Модели успешного проведения организационных изменений

Использование результатов проведенного исследования системы управления

 

В результате проведенного исследования системы управления организации разрабатывается проект преобразований, направленный на повышение эффективности деятельности организации. Но как показала практика осуществления многих организационных изменений, проведение преобразований, особенно масштабных, нужно тщательно готовить. Иначе никакие преобразования невозможны! Специалисты в области менеджмента, в первую очередь так называемые «бихевиористы», осознали, что основным фактором, который надо учитывать при этом, это «человеческий фактор». С учетом этого, во-первых, разрабатывались модели проведения организационных изменений. Во-вторых, изучались причины сопротивления людей изменениям в их деятельности и определялись тактики их преодоления. Рассмотрим модели организационных изменений, которые на практике доказали свою успешность.

 

Наиболее известными моделями организационных изменений являются модель Курта Левина и модель Лэрри Грейнера.

Модель Курта Левина состоит из следующих стадий и этапов:

1. Размораживание

2. Изменение

· испытание

· усвоение

3. Замораживание

Рассмотрим эти стадии и этапы более подробно.

«Размораживание» означает выведение людей из статичного, «дремлющего» состояния, при котором люди работают в привычных условиях, выполняют давно освоенные обязанности. И у них не только нет желания что-то менять, но им и непонятно, зачем это нужно. Поэтому руководству необходимо предпринять все необходимые усилия, чтобы люди поняли: «Так дальше жить нельзя»! Нужны перемены.

«Изменение» - центральная стадия модели К. Левина, в которой работник начинает практиковать новые методы работы, формы поведения, новые отношения. Эта стадия включает два этапа:

«Испытание», когда люди испытывают предложенные изменения, практикуются в их применении, вносят поправки, убеждаются в полезности новых подходов.

«Усвоение», то есть изменения становятся привычными, умения превращаются в навыки.

Эта стадия является самой сложной, так как использование новых подходов взамен привычных наиболее трудно, подчас болезненно, требует терпения, настойчивости, творческого подхода.

«Замораживание» - заключительная стадия рассматриваемой модели. Она заключается в закреплении новых методов и форм работы, изменений в принципах подхода, в ценностях, нравственных ориентирах и т. п. На этой стадии работники должны получить удовлетворение от освоения новых методов, вследствие чего получены лучшие результаты. Работники также должны получить удовлетворение от признания их достижений руководством. Все это должно гарантировать организацию от возможности возврата к прежним подходам и методам.

На всех этапах люди, которых затрагивают изменения, не должны оставаться наедине со своими проблемами. Руководители, консультанты, внешние и внутренние, должны активно участвовать во всех процессах, подмечать и устранять недостатки, идти навстречу предложениям участников, вносить коррективы, отмечать успехи и поощрять отличившихся. То есть необходимо активно управлять процессом изменений!

Модель Лэрри Грейнера (см. рис 18) состоит из шести этапов. Причем каждый этап состоит из воздействия на структуру власти и ее реакции на это воздействие.

Этап 1: «Давление и побуждение». На этом этапе руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, например, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности труда, чрезмерно возросшие издержки, увеличившаяся текучесть кадров и т. п. Обратить внимание на необходимость изменений могут работники организации, если руководители умеют прислушиваться к их мнениям.

Этап 2: «Посредничество и переориентация внимания». Также как и людям свойственно причины возникновения своих проблем видеть в окружающих, так и руководители зачастую стремятся объяснить проблемы возглавляемых организаций сугубо действиями внешних факторов, а не своими просчетами или непредусмотрительностью. Такая позиция абсолютно неконструктивна: «раз виноваты другие, значит и сделать ничего нельзя». Да, часто организация не может

 

непосредственно воздействовать на факторы внешней среды. Но это вовсе не означает, что невозможно предпринять адекватные меры, оценив, какие именно изменения внутри организации позволят улучшить ситуацию.

Этап 3: «Диагностика и осознание конкретной проблемы». Начинают предприниматься конструктивные действия. Надо определить проблемную область, углубиться в нее и найти конкретную проблему, найти ее причину и определить способы ее устранения.

Этап 4: «Нахождение нового решения и его согласование». Определить наилучший способ решения проблемы – непростое дело. Здесь участвовать должны и специалисты, владеющие современным инструментарием менеджмента. Не должны остаться в стороне и те, кому предстоит реализовывать принятое решение. Они должны почувствовать себя участниками вырабатываемого решения. Тогда работники с гораздо большим энтузиазмом будут действовать по его воплощению в жизнь.

Этап 5: «Эксперимент и выявление результатов». К сожалению, далеко не все нововведения можно сначала проверить экспериментально. Но если к этому есть хотя бы малейшая возможность, ею надо непременно воспользоваться. Это позволит выявить трудности при проведении изменений, внести необходимые коррективы в масштабную реализацию нового решения.

Этап 6: «Подкрепление и принятие новых методов». Это заключительный этап модели. Он практически полностью совпадает со стадией модели К. Левина «замораживание». То есть руководство должно с помощью соответствующих стимулов поощрить людей, внесших наибольший вклад в реализацию решения. Необходимо добиться того, чтобы работники приняли изменения и не могли вернуться к прежним, устаревшим методам и подходам.

Существуют и другие модели проведения организационных изменений. Но рассмотренные модели содержат практически все наиболее важные факторы, которые необходимо учитывать руководителям при подготовке даже скромных по масштабу преобразований.