Управління організаційними змінами як основа конкурентоспроможності організації. Становлення та розвиток управління організаційними змінами
Лекція 1
Оформление написания чисел
При написании многозначных чисел производится группировка их справа налево по три цифры:
15 687 485
35 241
Точка в пробелах между группами цифр не ставится.
НО: № 3585
ГОСТ Р 51141-98
Простые дроби пишутся через косую черту: ½; 3/5.
При написании десятичных дробей цифры после запятой группируются по три, начиная слева направо:
1,094 03
5,530 021
π 3,141 592 65
Порядковые числительные могут иметь следующие формы написания:
а) буквенная (сто пятый)
б)буквенно-цифровая (105-й)
в) цифровая – римскими цифрами (XXI век).
Падежные окончания в порядковых числительных должны быть:
а) однобуквенными, если окончание состоит из двух букв.
Например: пятый – 5-й
Пятая – 5-я
б) двухбуквенными, если окончание состоит из трех букв.
Например: пятого – 5-го
Пятому – 5-му (не 5-ого, 5-ому)
Однородность: 5,8,12 наименований.
НЕ пять, восемь, 12 наименований.
ВЫВОДЫ:
Делопроизводство – деятельность, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами.
Большая часть управленческой информации поступает в виде документов, поэтому делопроизводство называют также документационным обеспечением управления (ДОУ). Служба ДОУ имеет следующие задачи:
1. Организация делопроизводства;
2. Ведение делопроизводства;
3. Совершенствование делопроизводства.
Делопроизводство состоит из двух неразрывно связанных компонентов:
1. Запись информации на различных носителях по установленным правилам;
2. Организация работы с документами, т.е. организация документооборота: хранения, использования документов в текущей деятельности предприятия.
Наприкінці XX століття в Україні відбулися радикальні економічні перетворення. Адміністративно-командна система застаріла, тому був потрібний новий підхід до управління, що зумовило підвищення ролі управлінських структур. Таким підходом є менеджмент, знання якого сьогодні необхідні для керівників різних рівнів.
Менеджмент охоплює величезний спектр найрізноманітніших видів людської діяльності (від промисловості до політики, від спорту до соціального життя). Термін "менеджмент" трактується дуже широко. Як соціально-економічне явище менеджмент виник наприкінці минулого століття. Промислова революція XVII-XIX століть зумовила започаткування й розвиток наукового підходу до управління. Однак теорія управління – це відносно новий напрям в історії бізнесу. Перші спроби об'єднати в струнку систему знання у сфері управління економікою й виробництвом пов'язують з іменем Генрі Р. Тауна, засновника та президента корпорації “Ale @ Town Manufacturing”. У 1886 році він писав, що менеджмент є сферою вивчення, рівною за важливістю інженерній справі. Таун відзначав, що у менеджерів немає наукової дисципліни, в межах якої накопичений досвід можна систематизувати за основними принципами та сформувати певні теорії.
Однак в історії менеджменту дослідники виділяють три основні школи теорії управління:
· наукове управління (1885 – 1920 рр.), представниками цієї школи є Ф. Тейлор і Л. Гілбретт;
· класична школа (1920 – 1950 рр.), головний внесок у розвиток якої зробили А. Файоль і М. Вебер;
· школа людських відносин (1930 -1950 рр.), основоположниками її є М.П. Фолетт, Е. Мейо, О. Шелдон та інші;
· наука управління (з 1950 р. і дотепер) – Ч.І. Барнард та інші.
Ці школи виникли в різні історичні періоди. Всі вони спочатку були орієнтовані тільки на виробничо-господарську сферу діяльності, їхні відкриття застосовувалися в поточній управлінській практиці. Але нині принципи наукового управління широко застосовують за межами виробництва. Таким чином, відбулася інтеграція поняття “менеджмент” [59].
У фундаментальному Оксфордському словнику англійської мови поняття менеджменту визначається як спосіб, манера поводження з людьми, влада та мистецтво управління, особливого роду вміння й адміністративні навички, орган управління, адміністративна одиниця [142].
В американському підручнику для студентів з курсу менеджменту подається таке визначення: “Менеджмент – це процес оптимізації людських, матеріальних і фінансових ресурсів для досягнення організаційних цілей” [36]. Під процесом тут слід розуміти систему дій, яку реалізують менеджери. Оптимізація означає, що менеджери повинні працювати для досягнення найкращих довгострокових результатів, а цілі – це ті результати, яких прагнуть основні акціонери підприємства.
