В Украине

Перспективы развития стратегического управления персоналом

Можно выделить объективные и субъективные факторы,
которые определят перспективы развития стратегического управления персоналом в нашей стране.

К объективным факторам относятся преобразования на макроэкономическом уровне.

В нашей стране перспективы развития экономики в целом и
отдельных предприятий в частности зависят от характера преобразований на макроэкономическом уровне. При этом речь идет о формировании экономики будущего, т.е. того хозяйственного устройства, которое не столько уже есть — как законченность, сколько, по-видимому, еще только будет. Причем, имеются предпосылки для становления не либеральной, а суперорганизованной экономики.

Подобное развитие может не состояться вследствие борьбы больших социохозяйственных пространств-структур против глобализации вообще и электронного тоталитаризма в частности. Решающую роль при этом могут сыграть две новые мощные мировые державы — КНР и Индия. Так что наиболее вероятными являются два сценария развития экономики в Украине в условиях дальнейшей глобализации.

Сценарий I. В мире утверждается тотализированная
электронная экономика. В нашей стране экономические реформы будут продолжены в либеральном духе, что приведет к дальнейшему сокращению производства и зависимости Украины от импорта и от мировой экономики в целом. В этих условиях возрастет опасность тоталитаризма, будут созданы предпосылки для роста насилия в стране, что отразится и на характере управления экономикой и отдельными предприятиями.

В деловом мире в Украины и мире утвердят свое господство
предприниматели типа «акул», тесно связанные с коррумпированными чиновниками всех уровней. В этом случае стратегия управления персоналом будет осуществляться жесткими, тоталитарными методами, а работники предприятия превратятся в бесправных работополучателей. Усилится технологическое отставание Украины от ведущих зарубежных стран (в том числе КНР и Индии), страна окончательно превратится в сырьевой придаток
Запада. Это было бы очень нежелательное развитие для Украины,
но его возможность реальна.

Сценарий 2. Выступления против глобализации по-американски (которые могут возглавить, как уже отмечалось, КНР
и Индия, а также антиглобалисты многих других стран) приведут к формированию экономики иного типа, в которой будут
господствовать принципы устойчивого развития и индустриальной демократии. В Украине в таком случае снизу формируются образованные предприниматели, знающие и умеющие вырабатывать эффективную стратегию развития предприятий, конкурентоспособных в условиях меняющегося рынка XXI века. Сначала в малом и среднем бизнесе они укрепляют свои позиции, вырабатывают и соблюдают кодекс предпринимательской этики. Постепенно развивается новое для Украины и мира нравственное предпринимательство. Оно может включать следующие постулаты:

• признание самоценности человеческой жизни, отношение к каждой личности как к суверену;

• неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод, в том числе и широких прав работников предприятия в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач развития организации;

• постоянное стремление к овладению научными знаниями, совершенствованию умений как лично менеджерами,
так и работниками предприятия. Развитие и укрепление позиций на рынке самообучающихся предприятий;

• вера в людей и в себя, неиссякаемость жизненного оптимизма, обостряющая потребность в благотворительности.

Нравственное предпринимательство предполагает также новые критерии эффективности, которые учитывают влияние предпринимательской деятельности как на отдельного работника,
коллектив предприятия, так и на окружающую среду и общество. Реализация второго сценария открывает хорошие перспективы для развития стратегического управления персоналом в Украине, а также создает основу для становления в нашей стране экономики нового технологического уклада, который вырастает вследствие развития третьей промышленной революции и является адекватным ответом вызову информационного общества
XXI века. В таком случае произойдет движение к обществу, в
котором доминирует творческое содержание деятельности в отличие от репродуктивного труда. Неизбежным станет дальнейшая модификация подходов к управлению персоналом.

Особую роль при этом будут играть субъективные факторы:
готовность менеджеров и сотрудников работать по-новому
в условиях перехода к непрерывному инновационному процессу
в практике управления. Уже в настоящее время проведение
НИОКР занимает все большее место в инвестициях, превышая в наукоемких отраслях расходы на приобретение оборудования и строительство. Одновременно повышается значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса. Постоянно растет доля расходов на науку и образование в развитых странах, достигая 3% ВВП. При этом доля
государства в этих расходах составляет в среднем 35—40%. Интенсивностью НИОКР во многом определяется сегодня уровень экономического развития — в глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для научных исследований и научно-технического прогресса. В России подобный подход к научно-технической, инновационной и образовательной политике является важнейшей предпосылкой для формирования новых установок как менеджерам, так и сотрудникам, необходимых для стратегического управления персоналом.

