Тема 6 . Мотивація

Рис 4.6. Ліпійно-їитабна організаційна структура управління великим за

масштабами виробництва підприємством (рис. 4.4.),

але з одночасним утворенням при лінійних керівниках додаткових функціональних служб (штабів), працівники яких не підпорядковуються функціональним службам вищого шабля управління, а лише надають відповідну чопомогу лінійним керівникам з певного кола питань (рис. 4.6.).

Чим характеризуешься функція організаціь діяльності при даній струк­турі управління?

Лінійні керівники разом із функціональними можуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення може бути доведене до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля управління не мають права віддати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника даного рівня (крім випадків методо-логічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передбачає, що фунціональні служби вищого рівня отримують повноваження управління аналогічними службами нижчого рівня, які знаходяться при лінійних керівниках. Тобто, при цьому делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства може координувати діяльність цехового бюро праці та заробітної плати, хоч останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Як правило, така продукція вимагає розробки окремих проектів на неї, для чого на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектуванням міських автобусів, туриських, міжміських). Такі відділи - матриці концентрують свої зусилля на розв'язанні конкретних завдань. Члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту, так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Матрична структура може бути доцільною у таких випадках:

*"подвійна" концентрація зусиль зумовлена зовнішніми умовами. Конкуренція, нормативні

акти, специфіка попиту можуть вимагати віл організації не тільки розробки великої кількості продуктів, але і забезпечення високого технічного рівня виробів. Такого роду "подвійний тиск" передбачає, що однакова увага повинна бути приділена як продукту, так і його технічній якості;

* необхідність обробки великих обсягів інформації. В умовах нестабільної коньюктури потрібно обробляти великі обсяги інформації, яка швидко змінюється. Розподіл відповідальності за окремі види робіт і їх технічне забезпечення дозволяє швидше передавати інформацію;

*необхідність найбільш ефективного використання ресурсів. Організація не має можливості виділити устаткування і співробітників для забезпечення виробництва кожного виду продукції, тому довелося дійти до спільного використання ресурсів.

=> розвиток професійної підготовки кадрів - за рахунок участі в різних проектах працівники можуть урізноманітнити свою професійну підготовку. Крім того, в процесі ротації кадрів в них формуються і необхідні управлінські навички;

=> підсилюється мотивація співробітників. Особливий акцент на прийнятті рішень в межах окремих програм надає підлеглим велику свободу участі у процесі вироблення рішень:

=> концентрація зусиль вищого керівництва на вирішування завдань стратегічного .планування. Вище керівництво мас в наявності необхідний запас часу для організації стратегічного планування, оскільки рутинні оперативні рішення приймаються функціональними і лінійними менеджерами.

До недоліків матричних структур слід віднести:

*виникнення плутанини через подвійну підлеглість співробітників. Дана структура порушує принципи єдиного керівництва, у відповідності з яким жоден співробітник не повинен підпорядковуватись більше, ніж одному керівнику. Внаслідок цього підлеглі можуть отримувати завдання, які суперечать одне одному. З іншого боку деякі з них можуть вирішити, що матриця - різновид анархії, і вони можуть чинити по-своєму;

* загострюється боротьба за владу. Функціональний менеджер може обстоювати технічний рівень виробу па шкоду строкам освоєння виробництва; лінійний керівник може надавати перевагу дотриманню графіку, не враховуючи зниження якості робіт.

*при матричній організації управління відбуваються великі втрати часу: необхідно надто часто проводити наради для координування діяльності виконавців;

* виникає необхідність у максимальному сумісництві працівників. Матрична організація приречена на провал, якщо серед виконавців присутні агресивність, замкнутість, недовіра;

* різко зростають загальні затрати на реалізацію проекту. Виникає потреба додатково наймати менеджерів програм і штабних керівних працівників.

*Отже в матричній організаційній структурі управліннявиникає подвійна ієрархія підпорядкування - у функціональному і продуктовому аспектах. Ці два потоки ієрархічного впливу одночасно оперують наявними ресурсами з метою досягнення однакових загально-організаційних цілей. В кожній управлінській ієрархії існують власні цілі і орієнтири, самостійні канали інформації і.комунікації. Подвійність поставлених завдань примушує розглядати конфліктні ситуації і можливі шляхи досягнення компромісів.

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини -дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Дивізійна структура зумовлює децентралізацію процесів прийняття рішень, обов'язки і відповідальність делегуються на рівні керівників окремими підрозділами. Ці менеджери можуть повноцінно враховувати специфіку в організації виробництва і збуту продукції в кожному підрозділі, причому сфера кої ітролю звужується порівняно із функціональними стуктурами.

