Внутрепроизводственные системы управления: бригадой, цехом, отделом.

Схема дивизионной структуры.

Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач.

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

 

 

4)Адаптивная структура.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Схема проекторной структуры.

 

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

· интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

· концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

· большую гибкость проектных структур;

· активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

· при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Схема матричная структура.

 

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Достоинствами матричной структуры являются:

· интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

· получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

· достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостаками матричной структуры являются:

· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

· отмечается конформизм в принятии групповых решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

1) Система управление цехом.

Анализ состава функций управления, осуществляемых в цехе, позволяет перейти к разработке принципиальной структурной схемы управления цехом, которая является базой для разработки типовых структур управления, их основой.

Принципиальная схема структуры управления распространяется на все цехи и устанавливает функциональные службы, подразделения и должности работников, которые могут быть в цехе, единую систему их подчинённости и наименования. Она также показывает распределение обязанностей между руководителями цеха (начальник, его заместители) по осуществлению руководства его функциональными органами.

Управление всей производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Ему подчиняются два заместителя и ряд служб: организация труда и заработной платы (бюро или группа), экономическая и бухгалтерская.

Заместитель начальника цеха по производству возглавляет производственную деятельность цеха: планирование, материально-техническое обеспечение, регулирование хода производства, изготовление и сдачу готовой продукции. В соответствии с этим ему подчинены все производственные участки и планово-диспетчерское бюро (группа), занимающееся вопросами планирования, материально-технического обеспечения, регулировки хода производства, отчётности о выполнении производственного плана и заданий.

В обязанности заместителя начальника цеха по подготовке производства
(или технической части) входят следующие вопросы: технологическая и инструментальная подготовка, ремонтное, энергетическое, транспортное обслуживание, разработка и контроль мероприятий по технике безопасности, культуре производства и т.п. Ему подчиняются: технологическое бюро
(группа), инструментальная служба, служба механика и энергетика, хозяйственная группа.

На структуру управляемости цехом и её составные элементы (численность работников аппарата управления, количество участков и функциональных подразделений и т.д.) оказывает существенное влияние ряд факторов.

Наиболее важные из них следующие:

- масштабы производства;

- тип производства;

- сложность выпускаемой продукции или выполняемых работ и технологических процессов;

- производственная структура предприятия и цеха, т.е. специализация цеха, состав его производственных участков, форма их специализации);

- сложность технологического оборудования.

 

2)Система управления бригадой.

Бригада создается приказом (распоряжением) руководителя предприятия либо по его поручению приказом руководителя производственной единицы, цеха или другого структурного подразделения. Зачисление в бригаду производится с согласия работников. При включении в состав бригады новых членов, в том числе мастеров и других инженерно-технических работников, принимается во внимание мнение коллектива (совета) бригады.

Создание бригад должно осуществляться на основе предварительно разрабатываемых проектов, после глубокого анализа производственных условий в сочетании с мероприятиями, обеспечивающими приведение в соответствие с требованиями бригадной организации труда системы внутрипроизводственного планирования и учета, организации производства и управления, организации, нормирования и оплаты труда, инженерного и материально-технического обеспечения. Бригада должна быть основным объектом управления, составной частью всей системы планирования. Для каждой бригады уточняется состав выполняемых ею работ, формируются планово-учетные единицы, обеспечивающие оплату труда по конечному результату (бригадо-комплекты, узлы, машино-комплекты и др.), разрабатываются комплексные нормы трудовых затрат на планово-учетную единицу с учетом преимуществ бригадной организации труда, определяется порядок его оплаты. Необходимым условием является определение на стадии разработки указанных проектов ожидаемой экономической эффективности от внедрения бригад и возможного повышения производительности труда.

В проведении работы по проектированию и созданию бригад, обеспечению необходимых условий для их высокопроизводительного труда принимают участие все службы предприятия в соответствии со своими функциями.

Производственная бригада самостоятельно осуществляет производственный процесс и управление им в своей рабочей зоне, несет коллективную ответственность в пределах, зависящих от ее деятельности, за результаты своей работы и осуществление возложенных на нее задач, главные из которых: выполнение в срок установленного производственного плана (задания); принятых социалистических обязательств, встречных планов; повышение производительности труда; обеспечение высокого качества продукции (работы); рациональное использование оборудования, рабочего времени и всех видов ресурсов; сохранность социалистической собственности. Наряду с коллективной в бригаде действует персональная ответственность каждого члена бригады и бригадира в соответствии с его обязанностями.

Все члены бригады обязаны соблюдать трудовую и производственную дисциплину, трудовое законодательство, действующие на предприятии положения и требования по организации труда и производства, технологии, эксплуатации машин и оборудования, правила пользования инструментом, техники безопасности и другие специальные инструкции.

Производственную бригаду возглавляет бригадир – передовой квалифицированный рабочий, обладающий организаторскими способностями и пользующийся авторитетом у членов бригады. При включении в состав укрупненной бригады мастера руководство бригадой возлагается на мастера. Если состав бригады не предусматривает мастера, а включает других инженерно-технических работников, то руководство такой бригадой может возлагаться на одного из них. В сельском хозяйстве бригаду, как правило, возглавляет специалист (агроном, зоотехник и др.).

Бригадир из числа рабочих или инженерно-технических работников назначается приказом (распоряжением) руководителя предприятия либо руководителя производственной единицы, цеха или другого структурного подразделения по представлению мастера или другого непосредственного руководителя при согласии коллектива бригады. В своей работе бригадир руководствуется указаниями мастера (старшего мастера или начальника смены и др.), а также настоящим Типовым положением и отраслевым положением, утвержденным на его основе.

3) Структура управление отделом.

Руководство Отделом осуществляет начальник. Начальник руководит деятельностью Отдела и обеспечивает качественное и своевременное выполнение стоящих перед ним задач, распределяет должностные обязанности между работниками Отдела; визирует проект документов, отнесенных к компетенции Отдела представляемых на подпись руководству Управления; вносит на рассмотрение руководства Управления предложения о приеме на работу переводе и увольнении работников Отдела, а также предложения о поощрении работников Отдела и применение к ним в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации дисциплинарных взысканий. Начальник Отдела вправе принимать участие в совещаниях, провидимых руководством Управления, при обсуждении на них вопросов, входящих в компетенцию Отдела.

Начальник отдела автоматизированной системы управления производством имеет право:

1. Действовать от имени отдела, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия, организациями по вопросам функционирования автоматизированной системы управления производством.

2. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов необходимую информацию.

3. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам функционирования автоматизированной системы управления производством.

4. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.