Иерархические организационные структуры

Иерархические организационные структуры теоретически могут существовать в следующих разновидностях: линейная, функциональная, линейно-функциональная (рис. 5.18). Иерархические структуры крупных средних организаций системы управления отличаются наличием большого количества уровней управления. Нередко их число достигает восьми, а в гигантских автомобильных монополиях США и того больше.

Рис. 5.18. Разновидности организационной структуры
иерархического типа

Такие многоуровневые системы управления создаются в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширением статуса руководящих работников (Райсс, 1994). В приложениях 2–19 приведены организационные структуры современных организаций, занимающиеся различными видами деятельности (торговля, туризм, морской транспорт, цветная металлургия, органы исполнительной власти и др.), демонстрирующие их разнообразие, иерархичность, многоуровневость и, в определенной мере, похожесть.

Особенностями такой структуры, по мнению Р.А. Фатхутдинова (1997), являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руководителя организации (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые в свою очередь состоят из бюро и т.д.

Преимуществом такой структуры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях. Недостатками являются отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

По данным различных исследований, наиболее популярной мерой, направленной на сокращение путей движения информации по иерархическим инстанциям, является ликвидация некоторых иерархических уровней. Так, в конце 80-х годов компании Siemens и SEL отказались от уровня общефирменной администрации. Некоторые фирмы (например Mercedes-Benz) ликвидировали ряд иерархических уровней в области среднего и высшего менеджмента, в сфере организации сбыта (в оптовой торговле).

Многие десятилетия совершенствовались линейно-функциональные организационные структуры управления, развившиеся в крупных организациях в дивизиональные структуры. С течением времени стали очевидными плюсы и минусы таких организационных структур. Например, к дивизиональной организационной структуре, приведенной в прил. 2, известен следующий комментарий:

1) между рабочим и директором завода четыре или больше уровней управления, между рабочим и руководством компании – десять и больше;

2) отделы аппаратов управлений разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

3) информационные потоки и управленческие, как их составная часть, движутся только по вертикали;

4) для того чтобы такая иерархия была работоспособной, применяются методы децентрализации прав, полномочий, ресурсов и ответственности (например, на уровне корпорации осуществляется стратегическое управление и планирование, а на уровне отделений или предприятий – оперативное управление и планирование).

В современной литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе типового набора функций компании строится структура из трех-пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.

Существенной чертой подобной организации дела является использование групп (команд) для управления любыми работами. Группы (команды) становятся основными «строительными» блоками организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей. При этом ведущим звеном и показателем успеха становится удовлетворение потребителей (а не увеличение запасов товаров или рентабельности). Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные действия и достижения. Поощряется овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.