Конкурентные стратегии в зависимости от доли фирмы на рынке

Таблица 1

 

Конкурентные позиции предприятия (оценка за период)

Показатели	Бальные оценки	Место, занимаемое предприятием
предприятия	конкурентов
1. Размещение предприятия
2. Реклама
3. Конкурентоспособность товара
4. Качество и набор услуг
5. Ценовая политика
6. Имидж предприятия
7. Ассортимент реализуемой продукции
Общее число баллов

 

 

Все показатели в таблице оцениваются по десятибалльной шкале с учетом влияющих на них факторов: чем выше конкурентные преимущества, тем выше балл. То предприятие, которое набирает максимальное количество баллов, считается наиболее конкурентоспособным (в нашем примере – это конкурент №2). Из таблицы 1 видно, что наше предприятие уступает конкуренту №2 и находится на втором месте.

 

 

Один из подходов к разработке стратегий в конкурентной борьбе осно­вывается на том, что среди конкурентов выделяют четыре роли, определяемыедолей фирмы на рынке (см. табл.2):

Таблица 2

Конкурентные стратегии, в зависимости от рыночной доли

Роль фирмы в конкурентной борьбе	Занимаемая доля рынка
I. Лидер II. Претендент на лидерство III. Последователи (ведомые) IV. Окопавшиеся в рыночных нишах	40 % 30 % до 20 % до 10 %

 

Стратегии «Лидера»

Лидера постоянно пытаются догнать, атаковать многие конкуренты, поэтому он, хотя и чувствует себя увереннее других, часто первым изменя­ет цены, вводит на рынок новую продукцию, стимулирует спрос и т.п. Защищая свои позиции, лидер может придерживаться различных стратегий:

«Оборона позиции» – создание различного рода барьеров (ценовых, лицензионных и др.) по основным возможным зонам атак извне, но такая оборона должна быть мобильной и не превращаться в самоцель.

«Фланговая оборона» – выделение ключевых зон, выдвинутых укреп­ленных точек как для активной обороны, так и для контратаки.

«Упреждающая оборона» – основана на предвосхищающих действиях. В этих случаях лидер может пользоваться специальными сигналами, предот­вращающими атаку (например, распространить информацию о предстоящем сни­жении цен). Но если данная информация – блеф, то подобные сигналы быс­тро перестают срабатывать.

«Контрнаступление» – если атака уже произошла, то лидер может сделать паузу, чтобы наверняка ударить в уязвимое место конкурента. Например, усовершенствовать продукцию с учетом недостатков конкурентов.

«Мобильная оборона» – расширение своей зоны действия за счет диверсификации производства, выявление более глубинных потребностей по­купателей.

«Сжимающая оборона» – уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

 

Стратегии «Претендентов на лидерство»

Если в целом активная оборона своих позиций – это удел лидеров, то претенденты на лидерство сосредоточивают свои усилия на атаке. Здесь тоже возможны варианты:

«Фронтальная атака» – комплекс мероприятий, направленный на завоевание преимуществ по ключевым направлениям, в качестве которых могут выступать: обновление товаров, реклама, ценовая политика и т.п. Следует иметь ввиду, что для этого необходимы значительные ресурсы.

«Фланговая атака» – схожий комплекс мероприятий, но направленный на ослабленные позиции лидера (требует меньше ресурсов).

«Окружение» – попытка атаковать всю или значительную часть территории лидера в надежде на «блицкриг».

«Обход» – переход к производству принципиально новых изделий или осуществление «скачка» в технологии, освоение новых рынков.

«Атака гориллы» – небольшие порывистые атаки с целью деморализо­вать соперника не всегда корректными методами.

Стратегия «Ведомого»

Что касается стратегии «ведомого», то ему приходится следовать за лидером на почтительном расстоянии, экономить силы и средства за счет того, что путь прокладывает лидер. Экономия происходит на отсутствии затрат по таким направлениям как пропаганда товара, разработка новых изделий и технологий, организация собственной системы товародвижения, комплекс­ное изучение рынка и т.п.

Стратегия «Новичков на рынке»

Со стратегии «окопавшихся в рыночных нишах», как правило, начинают новички. Этот процесс связан с поиском своеобразной рыночной ниши, которая должна обеспечить достаточный уровень прибыльности, быть дос­таточных размеров, иметь потенциал роста и не вызывать интерес у конкурентов, по крайней мере у крупных.

Залог успеха здесь – специализация фирмы: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т.п., а также индивидуализа­ция потребительского спроса.

Составитель:

к.э.н., доцент Бургат В.В.