Концепции и модели теории принятия решений.

Управленческие решения в системе менеджмента. Современные проблемы развития теории принятия решений.

 

Научная дисциплина «Теория принятия управленческих решений» зародилась в начале 40-х гг. ХХ века, когда в Англии группе ученых было поручено решить сложные управленческие проблемы относительно размещения объектов гражданской обороны.

После завершения II мировой войны стали развиваться системный анализ, исследование операций и т. д. Все они – основа для дисциплины «Принятие управленческих решений».

Управленческие решения – это заключительный этап процесса управления.

Принятие управленческих решений – это процесс, имеющий временные ограничения и определенные этапы.

В узком смысле принятие решения – выбор наилучшего из многих альтернативных вариантов.

В широком смысле – отождествляются с процессом управления.

 

Субъект управленческих решений – лицо, принимающее решения (ЛПР).

Объект управленческих решений – исполнитель.

Необходимо различать формы подготовки (любой материальный носитель этого решения в виде закона, приказа, инструкций, договора, плана, пресс-релиза и т.д.) и реализации (предписания, совещания, тренинги, личный пример, отчет и т.д.) управленческих решений.

 

Классификация и типология управленческих решений.

Условно выделяют три типа управленческих решений:

- объектные решения;

- организационные решения;

- коммуникационные решения.

 

По степени разработки:

- запрограммированные (около 90% всех принимаемых решений, они рутинны);

- незапрограммированные (принимаются в данной организации впервые).

 

По степени обоснования (использование количественной информации):

- интуитивные;

- логические;

- рациональные.

 

По уровню творческого вклада:

- инновационные;

- рутинные.

 

По субъекту:

- индивидуальные;

- коллективные;

- коллегиальные.

 

По способу передачи:

- письменные;

- устные;

- электронные.

По уровню иерархии целей:

- стратегические;

- оперативные;

- тактические.

 

Качество управленческих решений – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя.

Используется энтропия – основной показатель качества управленческих решений. Если в формулировке проблемы только качественные характеристики, то показатель энтропии стремится к нулю.

 

Модели принятия решений:

ú нормативные и дескриптивные (по аспекту функции)

ú рациональные и политические (аспект причины выбора в процессе принятия УР)

ú классические

ú административные

ú рациональные

ú модель «Мусорной корзины» Дж. Марч

ú теория локальных превращений Ч. Линдблома

ú модель принятия решений Врума-Йетона-Яго

ú модель организации М. Круазье

Нормативные модели (классические) основаны на тезисе, что ЛПР использует в процессе принятия решения четко сформулированные цели, структурированную информацию и инструментарий экономико-технологических методов. Личные качества ЛПР в данной модели не учитываются.

Дескриптивные модели основаны на поведенческой теории, а значит на процесс принятия решений существенно влияют личные качества, его отношение к риску, скорость к переработки информации, память. ЛПР в основном использует качественные показатели, критерии, выбираемые им носят субъективный характер.

Рациональные модели предполагают выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды фирме, при этом не требуется всестороннее определение проблемы, тщательный поиск альтернатив и хи глубокий анализ.

Политические модели предполагают, что ЛПР при принятии решений руководствуется личными установками, индивидуальными интересами, это значит поиск альтернатив, сбор данных, выбор оценочных критериев выступают чаще как средство чтобы склонить мнение в свою или чью-то пользу.

Оптимальная административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду су щ ествования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирую щими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываютс я человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Модель «мусорной корзины»(«Garbagecanmodel»)впервые описана американским профессором Джеймсом Марчем. Метод состоит в следующем: сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них «выбрасываются» в «мусорную корзину», и лишь очень незначительная часть решений принимается в качестве окончательных.

В основе этой модели лежат наблюдения Марча за поведением людей в организации. Он выяснил, что сотрудники склонны отдавать предпочтение определенному типу действий, так называемым «любимым решениям», применяемым практически в любой ситуации. Это, в свою очередь, влияет как на процесс принятия решения, так и на конечный результат.

Модель «мусорной корзины» позволяет также рассматривать организацию как набор конкурирующих решений, дожидающихся своего часа. Тогда решения — это то, что происходит, если в каком-либо узле возникает определенное сочетание проблем, решений и альтернатив. Тем самым окончательное решение является не более чем побочным продуктом алхимических процессов, протекающих в «мусорной корзине».

Инкрементальная модель предполагаетпору на серию мелких выборов, действие методом проб и ошибок, планирование следующих шагов на основе предыдущих (ориентация на сверхкраткосрочное планирование).

Главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии мелких выборов. Уместна аналогия с человеком, идущим по скользкому льду; ему выгоднее перемещаться, делая маленькие осторожные шажки, а не своим обычным широким шагом. Модель инкрементального процесса принятия решений полезна тем организациям, находящимся на подобном "скользком льду", то есть пребывающим в сложной запутанной ситуации с массой неизвестных переменных.

В данной модели организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Такие петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов "обучения" организации, менеджеры начинают понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.