Виды структур
Организационные структуры
Организационные структуры. Группы и их значимость. Организация работы малых производственных групп
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.
Организационное проектирование включает следующие этапы.
1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей, установление цепей команд, дальнейшее их деление на более мелкие под
разделения.
3. Определение должностных обязанностей.
Департаментализация- процесс деления организации на отдельные
блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали (по горизонтали - какие задачи должна решать каждая структурная единица; по вертикали - в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения).
Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных перед ним задач.
Централизованные- это организации, в которых руководство остав-
ляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.
Децентрализованные - это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего"звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования прав и полномочий.
Следует определить следующие характеристики:
1) количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
2) важность решений;
3) последствия решений;
4) определение системы жесткости контроля за работой подчиненных.
I. БюрократическиеЭти структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.
В качестве недостатка бюрократических структур отмечается преувеличение значимости определенных правил, норм, процедур. В этом случае организация утрачивает гибкость.
Выбор организационной структуры зависит от двух основных факторов:
• технологических особенностей производства (размер, характер, объем,
номенклатура выпускаемой продукции);
• рыночной среды.
При функциональной (классической, или традиционной) организации управления производством создается структура б результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций.
Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов (рис. 9).
Главный менеджер (general manager)
Производство Маркетинг Финансы
(prodaction / (marketing) (finance)
operations)
Рис. 9. Три базисные функции
В качестве примера приведем организацию, построенную по функциональному признаку (рис. 10).
Рис. 10. Организация, построенная по функциональному признаку
Такая структура имеет определенные преимущества: это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе. Функциональная организационная структура сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.
Названную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.
Такая структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также для организаций с широкими международными связями, которые действуют в странах с различными социально-экономическими системами. Не подходит она и в том случае, если требуются многочислен-ные контакты по"горизонтали", т.е. между функциональными отделами.
Дивизиональная структура стала завоевывать популярность в 50-х годах. В настоящее время по оценке экономистов из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу.
При дивизиональной {division - отделение, филиал) деление органи-
структуре зации на элементы и блоки происходит
1) по видам товаров и услуг;
2) по группам покупателей;
3) по географическим регионам.
В случае создания продуктовой организационной структуры в качестве основного структурного элемента в аппарате управления выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).
. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении.
Однако, он неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.
Ключевую роль в высшем эшелоне начинают играть вице-президенты, возглавляющие одно или несколько отделений, а не заместители президента компании по финансам, бухгалтерскому учету и т.д.
Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на рис. 11.
Рис. 11. Структура организации, построенной по продуктовому
принципу
Организационная структура может строиться исходя из ориентации на потребителя в том случае, если эти группы потребителей значительно различаются.
Например, издательство может иметь следующие подразделения:
• литература для взрослых;
• юношеская литература;
• детская литература.
Каждое из подразделений действует как независимая компания, т.е. имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга, финансов, производственный и др.
Региональная (географическая) структура облегчает проблему учета специфики местного законодательства, нужд и обычаев, характерных
для различных стран. Главное ее преимущество состоит в быстрой реакции на тот или иной фактор окружающей среды.
Региональная (географическая) структура приведена на рис. 12.
Рис. 12. Региональная (географическая) структура
II.АдаптивныеВ отличие от бюрократических структур они могут
структуры (орга-эффективно реагировать на происходящие изменения
нические)(например, в технологии).
Выделяются два типа органических структур: проектные и матричные.
Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи.
Цель состоит ктом, чтобы собрать в одну команду самых высококвалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества.
Когда проект завершен, команда распускается. Если задача не очень важная, то осуществляется координация реализации проекта в рамках обычной функциональной структуры.
Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.
Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта.
Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.
Недостатком такой структуры является сложность организации, подрыв принципа единоличия, что может привести к появлению внутри-личностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).
Матричная организационная структура приведена на рис. 13.
|
|
|
|
Рис. 13. Матричная организационная структура
Под организациями конгломеративного типа понимают организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.
При построении организационных структур рекомендуется использовать так называемое организационное дерево (рис. 14).
ORGANISATIONAL TREE
Рис. 14. Организационное дерево