У різних літературних джерелах наводяться дещо спрощені визначення менеджменту. Наприклад: ”Менеджмент – це мистецтво одержання роботи, зробленої за допомогою інших” [142]. Можна зустріти й таке визначення: “Менеджмент – це область діяльності, яка поєднує мистецтво та науку, а також демонструє зростаючий професіоналізм” [128].
У російську мову слово “менеджмент” увійшло порівняно недавно. Дієслово “управляти” застосовується у всіх сферах і видах діяльності, де потрібне управління. Однак, прийоми та методи, за допомогою яких управляють на підприємстві або в організаціях, в деяких випадках не можуть бути застосовані в управлінні діяльністю парламенту або в урядовій сфері. В англомовних країнах такий поділ дотримується більш чітко:
to manage – управляти в господарській сфері (організація, підприємство, оптова база тощо);
to govern – управляти в політичній сфері (уряд, регіональне керівництво та ін.);
to control – управляти в сфері техніки (машинами, технічними комплексами та ін.) [142].
ми ототожнюємо поняття менеджмент і управління. Спробуємо сформулювати сутність менеджменту. На початку ХХ століття багато вчених прийшли до висновку, що управління (менеджмент) є наукою, обґрунтувавши це тим, що управління систематично вивчає явища, які формують певні теорії. Однак інші фахівці у сфері управління вважають його мистецтвом, якому можна навчитися тільки завдяки накопиченому досвіду й таланту [59].
Якщо вважати менеджмент наукою, то його основою повинна бути можливість об'єктивно вимірювати певний об'єкт. Однак деякі аспекти організації можна точно визначити та прогнозувати, а окремі – досить важко, а іноді й неможливо (людський фактор). Неможливо точно прогнозувати й передбачити фактори зовнішнього середовища, які впливають на організацію та взаємодіють з нею.
Таким чином, досліджуючи різні підходи до визначення поняття менеджменту, ми дотримуємося тієї точки зору, що менеджмент є і одночасно наукою, і мистецтвом, і особливим видом діяльності.
У 50-70-х роках ХХ століття були розроблені більш складні технології й концепції управління, пов'язані із ситуаційним і системним підходами. Інформаційний вибух, характерний для того часу, вплинув на дослідження у сфері управління. При цьому спостерігалися й негативні наслідки. Представники різних галузей науки запропонували нові підходи до бачення менеджменту. Цей період був названий «хаосом», який характеризувався наявністю численних парадигм різного змісту.
У цей час відбуваються швидкі зміни в техніці та технологіях, руйнуються традиційні межі ринків і галузей, спостерігається спад попиту та втрата прибутковості одних областей діяльності та швидке зростання нових, в результаті чого класичні моделі управління не працюють або використовуються неефективно. Цей новий етап економічного розвитку П. Друкер назвав «епохою без закономірностей» [32].
У свою чергу, постіндустріальна епоха опирається на дослідження М.Д. Кондратьєва та Й. Шумпетера, які запропонували сучасні теоретичні концепції менеджменту. М.Д. Кондратьєв статистично обґрунтував існування великих циклів ділової активності та довів, що в їхній основі лежать найбільші технічні відкриття й винаходи.
Заслуга Й. Шумпетера полягає в тому, що головним фактором у процесі економічного розвитку він визначає людину, тобто менеджера-підприємця. На його думку, саме людина генерує нові ідеї, що, у свою чергу, зумовлює певні зміни на підприємстві: створення нового продукту, нової технології виробництва, нових ринків збуту, нових джерел сировини, нової можливості організації стати більш конкурентоспроможною на ринку [75].
Ці дослідження були покладені в основу сучасної еволюційної концепції менеджменту. За цією концепцією головною умовою забезпечення ефективного управління є безперервний розвиток систем, структур і стратегій менеджменту. При цьому зовнішні й внутрішні зміни розглядаються як взаємозалежні елементи загальної економічної еволюції.
Сучасна еволюційна концепція менеджменту стала передумовою для появи нової науки – менеджменту організаційних змін (управління організаційними змінами).Цьому сприяла й ситуація, яка склалася на ринку (глобалізація, лібералізація торгівлі, бурхливий розвиток інформаційних технологій та ін.), що спонукало компанії, підприємства й організації постійно вносити зміни в господарську діяльність, щоб зберегти конкурентоспроможність. Нова концепція управління організаційними змінами охоплює всі заплановані й контрольовані зміни в стратегії, виробничих процесах, структурах будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства.
