Матричные организационные структуры
Матричная организационная структура системы управления – это смешанная организационная форма, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций (Knight K., 1976) (рис. 5.19). С организационно-структурной точки зрения это выражается в одновременном подчинении исполнителя более низкого уровня нескольким вышестоящим начальникам (ответственным за функцию, продукт, проект, регион деятельности и т.д.).
Рис. 5.19. Матричная организационная структура,
управление по объекту по Корданской
По вертикали управление осуществляется специализированными подразделениями по выполнению частей общей работы, соответствующих их специализации, по горизонтали осуществляется координация их деятельности для достижения общей конечной цели. Координация по горизонтали может быть проектно-целевой, объектно-целевой и программно-целевой.
Л.И. Евенко (1983) классифицирует матричные структуры следующим образом:
· проектные;
· продуктовые;
· внутрифункциональные (функциональная организация, формирование проблемно-целевых групп в отдельных функциональных службах);
· рыночно стратегические.
М. Райсс (1994) отмечает, что матричные структуры системы управления имеют как минимум две структуры:
1) функциональная (скорее всего продуктовая. – В.С.), отвечающая за клиентуру или продукцию;
2) региональные подразделения.
Не редки варианты, когда число сопутствующих структур возрастает до трех и более, охватывая сферы деятельности, обеспечивающие успех компании (товар, клиенты, регионы, технология).
Создание региональных структур не всегда определяется стратегией фирмы на местных рынках. Они возникают почти автоматически в связи с тем, что иностранные филиалы подлежат регистрации в качестве юридического лица и тем самым должны обретать в известной мере хозяйственную самостоятельность.
Недостатки заключаются в том, что такая структура требует наличия большого числа постов, в том числе на ключевых позициях, и, следовательно, крупных расходов на управленческий персонал. Перенасыщенность руководящими работниками чревата возникновением конфликтных ситуаций, из-за чего внимание неизбежно сосредоточивается на решении внутрифирменных проблем, а не внешних задач. Кроме того, отрицательным фактором матричной структуры является «двойная бюрократизация управления».
5.4.4.3. «Дуальные» организационные структуры
Разработчики управленческих систем, стоящие на авангардистских позициях, пытаются скомбинировать два весьма противоречивых управленческих стиля. Дуальная организационная структура – это такая структура, когда на основную структуру они наслаивают ряд дополнительных в виде проектных групп, комитетов, координационных комиссий, «кружков качества», рабочих групп и т.п. Функция этих «наслоений» заключается в решении всех задач, которые плохо вписываются в стабильную линейную систему и затрудняют выполнение рутинной повседневной работы. Поэтому согласительные и адаптационные задачи возлагают на разного рода структурные надстройки (рис. 5.20).
Рис. 5.20. Элементы дуальных организационных структур:
а) на уровне дирекции; б) на уровне цеха
Показательным для такого многослойного организационного построения является комбинация фундаментальных структур (постоянно действующих организационных подразделений) с «легкими» структурами (временными организационными подразделениями). На академическом языке такие структуры называются «дуальными», поскольку они состоят из первичной организации и базирующейся на ней вторичной структуре. Вторичные структуры быстро создаются и быстро распускаются. Работа в них носит более гибкий характер, чем в основной структуре.
Недостатки «дуальных» структур заключаются в том, что для них характерна тяжеловесность, хотя в некоторых фирмах и основная структура не отличается большой жесткостью. Затруднительной, например, оказывается координация работы проектных групп, «кружков качества», учебных центров, групп постоянного совершенствования технологии и т.п. Поэтому в некоторых фирмах (например, по данным М. Райса, на предприятиях компании Robert Borsh) в дополнение к вторичным создаются третичные структуры в виде контрольно-управляющих групп, руководящих комиссий, координаторов. Таким образом, «дуальные» структуры автоматически превращаются в «плюральные», состоящие из нескольких организационных слоев.
Такие структуры таят в себе опасность разрастания специальных подразделений. Для создания многих вторичных органов не требуется особых разрешений, вполне достаточно желания их сформировать. Кроме того, подобные структуры не регистрируются в фирменных программах. В результате количество специальных структурных подразделений быстро растет и обостряется старая проблема сложных организаций – увеличение ключевых управленческих постов и численности работников.
Еще один недостаток двойных управленческих структур заключается в их непрозрачности. Часто неясно, какие вопросы решаются в первичных, а какие во вторичных организационных единицах. Возникает опасность смешения функций обоих структурных слоев. Так, на высокотехнологичных предприятиях многие стратегические решения принимаются в области инжиниринга, который организационно относится к вторичной сфере. Сам термин «вторичный» производит ложное впечатление, как будто в соответствующих подразделениях решаются лишь второстепенные, несущественные вопросы.
Сомнительна возможность и эффективность использования кадров в рамках «дуальной» структуры. На многих фирмах сотрудник может быть временно занят в 10–20 различных работах и проектных группах, специальных и согласительных комиссиях и пр. Неразбериха зачастую наблюдается и в распределении производственных мощностей между головными и сопутствующими структурами.
Борьба с недостатками «дуальных» управленческих структур идет под знаком реинтеграции вторичных задач в первичную организационную. Организационная реформа распространяется и на вторичные структурные образования. По возможности специальные задачи должны решаться не в разнообразных «кружках» в нерабочее время, а в постоянно действующих «командах» в рабочее время. Для таких частично автономных рабочих групп рабочее место и метод обучения должны совпадать. Только в исключительных случаях допускается решение производственных задач в рамках специальных управленческих структур.