Сильная/Спад Положитель­ная динамика Положительный Минимальные Удержание конкурентных позиции Удержание ниши  
Благоприятная/ Рождение Может отсутствовать Отрицательный (заем) (заем) Избирательные Выборочное завоевание или рост доли рынка  
Благоприятная/ Рост Минимальная Отрицательный (заем) Избирательные Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциа­ция продукции  
Благоприятная/ Зрелость Умеренная динамика Положительный Минимальные или избирательное реинвестирование Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита  
Благоприятная/Спад Умеренная динамика Ликвидный Минимальные Эксплуатация рыночной ниши Уход с рынка  
Прочная/ Рождение Отсутствует Отрицательный Избирательные Подтвердить жизнеспособность  
Прочная/ Рост Отсутствует Отрицательный или ликвидный Избирательные Подтвердить жизнеспособность  
Прочная/ Зрелость Минимальная Ликвидный Минимальные Удержание ниши Уход из отрасли  
Прочная/ Спад Минимальная Ликвидный Деинвестирование Уход с рынка Отказ производства  
Слабая/Рождение Отсутствует Отрицательный (заем) Избирательные Достижение уровня конкурентов  
Слабая/Рост Отсутствует Отрицательный или ликвидный Избирательные отказ от инвестиций Обновление продукта Уход с рынка  
Слабая/Зрелость Отсутствует Отрицательный или ликвидный Избирательные отказ от инвестиций Обновление продукта Уход с рынка  
Слабая/Спад Отсутствует Ликвидный Отказ от инвестиций Выход из отрасли  
                   

 

Помимо отображения конкретного положения бизнес-единицы модель ADL может продемонстрировать ее финансовый вклад в кор­поративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы при­водится цифра, которая показывает вклад данной ячейки в опреде­ленный показатель: это может быть доля объема продаж и активов бизнес-единицы в продажах и активах корпорации. Суммарные зна­чения по столбцам и строкам матрицы указываются на полях. В этом случае о сбалансированности портфеля можно судить по относитель­ному распределению финансовых индикаторов по оси Y (суммарное значение каждого ряда).

Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпри­нимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в ре­альной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование моде­ли ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фраг­ментарна на стадии рождения. Схематичность данной модели порт­фельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.

V. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля

Разновидностью портфельных матриц является матрица извест­ного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных страте­гий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, то­варной экспансии (разработка новых или совершенствование суще­ствующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5.4).

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации дан­ной модели.

1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на меро­приятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рын­ках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать ме­роприятия по продвижению продукции и увеличению эффективнос­ти деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспе­чивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста [7, с. 335]:

•развитие первичного спроса путем привлечения новых пользова­телей товара, побуждения покупателей к более частому использова­нию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможно­стей использования товара;

• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-кон­курентов;

• защита своего положения на рынке посредством развития функ­ционального маркетинга;

• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных ры­ночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

  Старый рынок Новый рынок
Старый товар Совершенствование деятельности (1) Стратегия развития рынка (3)
Новый товар Товарная экспансия(2) Диверсификация (4)

Рис. 5.4. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершен­ствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Пред­приятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рын­ке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обес­печивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая страте­гия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются сле­дующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительских характеристик товара. Скажем, на­ряду с телевизорами производятся видеодвойки;

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускае­мой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чип­сов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стра­тегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более риско­ванна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

• освоение новых сегментов на том же рынке;

• выход на новые рынки внутри страны и в других странах. Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых ви­дов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая страте­гия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорого­стоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд при­чин, среди которых одними из главных являются стремление умень­шить или распределить риск ( «не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финан­совые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятель­ности — являются главными причинами диверсификации российс­ких предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выяв­ление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества пред­приятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность дивер­сификации связана с распылением сил, а также с проблемами уп­равления диверсифицированными предприятиями. Собственно, имен­но проблема управляемости крупных компании и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента сви­детельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста не­одинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старо­го товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке — 20; для нового товара на новом рынке — 5%5.