До плюсів дивізійних структур належать:

> адаптація до нестабільних зовнішніх умов. Кожен підрозділ с відносно малою структурною одиницею, яка легко може пристосовуватися до змін в системі розробки продукції, потреб покупців, або до регіональної специфіки;

> високий рівень задоволення клієнтів. Більше уваги в умовах дивізійної структури приділяється клієнтурі - продукцію пристосовують до специфічних смаків і потреб окремих груп покупців. Клієнтам легше викласти свої побажання, зробити рекламації на продукцію;

> висока координація окремих функцій. Працівники ідентифікують себе зі всім виробничим процесом, а не з тим відділом , до якого вони належать в силу формальних посадових функцій. Інтенсивнішими стають контакти, налагоджується співпраця між відділами;

>чітко визначена відповідальність за функціонування фірми. Кожний підрозділ вирішує комерційні завдання, в зв'язку з чим на нього можна покласти реалізацію відповідних стратегічних цілей корпорації. Вище керівництво може спеціально проаналізувати діяльність кожного підрозділу і встановити, на якій ділянці вдалося досягти найбільших успіхів;

^забезпечення підготовки менеджерів. Менеджери відділів на практиці навчаються координації і контролю декількох підвідомчих служб. Менеджерів можна переводити в інші відділи для вивчення специфіки виробничого процесу.

У дивізійних структур є наступні недоліки:

> неефективне використання ресурсів. Найсерйозніша проблема полягає в (зосередженні ресурсів між підрозділами. Наприклад, ири функціональній структурі 20 працівників достатньо для організації збуту 5 видів продукції. В залежності від коливань попиту і пропозиції можна маневрувати торговим персоналом. При дивізійній

структурі за кожним виробом доведеться закріпити працівників. При циклічному попиті на деякі види продукції літом може знадобитися 8, а зимою - 2 продавці. Підрозділу доведеться зробити запит про додатковий перевід працівників із інших підрозділів. Додаткові витрати, пов'язані з наймом персоналу, або переводом працівників із інших підрозділів, у будь якому випадку с достатньо високими;

► низький рівень професійної підготовки. Скорочення числа працівників приводить до зниження рівня їх спеціалізації. їм доводиться оволодівати ширшим спектром професійних навиків у збиток спеціальній підготовці. Обмежується і сфера вузько­професійних контактів в серсдсні корпорації;

► концентрація на цілях підрозділу. Координація діяльності підрозділів найчастіше ускладнена. Працівники підрозділів зосереджуються на цілях своїх структурних одиниць, ігноруючи масштабпіші завдання своєї організації;

► втрата контролю. Вище керівництво може встановити, що підрозділи радикально відрізняються один від одного. Через це воно не може встановити єдині правила, інструкції, скласти плани або графіки, обов'язкові для всіх підрозділів;

*Отже, всі, розглянуті вище організаційні структури управління, мають свої конкретні умови застосування, характеризуються позитивними й негативними сторонами.

Неформальна організація. Як вже зазначалось, кожне підприємство, крім формальної структури (цех, відділ) об'єднує в собі ряд неформальних соціально-психологічних утворень (мікрогруп), сформованих на основі різних психологічних факторів. Розміри таких груп, як правило, складають 2-5 чоловік (діади, тріади, квартети тощо).

Неформальні групи мають місце в кожній організації, у будь-якому колективі. Причини їхнього виникнення найрізноманітніші: Фдружба. ^потреба в спілкуванні, ^симпатії, ^дефіцит інформації і т.д.

Неформальна структура підприємства виникає й розвивається спонтанно. Вона міцніє зі збільшенням спілкування людей. Неформальні групи створюються поза компетенцією керівництва: адміністрація не може протистояти утворенню таких груп.

Неформальна структура організації характеризується наявністю в коленій утвореній групі свого лідера. Неформальні лідери можуть приносити як користь, так і шкоду підприємству. Це в значній мірі залежить від керівника. Якщо він має авторитет у колективі, вміє організувати його діяльність, то неформальні групи спрямовують свою діяльність у загальноколективному напрямку й навпаки.

Щоб оволодіти потенціальними вигодами існування неформальних робочих груп, керівник повинен знати їхній склад і структуру, працювати з ними, прислухатися до думки неформальних лідерів. Рівню згуртованості груп має відповідати ступінь свободи у виробленні управлінських рішень.

Трудовий колектив. У звичайному розумінні трудовий колектив - це сукупність працівників якого-небудь підприємства. У менеджменті під колективом розуміють соціальну групу, якій притаманні два компоненти: матеріальний (люди) та духовний (їхні думки, переживання тощо).

Право називатися колективом соціальна група набуває за умови, якщо нона володіє низкою ознак: ^суспільио-корисною метою діяльності, ¹ -^організаційною єдністю, ^психологічною єдністю, ^наявністю органів управління та керівництва.

