Управление расписанием проекта

При составлении расписания могут возникнуть ситуации, когда дата окончания проекта по расписанию будет более поздней, чем дата завершения проекта, утвержденная заказчиком, или, наоборот, более ранней; еще чаще такая ситуация встречается на этапе исполнения проекта или когда происходит детальное планирование очередной фазы (метод набегающей волны). Один из наиболее эффективных способов произвести оптимальное сокращение плановой длительности проекта - это использовать метод сжатия расписания. Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, с сохранением ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в базовом расписании проекта.

Методы сжатия расписания: сжатие и быстрый проход.

При методе сжатия выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков для определения возможности максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости проекта.

Быстрый проход - частный случай сжатия расписания. При быстром проходе операции, проводятся с некоторым перекрытием или параллельно. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска.

Чтобы определить, сокращение каких операций обойдется дешевле, производят вычисление крутизны "стоимость/время", характеризующей стоимость сокращения длительности операции на один день. Для вычисления крутизны каждой операции используют следующую формулу:

Формула 4 Расчет крутизны стоимость/время

 

Расчет крутизны позволяет определить операцию, сжатие которой будет иметь наименьшую стоимость. Следует также отметить, что сжатию подлежат только операции, которые лежат на критическом пути. Сжатие некритических операций увеличивает общую стоимость проекта без сокращения расписания. Таким образом, процесс сокращения сроков выполнения проекта необходимо начинать с операций критического пути, сжатие которых имеет наименьшую стоимость.

Существует пять золотых правил сжатия расписания:

1. Сжимать только операции, лежащие на критическом пути.

2. Сжимать на одну временную единицу расписания за один шаг (например, на один день за один шаг).

3. Когда существует несколько критических путей, сжимать их все одновременно.

4. Сначала сжимать те операции критического пути, которые имеют наименьшую стоимость сжатия (наименьшую крутизну стоимость / время).

5. Не сжимать некритические операции.

 

Пример выполнения сжатия расписания на самост.изучение!!!(до 8 стр)

Проект находится на стадии планирования, его исполнение еще не началось. Компания "Big&Co", как сторона, ответственная за планирование и исполнение работ, представила расписание проектных работ на одобрение руководству компании-заказчика "ClientCompany". Руководство "ClientCompany" потребовало сократить сроки проекта на три дня. В табл. 11.2 определены перечень операций, последовательность их выполнения, длительность; на основе этой информации необходимо произвести сжатие расписания проекта с ориентацией на оптимальную стоимость.

 

Таблица 11.2. Последовательность и продолжительность проектных работ
№ работы	Описание операции	№ предшествующие операции	№ последующей операции	Длительность (дн.)
	Анализ документа "Концептуальный проект"	-	2,3,7
	Развертывание тестовой системы		5,6
	Разработка плана перехода в продуктивную эксплуатацию
	Подготовка и планирование обучения конечных пользователей
	Конфигурирование и подтверждение разработанных прототипов		6,7
	Постановка процесса управления системой, в том числе управление данными	2,5
	Заключительное конфигурирование и подтверждение прототипов, реализация АВАР-разработок и расширений	1,5
	Проведение заключительного интеграционного тестирования	6,7
	Сдача результатов по фазе "Реализация"	4,8	-
	ОБЩАЯ ДЛИТЕЛЬНОСТЬ

 

 

Последовательность действий, которую необходимо предпринять для решения задачи, сводится к следующей совокупности шагов:

1. Определение критического пути проекта.

Более подробно об определении критического пути см. раздел "Разработка расписания проекта". Еще раз обращаем внимания читателя на производную природу раннего финиша и позднего старта, которые могут быть автоматически рассчитаны в MS Excel путем тривиальной подстановки формул (см. Формула 1, Формула 2) и растягивания их на весь диапазон операций проекта (в качестве примера см. табл. 11.3).

2. Расчет крутизны "стоимость/время" для операций, находящихся на критическом пути.

3. Идентификация операции на критическом пути, имеющей наименьшую стоимость сжатия.

 

Таблица 11.3. Результаты расчета критического пути
Описание операции	№ предшествующей операции	№ последующей операции	Длительность (дн.)	ES	EF	LS	LF	Резерв времени
Анализ документа "Концептуальный проект"		2,3,7
Развертывание тестовой системы		5,6
Разработка плана перехода в продуктивную эксплуатацию
Подготовка и планирование обучения конечных пользователей
Конфигурирование и под-тверждение разработанных прототипов		6,7
Постановка процесса управления системой, в том числе управление данными	2,5
Заключительное конфигури-рование и подтверждение прототипов, реализация АВАР-разработок и расширений	1,5
Проведение заключительно-го интеграционного тестирования	6,7
Сдача результатов по фазе "Реализация"	4,8
ОБЩАЯ ДЛИТЕЛЬНОСТЬ

 

4. Сокращение идентифицированной операции на один день и повторный расчет критического пути с учетом новой продолжительности выделенной операции.

5. Анализ нового критического пути [в данном примере] показал, что операция, которая подлежала сжатию, теперь не лежит на критическом пути, и для сокращения расписания должна быть выбрана операция №8, лежащая на критическом пути и имеющая минимальную стоимость сжатия.

6. Далее следует повторить действия 1-5, что приведет к сокращению сроков еще на один день.

7. Расчет по данной схеме продолжается до тех пор, пока сроки выполнения не будут сокращены на заданное количество дней.

 

См. результат в табл. 11.4.