Управління організаційними змінами займає особливе місце в системі менеджменту на підприємствах, які функціонують в умовах перехідної економіки. Перехідний період – це особливий період в еволюції економіки, коли одна система поступово займає місце старої системи. Тому період перехідної економіки має особливий характер, який відрізняється від існуючого економічного розвитку. В перехідній економіці зберігаються старі економічні форми та взаємовідносини при одночасному виникненні нових економічних форм. Перехідний період в економіці України має свої характерні риси. Так становлення індустріальної основи капіталістичного суспільства зумовило інтенсивні процеси усуспільнення виробництва та праці, зростання масштабів приватної власності, розвиток таких форм власності, як акціонерна, монополістська та державна. Адміністративно-командна система базувалась на абсолютному пануванні державної власності, тому одним із головних завдань перехідного періоду є роздержавлення та приватизація державного майна. Також ця система характеризувалась високою централізацією економіки, монополізмом з боку держави. Тому при переході до ринку об’єктивною закономірністю є перебудова організаційно-економічної структури економіки шляхом її демонополізації, деконцентрації виробництва та децентралізації управління, широкого розвитку малого і середнього підприємництва. Цей перехідний період характеризується масштабними та глибокими змінами й перебудовами в соціально-економічній, організаційно-економічній та виробничо–технологічній структурах, які відбуваються прискореними темпами. Тому на даному етапі, на якому знаходиться вітчизняна економіка, запровадження нового напряму – як управління організаційними змінами на підприємствах в систему менеджменту є своєчасним, актуальним та необхідним явищем при переході до ринкової економіки.
"Менеджмент організаційних змін" стосується специфічних питань управління підприємствами, організаціями, включаючи організаційні, інформаційні, комунікаційні, а також кадрові аспекти.
Тому для їхнього вирішення необхідно детальніше вивчити тенденції й передумови виникнення управління організаційними змінами.
Виникнення і розвиток процесу управління змінами характерні для західних підприємств, які здійснюють свою діяльність в умовах ринкової економіки з її розвиненою інфраструктурою, спираючись на досвід, накопичений десятиліттями. Для країн Східної Європи менеджмент змін – досить новий процес, який набув розвитку тільки в 90-х роках минулого століття, тоді як у Західній Європі – в 60-х роках.
Після другої світової війни американська промисловість домінувала як на світовому, так і на внутрішньому ринках. Але до середини 60-х років європейська економіка та її промисловість відновили довоєнну потужність. На той час Японія, створюючи й впроваджуючи численні нові технології, виявилася готовою конкурувати на світовому ринку. Ці події були передумовою для формування світового ринку, який характеризувався потужною й жорсткою конкуренцією.
Ситуація, що склалася на світовому ринку, вимагала постійного запровадження нових технологій, що, у свою чергу, потребувало збільшення витрат на засоби обслуговування виробництва та розвиток наукового потенціалу підприємств. Таке становище підсилювало конкуренцію на ринку готової продукції та на ринку вдосконалень виробничого процесу не тільки між підприємствами однієї галузі, а й серед підприємств суміжних галузей. Наприклад, наприкінці 70-х років підприємства хімічної галузі почали конкурувати з нафтопереробними, склодувними, металообробними, продовольчими, целюлозно-паперовими підприємствами, тому що переорієнтували своє виробництво на промислові товари. Водночас, галузі, які виробляли нову електронну техніку й обладнання, потребували збільшення інвестицій для створення нових удосконалених технологій [29].
Для того, щоб вижити в постійно мінливому ринковому середовищі, а також зберегти конкурентоспроможність, багато американських підприємств використовували класичну методику ефективного управління: вкладення засобів у процес удосконалення існуючих технологій, послуг і продукції. В цьому разі ігнорувалися зміни внутрішнього й зовнішнього середовища підприємств. Яскравим прикладом такого підходу є хімічні підприємства.
Інші підприємства й організації намагалися інвестувати прибуткові промислові галузі. Але для цього необхідно було здійснювати відповідні перетворення в організаційній структурі та у виробничому процесі. Однак, зважаючи на те, що менеджери таких підприємств не мали достатнього обсягу знань для успішного розвитку свого виробництва, вони повинні були придбати засоби обслуговування, обладнання, технології, основні фонди, мати кваліфікований персонал тощо, шляхом злиття або купівлі підприємств, які вже функціонували в даній галузі. Така стратегія входження в нову галузь вимагала реструктуризації підприємств, а також додаткових капіталовкладень. У ситуації, що склалася, одержав свій розвиток управління організаційними змінами.
