Мотивация. Подбор и расстановка кадров

Реализация руководителем основной функции управления «мотивирование» начинается с действий по подбору, расстановке и подготовке кадров на каждое рабочее место. В действующей организации, как правило, кадры расставлены по имеющимся рабочим местам. Однако всегда необходима оценка их на соответствии новым задачам при обновлении производства. Зачастую требуется обучение новшествам. Иногда приходится менять требования к новым рабочим местам и производить подбор новых кадров.

По своей сути подбор кадров заключается в выборе из всех возможных претендентов кадров с подходящей или превосходящей квалификацией на имеющуюся вакансию. Кадры с низкой квалификацией приходится принимать на работу только в случае, если вообще не удается найти специалиста с подходящей квалификацией или на рынке труда работа требуемого специалиста оплачивается значительно выше, чем может предложить конкретный работодатель. В этом случае приходится только уповать на то, что принятого специалиста можно будет обучить самому необходимому для выполнения работ.

Многие организации проводят политику бережного отношения к кадрам и уделяют значительное внимание подготовке кадров, продвижению их по службе. Соответственно меняются и условия оплаты их труда.

Вообще проблема организации оплаты и материального поощрения труда является одной из сложнейших. Поэтому материал по этой проблеме вынесен в самостоятельную тему.

Работа с людьми — одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления Необходима система мотивов и стимулов, побуждающих работни­ков раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и эффек­тивно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психоло­гических закономерностей развития коллектива.

Во взаимодействие с организацией человек вступает не как ме­ханизм, выполняющий конкретные работы и операции, а как лич­ность, обладающая устремлениями, желаниями, эмоциями, на­строением, воображением, следующая определенным традициям и морали.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, чем только выполнение определенных работ, гак как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окруже­ние — до рабочего места^[4].

Личность — это человек как носитель сознания. Психологом К. К. Платоновым была предложена идея выделения в структуре личности различных подструктур, которые одновременно являют­ся ее уровнями:

1) биологически обусловленная — темперамент, половые, возрастные, иногда патологические свойства личности;

2) психологическая — индивидуальные характеристики отдельных психических процессов, ставших свойствами личности, таких, как память, эмоции, ощущения, мышление, восприятие, чувства и воля;

3) социального опыта — приобретенные человеком знания, навыки, умения и привычки;

4) направленности, внутри которой имеется, в свою очередь, особый иерархически связанный ряд подструктур: влечения, желания, интересы, склонности, идеалы, индивидуальная картина мира и высшая форма направленности — убеждения.

Направленность — свойство, мобилизующее и регулирующее активность человека в конкретных ситуациях. Чем более она разви­та и сформирована, тем больше она влияет на тактику, методы и формы поведения, образ жизни в целом.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Часто несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям становится основой конфликта.

Для решения этой проблемы возможны два подхода. Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал. В первом случае человек подбирается для выполнения работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в организации (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Методы урегулирования отношений человека и организации

Человек подбирается для выполнения конкретной работы	Работа функция, подбираются под человека
Изучение работы, описание работы.	Изучение возможностей и стремлений человека.
Определение квалификационных требований.	Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям человека
Отбор кандидатов по квалификационным требованиям	Закрепление за человеком определенных функций и выполняемых задач
Назначение на работу	Включение в группу и закрепление работы в соответствии с задачами группы

Первый подход — традиционный и наиболее распространен­ный в современной практике России. Второй подход встречается в нашей практике очень редко. Он наиболее распространен в Японии и получает все более широкое распространение в других индустриально и культурно развитых странах.

В зависимости от того, какие по квалификации кадры закрепляются в коллективе, от того, как организовано управление коллективом формируется культура коллектива. Сообразно этой культуре приходится применять те или иные методы социально-психологического воздействия на работников, на первичные коллективы.

В устоявшемся и сплоченном коллективе важно обеспечить преемственность хороших традиций. В этом большую роль начинают играть такие мероприятия, как празднования памятных событий, организации фотостендов, издание брошюр и буклетов, посвященных истории предприятия и роли личностей, работавших и работающих на предприятии и т. п.

Также приходится прибегать и к социальной профилактике К ним относятся предупреждения, выносимые в отношении отдельных лиц и коллективов, контроль за наруше­ниями трудовой дисциплины и обязательств, меры дисциплинар­ного воздействия (лишение премии, объявление выговора, пони­жение в должности, перевод на другой участок работы, увольне­ние). Хотя по форме это административные акции, они всегда имеют социально-психологический резонанс.

Похвала — один из самых эффективных инструментов обрат­ной связи между руководителями и подчиненными; при этом важ­но выбрать для нее подходящие время, место и форму. Она может быть как прямой, так и косвенной (в виде искреннего интереса к личности работника, его заботам и нуждам).

Критика позволяет вскрывать недостатки в работе и устранять их. Высшая ее форма — критика делом; поучительный пример все­гда был лучшим способом воздействия на окружающих. Руководи­тель должен чаще информировать коллектив о достижениях от­дельных подразделений и работников.

Хорошее знание коллектива позволяет руководителю умело ис­пользовать как убеждение, так и принуждение в качестве средств психологического и педагогического воздействия. Убеждение — ведущий метод воспитания; существует целый ряд педагогичес­ких приемов убеждения (показ, разъяснение, беседа, поощрение, личный авторитет и др.). Принуждение может носить как позитив­ный, так и негативный характер, и прибегать к нему нужно, лишь продумав все последствия.