Не менее важную роль играет развитие образования. Даже в
Германии положение в системе образования считается критическим. Как отмечает руководитель фирмы МакКинзи (McKinsey)
Й. Клюге, «даже если мы по мановению волшебной палочки уже
завтра имели бы наилучшую в мире систему образования, потребовалось бы 20 лет для того, чтобы она принесла свой эффект. За эти годы молодой человек окончил бы свое школьное образование и дополнительное обучение. Именно поэтому мы должны действовать быстро, — пишет автор, — поскольку отсталость в секторе образования ведет нас к серьезному экономическому кризису».

Кроме того, большую роль играет в получении качественно-
го образования происхождение родителей. «Этот классовый под-
ход неприемлем, — отмечает И. Клюге. — Мы ни экономически,
ни политически не можем себе позволить терять таланты». Тем
более это относится к Украине, где необходимо для подготовки
современных специалистов — как менеджеров, так и будущих рядовых сотрудников предприятий — преодолеть кризис школьного и высшего образования, углубляющийся в последние 15 лет. Без этого никакой переход к стратегическому управлению персоналом просто невозможен.

Конечно, само по себе обучение — важнейшее условие создание субъективных предпосылок для развития в Украине стратегического подхода к управлению персоналом в условиях эффективной организационной культуры (которую должны создавать и поддерживать менеджеры). При некоторых способностях ремеслу менеджера можно научиться, но ремесло так и останется ремеслом: без творческого озарения невозможно перешагнуть
через границы подражания или копирования. Однако и творческого эмоционального порыва уже не достаточно, ибо без упорного стремления к цели (в данном случае — к реализации стратегии) принимать оптимальные управленческие решения в меняющихся условиях нельзя.

Необходимо отметить еще одно направление стратегического управления персоналом — подготовку и обучение сотрудников. С одной стороны, это мотивирует работников: «в меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможность роста». С другой стороны, для самой фирмы это создает возможность иметь в будущем своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы.

В целом компания, которая ориентируется на стратегическое управление персоналом, должна решить, какие полномочия и какую свободу в принятии решений следует предоставить менеджерам каждого подразделения, особенно руководителям дочерних предприятий и функциональных отделов.

Делегирование значительных полномочий подчиненным
менеджерам и работникам ведет к созданию более горизонтальной организационной структуры с меньшим числом управленческих ступеней. Консультанты ведущей мировой консалтинговой компании в области стратегического развития McKinsey так определили принципы горизонтальной оргструктуры:

1. Организация строится вокруг процесса, а не задания.

2. Иерархия становится более плоской.

3. Команды используются для управления всей производственной деятельностью.

4. Потребители являются двигателем производственной деятельности.

5. Вознаграждаются результаты командной деятельности.

6. До максимума расширяются контакты с поставщиками и потребителями.

7. Все работники должны быть полностью информированы и обучены.

Перечисленные принципы хотя и применяются для построения реальных организаций, однако весьма ограниченно и лишь в ведущих транснациональных компаниях.

Данные исследований стран СНГ показывают, что в последние 3—4 года многие изменения в организациях имели место в виде:

♦ комплексного управления качеством,

♦ реинжиниринга,

♦ перестройки бизнес-процессов.

В целом, однако, общим направлением развития менеджмента в Украине уже в начале XXI века является переход к более
плоским структурам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни корпораций. Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной культуры предприятий. В частности, в децентрализованной
горизонтальной структуре менеджеры и работники предприятий
не пытаются найти ответ у высшего руководства, а сами принимают решения и разрабатывают планы действий. Это стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий.

Для развития стратегического управления персоналом менеджеры должны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы, а не заинтересованности в результате.
Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения
и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительных
усилий со стороны многих лиц. Это характерно практически для
всех украинских компаний независимо от масштабов и сферы
бизнеса.

Руководители, заинтересованные в развитии стратегического управления персоналом, успешно используют удачный зарубежный опыт, в частности таких фирм, как CRAY (большие ЭВМ), LOTUS (программное обеспечение), HONDA (малые двигатели), которые часто реорганизуют бригады высокоталантливых людей, ориентируя их на выполнение специальных проектов. Мобилизуя внутренний интеллектуальный потенциал, зарубежные компании обычно добиваются успеха не с помощью крупных операционных смет, а благодаря умелому отбору, подготовке, мощному культурному влиянию (в условиях эффективной организационной культуры их предприятий), сотрудничеству, мотивации, наделению полномочиями, привлекательным стимулам, организационной гибкости, хорошей базе данных.