Таким чином, до 1960 року спостерігався різкий стрибок кількості злиттів підприємств або придбання нових, що зумовило зміни в організаційній структурі, у стратегії, в управлінні людськими ресурсами ( навчання, підвищення кваліфікації та ін.). У 1965 р. число таких злиттів і придбань перевищило 2000 випадків, а в 1969 році досягло 6000. Однак, у 1974 році внаслідок загального зниження темпів економічного зростання, підвищення відсоткової процентної ставки по кредитах і стрибка інфляції на тлі енергетичної кризи число злиттів підприємств знизилося до 2861. На початку нинішнього століття зафіксовано 7500 випадків (2000 р.) [53].
Ситуація на більшості підприємств та організацій призвела до "розколу" між менеджерами вищої ланки, які були відповідальними за загальне координування дій: управління, планування та розподіл ресурсів підприємства, а також за злиття або придбання нових підприємств – за стратегію організації, і менеджерами середньої ланки, відповідальними за підтримку конкурентоспроможності підрозділів підприємства в боротьбі за сегмент ринку й одержання вищого прибутку.
Головними причинами такого "розколу" можна вважати:
1. по-перше, в деяких організаціях менеджери вищої ланки мали недостатній обсяг знань або досвіду щодо процесів виробництва й особливостей нових ринків, на які вони пропонували свою продукцію.
2.По-друге, в інших керівництво організації, яка мала велику кількість підрозділів у різних галузях, було змушено вчасно приймати рішення щодо успішного й ефективного функціонування підрозділів.
3.По-третє, більшість менеджерів вищої ланки не мали достатнього обсягу знань й досвіду, необхідного для оцінки нових пропозицій та контролю за виконанням робіт у такій великій кількості підрозділів у різних галузях бізнесу, тому вони були змушені використати бухгалтерську і фінансову статистику для формування політики підприємства та ухвалення рішення. Однак використання даних такого роду не дозволяло розробляти концепцію ефективного управління підприємством і вчасно оцінювати зміни ринку та навколишнього оточення. Для вирішення назрілих проблем необхідною умовою виявилася зміна внутрішнього середовища організації – зміна в управлінні людськими ресурсами, тобто навчання, підвищення кваліфікації як для вищого рівня менеджменту, так і для всього персоналу організації, а також потреба змін в організаційній структурі.
Поряд з розвитком процесів злиття і придбання підприємств наприкінці 50-х років була створена й набула поширення модель статистично обґрунтованого бюджетного планування при аналізі прибутку від довгострокових інвестицій по розроблених проектах підприємств. Нова концепція аналізу дозволяла більш точно визначати норму прибутку, необхідного для забезпечення рентабельності проекту, а також вартість витрат часу та вартість ризику (чим довший виробничий процес, тим більший ризик, і тим вища норма прибутку). Такі точні оцінки очікуваних проектних витрат могли б скоротити тимчасові межі інвестиційних проектів. [29].
Однак, таке планування часто не враховувало чинники пов'язані зі специфікою товарів, методами управління великими спеціалізованими підприємствами, діями конкурентів, а також не враховувало розрахунків проектних витрат по інвестиційних проектах, які звичайно застосовувалися для оцінки виконання запланованих робіт. Таким чином, рішення менеджерів вищої ланки дедалі частіше ґрунтувалися на статистиці, а не на базі знань і накопиченого досвіду.
У підсумку, велика кількість злиттів і придбань підприємств та організацій привела до того, що купівля-продаж підприємств стала одним із прибуткових видів бізнесу. Новий вид діяльності вніс зміни у функціонування інвестиційних банків і фінансових установ: крім фінансової допомоги клієнтам у маркетингу та в інвестуванні довгострокових проектів банки почали одержувати прибуток безпосередньо від купівлі-продажу корпоративних клієнтів.
Цей новий вид бізнесу привів до появи Пенсійного фонду взаємодопомоги. Перед другою світовою війною більшість корпоративних цінних паперів була власністю окремих громадян. Навіть у 1952 році вже 4,2% американського населення (включаючи власників фондів взаємодопомоги) було власниками корпоративних цінних паперів. А після другої світової війни дедалі більша кількість акцій американських промислових підприємств (із правом голосу) ставала власністю пенсійних фондів взаємодопомоги.
