Параллельные организационные структуры
Параллельные организационные структуры – это, как отмечает М. Райсс (1994), использование параллельно сбытовых и производственных руководителей на уровне как отдельной хозяйственной области, так и предприятия в целом. Параллельно распределяется и персональная ответственность между специальными и дисциплинарными руководителями. Наиболее известным (хотя и не с лучшей стороны) примером такого параллелизма является линейно-штабное распределение функций управления.
В последнее время разработчики в области менеджмента как в промышленности, так и в банковском деле, по данным различных исследований, все большее внимание уделяют параллельной иерархии, охватывающей чисто управленческие и специальные подразделения. Последние включают, например, исполнителей специальных задач, референтов-специалистов, руководителей референтских групп.
Типичной параллельной структурой является линейно-штабная структура (рис. 5.21). То есть параллельно существующей структуре управления создается параллельная со штабом во главе, выполняющая определенные задачи. Исследователи в качестве причин появления организационных структур такого типа чаще всего выделяют следующие:
1) организация выпуска новой продукции;
2) реализация инновационных проектов;
3) реализация задач повышения качества и т.д.
Рис. 5.21. Параллельная или линейно-штабная
организационная структура
Общим для управленческих структур, построенных на принципах параллелизма, является то, что они одновременно опираются на два (или более) фундамента. Принципиальное отличие этих основ не нарушает стиля управления, а предопределяет его специфику. Так, между производственным управлением и маркетингом вклинивается функция контроля. Сторонники параллельных управленческих структур утверждают, что принцип параллелизма вытекает из самих законов природы.
Для управления высокоразвитыми организмами используются многоплановые системы, которые частично могут функционировать даже в противовес друг другу. Однако нельзя не заметить определенную опасность, заложенную в параллельных управленческих структурах. Здравая диалектика разноплановых интересов легко перерастает в непримиримую борьбу. Разногласия приводят к потерям из-за разного рода трений. Поэтому некоторые компании отказываются от принципа параллелизма управления. В этих случаях определенные центральные функции (логистика[43], управление персоналом, электронная обработка данных, управление качеством и т.п.) становятся исключительно прерогативой производственного или сбытового управления.
В целом в области разработок организационных структур систем управления, с расчетом на использование в будущем, наблюдаются две крайние тенденции:
· многие дизайнеры менеджерских систем стремятся примирить указанные сложные формы управления. Есть все основания опасаться, как считает М. Райсс (1994), что подобный подход приведет к организационному хаосу, и предприятия окажутся попросту неуправляемыми;
· имеется немало реформаторов, впадающих в другую крайность: они пытаются упростить все существующие сложные системы управления.
Обе идеи несут в себе лишь малую толику истины. Разработчик эффективной управленческой системы должен хорошо знать все четыре варианта многоаспектных организационных структур систем управления и учитывать в своих проектах взаимосвязи между ними, которые отражают статику и динамику архитектуры управления.
5.4.4.5. Сетевые организации как результат
централизации и дезинтеграции иерархических структур
Как известно, сетевые организации появились в 80-х годах ХХ века под воздействием общей тенденции дезинтеграции крупных организаций, а также факторов внешней среды в виде нарастания международной конкуренции и технологических изменений. Внешние организации в сетевых структурах пришли на замену внутренним подразделениям крупных организаций, централизованное планирование и ценообразование было заменено новыми отношениями – долгосрочными, стабильными или контрактными отношениями между участниками сети (рис. 5.22).
Рис. 5.22. Логика и побудительные мотивы формирования
сетевых структур
Некоторые сети объединяют проектантов, поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных стабильных отношений. Другие сети более мобильны, компоненты в ценностной цепи соединяются контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем разъединяются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта (рис. 5.23). Так как в такой оргструктуре любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего компания с сетевой структурой может минимизировать затраты по этому фактору (Мильнер Б.З., 1999).
Рис. 5.23. Разновидности сетевых организаций
Известны следующие отличия структур сетевых организаций от других:
1) использование коллективных активов нескольких фирм, расположенных в разных точках ценностной цепи, в отличие от практики содержания всех необходимых для производства ресурсов в традиционной организации;
2) ориентация на рыночные механизмы, а не на административные формы управления потоками ресурсов. Между тем эти механизмы – не просто доступные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты сети осознают свою независимость и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценностной цепи и способствовать улучшению конечных результатов, а также выполнению контрактных обязательств;
3) объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников сети (производители, поставщики и финансовые компании).