Організація діяльності трудового колективу полягає у вирішенні ним тих ілвдань та цілей, які стоять перед господарськими підрозділами підприємства. Успішність такої діяльності в значній мірі визначається не лише професіоналізмом колективу, але і його ціннісно-орієнтаційною єдністю, міжособовими відносинами. Якщо люди, залучені до вирішення групових завдань, всі свої міжособові внутрішні проблеми відводять на задній план, ю організація може мати успіх.

*Працівник. Головним структурним компонентом організації є працівник, який виступає як людина, індивід, індивідуальність та особистість.

*Людина розглядається як жива особа, що володіє мовою, розумом і здатна створювати засоби праці та користуватися ними.

*Індивід - це конкретна людина як представник певної групи людей.

* Індивідуальність характеризує неповторність суттєвих ознак індивіда.

*Особистість визначає єдність рис та якостей, вихованих у взаємодії з людьми.

Організація праці, керівництво працівниками неможливе без урахування цих складових. Крім того, менеджер, здійснюючи управління колективом, завжди має справу зі складними психологічними рисами працівників. До них слід віднести, перш за все, характер, темперамент та здібності.

Характер - це сукупність стійких психологічних якостей, які визначають поведінку людини, її ставлення до справи, інших людей, до самої себе. При цьому виділяється двохполюсність відносин:

* принциповість -безпринципність;

*тактовність - нетактовність;

*організованість -неорганізованість;

*працелюбність -лінь;

*впевненість - невпевненість;

*акуратність - неохайність.

Такі риси характеру не випадкові: вони обумовлені конкретними умовами життєдіяльності людини, тому досить всебічно характеризують її. Отже, аналізуючи ступінь вираження названих рис характеру, менеджер може зробити для себе чимало висновків щодо організації праці своїх підлеглих.

Певному типу характеру відповідає певний темперамент. Він залежить від і особливостей вищої нервової діяльності людини, від співвідношення основних нервових процесів - збудження та сповільнення. У залежності від цього розрізняють чотири типи темпераменту: холерик, сангвінік, флегматик,меланхолік.

Наведена вище класифікація темпераменту дана Гіпократом ще 1400 років до нашої ери. Протягом тривалого часу названі типи темпераменту постійно використовувались при підборі кадрів. У сучасній психології існує теорія психологічних типів, згідно з якою кожна людина належить до однієї з шести груп:

1.Гіпертивна особистість. До цієї групи належать люди з дуже високим рівнем активності, надто оптимістичні. Через свою активність у них виникає багато планів, захоплень, які часто не виконуються. Представники цієї групи легко вступають у контакт з іншими людьми, невимушені в спілкуванні, схильні до лідерства, імпровізації.

2. Демонстративна особистість. Для людей цієї групи характерна виражена потреба у визнанні (тут і тепер). Вони постійно намагаються бути в центрі уваги, схильні до фантазування. Усяка діяльність, що вимагає цілеспрямованих зусиль, для них затруднена. Ці люди завжди стурбовані своєю зовнішністю.

3. Тривожна особистість. Людям цієї групи характерна підвищена готовність до виникнення тривожних реакцій, схильність до коливань і сумнівів, невпевненість у собі, нездатність адекватно реагувати на великі труднощі, робити правильний вибір, обирати пріоритети (є 10 завдань: всіх їх однаково педантично намагаються виконати). Низька стресова стійкість.

4. Асоціальна особистість. Люди даної групи постійно декларують незадоволення своїм світобаченням, життям, не дотримуються іноді й моральнігх стандартів, імпульсивні, непередбачуваиі, агресивні. їм притаманні відчуття власної невлаштованості, знижена здатність одержувати користь з минулого, відсутній страх перед потенційним покаранням. Як правило, ці люди живуть сьогоднішнім днем, часто притягуються до кримінальної відповідальності за хуліганство.

5. Аутисшична особистість. Характерними особливостями представників даної групи є емоційна холодність, відсутність зацікавлення до людей, невміння адаптуватись до реальності, занижене інтуїтивне розуміння співрозмовника. їх цікавлять переважно якісь речі, формули тощо, а люди, які оточують - менше. Вони орієнтовані гга власні внутрішні потреби, погано спілкуються з людьми, педантичні. Вперті, дуже корисні там, де необхідне неочікуване бачення чогось.

6. Афсктно-регідна особистість. Люди цієї групи амбіцйні, довго переживають якісь події (явища), моралісти, схильні обдумувати дії оточуючих. Ці властивості можна проілюструвати на рис.4.10. У них можуть виникати вагомі ідеї, концепції, які втілюються в конкретні справи протягом тривалого часу; схильні до лідерства, підозрілі.