Перші фонди з'явилися у 20-х роках ХХ століття. Новий етап свого розвитку вони одержали вже в 60-х роках. Для того, щоб ефективно функціонувати на ринку, фонди повинні були постійно здійснювати процес купівлі-продажу цінних паперів, тобто проводити короткочасні операції.
Подальший розвиток фондів взаємодопомоги зумовив збільшення обсягів товарообігу й партій акцій, що, у свою чергу, дозволило фізичним особам, групам осіб або підприємствам, організаціям, які купували акції на фондовій біржі, одержувати контроль над найбільш конкурентоспроможними підприємствами [101].
Тим часом, вплив ринку корпоративного контролю зростав стрімкими темпами, що призвело до відпливу капіталовкладень із галузей. У багатьох випадках зміни відбувалися спонтанно, незаплановано. Однак у великих компаніях менеджери вищої ланки проводили великомасштабну реорганізацію ведення бізнесу й успішно використали менеджмент організаційних змін, що давав змогу враховувати зміни зовнішнього середовища й адаптуватися до них. Позитивні або негативні наслідки придбань і злиттів підприємств у 70-х роках були орієнтовані на довгострокові інвестиції. Здійснивши відповідні зміни всередині організації, які стосувалися основної стратегії, її виробничих процесів, методів управління й процесів прийняття управлінських рішень, підприємства спромоглися забезпечити одержання довгострокового прибутку в придбаних підрозділах.
Однак, вже у 80-х роках менеджери вищої ланки американських промислових підприємств зосередили увагу на зміні ліній виробництва для найбільш повного використання їхніх потенційних можливостей. При цьому вони адаптували системи бухгалтерського обліку для ефективного управління основним бізнесом [141].
Незважаючи на всі труднощі, пов'язані з реструктуризацією, до 2000 року більшість великих американських підприємств та організацій успішно завершила процес реструктуризації за рахунок ефективного використання менеджменту організаційних змін.
Процеси реструктурування, злиття і придбання підприємств були характерні для хімічної, харчової промисловості, а також для машинобудівної галузі.
Аналізуючи ситуацію в хімічній галузі, вкажемо, що для цієї галузі були характерні такі зміни внутрішнього середовища: розроблення нових видів продукції, технологій, процесів виробництва, що привело до розвитку і зростання конкуренції в цій сфері. У машинобудуванні конкурентоспроможність підтримувалася, насамперед, за рахунок змін дизайну продукції й використання напрацьованих технологій і методів виробництва. Для харчової галузі були характерні такі процеси, як розвиток маркетингових досліджень й удосконалення політики продажів.
У 60-80-х роках спостерігалися численні придбання підприємств, з подальшим їх продажем у хімічній галузі. Але головним завданням, що постало перед хімічною галуззю, було створення і розвиток нових технологій, тому компанії, які функціонували у цій галузі, активно використовували у своїй практиці менеджмент організаційних змін для розв’язання згаданих завдань. У післявоєнний період сфера хімічних полімерів створила великі нові ринки синтетичних матеріалів, що замінили існуючі товари з природних волокон, деревини, металу. До 70-х років виробництво полімерів становило понад 70% від виробництва інших матеріалів у Сполучених Штатах Америки. Виробництво нових пластмас стало провідною галуззю в американській промисловості, нових медикаментів, бактеріологічних і сільськогосподарських хімікалій зайняло провідний сектор ринку.
У період 60-70-х років загальний щорічний оборот товарів на хімічному ринку зріс приблизно в 2,5 рази в порівнянні з ростом ВНП. У 1970 році в хімічній галузі істотно зросли щорічні витрати для закупівлі засобів обслуговування виробництва порівняно з будь-якою іншою галуззю американської промисловості. У сфері електроніки й літакобудування, що дотувалися державою, на наукові дослідження і дослідно-конструкторські розробки виділялося більше коштів, ніж у хімічній промисловості. Однак, це не перешкодило пануванню жорсткої конкуренції на ринку хімічної продукції. На ринок виходили компанії, що раніше функціонували на суміжному ринку чи в іншій галузі, наприклад нафтопереробній. Отже, економічна ситуація в хімічній галузі склалася таким чином, що пропозиція перевищувала попит [145].
До основних чинників, що зумовили масову реструктуризацію підприємств у хімічній галузі у 80-х роках, можна віднести такі:
жорстка конкуренція,
збільшення витрат виробництва,