Сетевые структуры, хотя и обладают чертами, отличающими их от других типов оргструктур, но базируются на элементах разных видов организационных структур. Например, иерархически организованная фирма может осознать, что ей требуется вступить в союз с некоторыми распределителями (продавцами) продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеется лучшее оборудование и оснащенность. В результате может появиться стабильная сетевая структура: фирма-ядро соединяется с ограниченным количеством тщательно отобранных партнеров.
Другой пример, крупная матричная транснациональная компания, состоящая из проектных, производственных и распределительных (торговых) единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. В результате этого появится внутренняя сеть (рис. 5.23 а) в виде внутреннего рынка.
В некоторых отраслях с быстрыми технологическими и рыночными изменениями известны случаи трансформации дивизиональных организационных структур в динамичную сеть (рис. 5.23 б) проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, владеющих активами друг друга. Такая сетевая организация включает в себя элементы специализации функционального управления в рамках иерархической оргструктуры, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски имеющихся ресурсов.
Однако сетевая структура сама по себе имеет ряд ограничений. Известные присущие сетевой организации недостатки позволяют понять ее реальные и потенциальные слабые стороны (табл. 5.3). При этом надо иметь в виду, что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех ранних итераций модификаций организационных структур. Успех и известность с появлением нового вида сменялся недостатками в процессе ее развития. Известны два вида такого рода типичных ошибок:
1) расширение модификации структуры за пределы ее внутренних возможностей;
2) появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.
Таблица 5.3
Известные основные разновидности
и характеристики сетевых структур
| Особенности организации | Сферы применения | Недостатки, связанные с | |
| расширением сети | модификацией структуры | ||
| Внутренняя | |||
| Совместное владение и распределение ресурсов по цепи ценностей с использованием рыночных механизмов | Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Внутренние подразделения определяют цены | Расширение владения активами за пределы возможностей внутреннего рынка и механизмов оценки результатов деятельности | Исполнительные лица используют команды вместо стимулов, чтобы направлять внутренние операции |
| Стабильная | |||
| Крупная фирма (с центром), создающая адресные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз | Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Наличие нескольких собственников акций ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов | Чрезмерное использование поставщика или продавца может привести к нездоровой зависимости от центра фирмы | Большие надежды, возлагаемые на кооперацию, могут ограничить творчество партнеров |
| Динамичная | |||
| Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого количества потенциальных партнеров | Отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (элек-троника, биотехнология и т.д.) | Экспертиза проекта участия может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме | Необходима разработка механизмов для предотвращения сопротивления партнеров. Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами |
5.4.5. Факторы, определяющие сложность
организационной структуры
Основные, известные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, т.е. влияющие на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов представлены в табл. 5.4.
Таблица 5.4
Основные факторы, определяющие сложность
организационной структуры
| Факторы влияния | Направления влияния |
| 1. Объем продаж 2. Номенклатура выпускаемой продукции 3. Сложность продукции 4. Специализация производства 5. Кооперирование производства 6. Развитие инфраструктуры (регион, территория) местного самоуправления 7. Международная интегрированность предприятия | осложняет осложняет осложняет упрощает упрощает упрощает упрощает |
Список этих факторов не окончательный и может быть продолжен. Например, на структуру влияет характер производства. Известно, что при массовом характере производства удельный вес управленцев в общей численности промышленно-производственного персонала организации меньше, чем при единичном, и, соответственно, структура во втором случае сложнее.
5.5. Основные характеристики
организационной структуры
Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX века немецким социологом Вебером М., содержит следующие пять характеристик рациональной структуры (рис. 5.24):
1) четкое разделение труда;
2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижеследующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
3) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
4) формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Рис. 5.24. Характеристики рациональной структуры по Веберу
Эти характеристики не потеряли актуальность и сегодня. В современных источниках приводится разный набор характеристик, которым должна отвечать организационная структура СУ, а значит и вся организация. Приведем наиболее часто встречающиеся относительно самостоятельные характеристики организационной структуры (рис. 5.25): адаптивность, устойчивость, рациональность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура.
Характеристики обусловлены сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления[44]. Рассмотрим определения основных из них[45].
Адаптивность – это состояние системы, позволяющее гибко реагировать на изменения в окружающей среде (структура, имеющая такую характеристику, иногда называется «органической»).
Устойчивость – это предсказуемость поведения системы в определенной мере под воздействием внешней среды, внутренних изменений и управления[46].
Рис. 5.25. Современные характеристики организационной структуры
Управляемость – это степень и полнота реакции системы на управленческие решения.
Устойчивость, адаптивность и, безусловно, управляемость организационной структуре, а значит и самой системе управления придает норма управляемости. Три основные характеристики – устойчивость, адаптивность и управляемость – вполне могут характеризовать жизнеспособность системы управления и самой организации.