Наведена класифікація особистостей викладається в навчальних закладах Москви (зокрема, в Московській школі менеджменту). Вона може успішно ві ікорі істовуватись в практиці сучасного менеджменту, є альтернативною типам темпераменту.

Нами проведено дослідження на предмет досягнення успіху різних груп і психологічпих типів людей у бізнесі.

Одержані наближені результати дають підставу стверджувати, що у великому іізнесі найбільшого успіху досягають люди, які відносяться до першої групи психологічних типів. Далі йдуть представники другої і шостої груп і їсихологічних типів, а в малому - відповідно: шостої, другої та першої груп.

Історія світової психології свідчить про те, що оцінка людей за і емпераментом дає менеджеру надійну методику вивчення підлеглих для підвищення ефективності управлінської діяльності та застосування індивідуального підходу в організації їхньої праці.

Необхідність обліку індивідуально-психологічних особливостей працівників диктується також і специфікою притаманних їм здібностей.

Здібності-це психофізіологічні властивості особистості, від яких залежить динаміка набуття нею знань, вмінь, навичок, успішність виконання певної діяльності. Усе це повинно прийматися до уваги при організації праці співробітника.

Корпорація. Ефективна організація діяльності багато в чому залежить і від такого її компоненту, як корпоративний дух підприємства - відданості людей своїй фірмі. Люди, які до остатку віддаються якій-небуть професійній справі, ідентифікують себе з тією організацією, де вони реалізують свої можливості. '\л характером ідентифікації розрізняють три категорії працівникі в: ^байдужі, частково ідентифіковані, ^повністю ідентифіковані.

Розвиток корпоративного духу здійснюється сьогодні й у нас. як правило, па приватних фірмах. Основне, що переслідує приватизація-це витіснення із психології людей почуття відчуженості й заміни його почуттям господаря.

*Отже, розглянута нами функція маисджменту "організація", висвітлює організаційну діяльність менеджера з позицій пріоритету "людського фактора". Це, зокрема, проявляється і в делегуванні повноважень при організації діяльності, тобто предачі прав на низові ланки управління. Ефективність керівництва в значній .мірі залежить від обгрунтованого та своєчасного делегування цих повноважень. Недоліки в менеджменті часто обумовлюються, з одного боку, небажанням керівників делегувати СВОЇ повно­важення, а з іншого - небажанням підлеглих брати на себе відповідальність.

З позицій сучасного менеджменту делегування повноважень виходить із низки принципів:

> діапазону контролю обсягів робіт та числа підлеглих;

Р співвідношення нрав та обов'язків, тобто делегування нижчестоячим ешелонам не лише обов'язків, але й прав;

> звітності, або інформування підлеглими свого керівника про результати.

Більш детально ці питання будуть розглянуті в темі "Організація праці менеджера".

Резюме

Під організацією в менеджменті розуміють соціальне утворення, що об 'сднус певну кількість працівників, а також відносно відокремлений вид управлінської діяльності з її координації (організовування).

Ринкові умови господарювання привели до утворення чималої кількості нових за орга­нізаційною побудовою виробничо-підприємнииьких структур, які вимагають і відповідних принципів організації діяльності в них.

Демократичні засади розвитку суспільних відносин ведуть до підвищення ро. іі нефор­мальних груп в організаціях, до необхідності посилення корпоративного духу в них

Найважливішим компонентом в організаційній структурі підприємства є працівник, якого менеджмент ставить в центр своєї уваги. Розкриття його творчих і професійних можливостей - неодмінна умова розвитку будь-якої організації.

Нині необхідно формувати нову культуру організації праці, культуру фірми, які б відповідали світовим підходам до цієї проблеми.

Сучасний менеджер повинен користуватися найдосконалішими способами організації праці своїх підлеглих та пайраціональпішими підходами до організації виробничо-господарської діяльносп іі і іідприєл ten іва.

Питання для самоконтроля;

1. У яких двох значеннях вживається термін "організація"'?

2. Що відносять до загальних рис організації?

3. Що включає внутрішнє і зовнішнє середовище організації?

4. Які є складові організаційної структури підприємства?

5. Які є види організаційних структур управління?

6. Які фактори впливають на побудову організаційних структур управління?

7. Чим характеризується функція організації діяльності при різних видах організаційних структур управління?

8. Що таке культура організації?

9. Що нині характерне для розвитку організації в Україні?

10. В чому проявляється корпоративний дух організації?

11. Чим характеризується працівник як головний структурний компонент організації?

12. Яка роль менеджменту в розвитку формальних і неформальних організацій?

1. Суть поняття "організація"?

2. Характеристика видів організаційних структур управління.

3. Культура організації та її розвиток в сучасних умовах господарювання.

4. Основні тенденції розвитку організацій в Україні.