Модели, на базе которых формируются стратегии УЧР

Разработка системы СУЧР

Основные аспекты формулирования (определения) стратегии УЧР

Подходы к разработке СУЧР

Модели, на базе которых формируются стратегии УЧР

Тема 4. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами

Подходы к стратегическому УЧР описаны целым рядом моделей. Существует возможность выбора конкретной модели или комбинации моделей для разработки стратегий УЧР. (Однако нужно помнить, что на практике выбор ограничен такими факторами, как деловая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение фирмы.)

Основные модели перечислены ниже:

· модель управления формированием высокой степени приверженности;

· модель управления формированием высокой степени эффективности;

· модель максимальной вовлеченности.

Модель управления формированием высокой степени приверженности

Одной из определяющих характеристик УЧР является приоритетность задачи повышения степени взаимной приверженности. Вуд (Wood, 1996) дал следующее определение управлению формированием высокой степени приверженности: «Форма управления, которая нацелена на формирование приверженности, с тем чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации».

Для реализации указанной модели целесообразно исрользовать следующие подходы:

· планирование карьерного роста и повышение значимости таких характеристик персонала, как обучаемость и приверженность, на всех уровнях организации;

· высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;

· сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;

· опора на команды в процессе распространения информации (командный брифинг), структурирования работы (командная работа) и решения проблем (кружки качества);

· проектирование должностных инструкций - сознательная деятельность менеджеров, направленная на разработку тех требований, выполнение которых сопровождается чувством внутренней удовлетворенности у работников;

· политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов для нейтрализации колебаний спроса на рынке труда;

· новые формы оценки и системы оплаты труда и, более конкретно, оплата по результатам достижений и участие в прибылях;

· высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.

Управление формированием высокой степени эффективности

Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности (также называемое в США «рабочие системы или практические подходы к достижению высокой степени эффективности»), призвано повлиять на эффективность работы фирмы путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров.

Система практических действий этого вида управления включает:

• тщательно продуманные и эффективные системы действий по привлечению, отбору и обучению кадров;

• формализованные системы обмена информацией между отдельными работниками организации;

• четко сформулированные должностные инструкции;

• высокая степень участия персонала в управлении;

· мониторинг установок;

• аттестации;

• система мер дисциплинарного характера;

• продвижение и компенсационные схемы, которые обеспечивают признание и финансовое поощрение высокоэффективных работников.

Проектирование высокоэффективной трудовой деятельности требует выполнения следующих шагов:

· высшее руководство четко формулирует свои потребности относительно новых методов работы и ожидаемые результаты от их внедрения;

• высшее руководство определяет цели и стандарты успеха;

• поощряется профессионализация в форме приобретения новых умений и навыков, т.е. границы между профессиями максимально стираются одновременно с предоставлением работникам возможности приобретения новой квалификации;

• выбор оптимального оборудования, которое в гибком режиме обеспечивает достаточную свободу движения и обзор;

• образуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы;

• менеджеры и руководители команд осуществляют поддерживающий, а не авторитарный стиль руководства (что является наиболее слабым звеном системы с точки зрения осуществимости);

• создаются системы поддержки, способствующие эффективному функционированию команд как операционно-хозяйственных единиц;

• новая система внедряется очень осторожно посредством реализации программ повышения вовлеченности персонала и эффективности коммуникаций;

• на базе оценки потребности в обучении проводится полноценное обучение;

• система оплаты специально разрабатывается с участием сотрудников, с тем чтобы удовлетворять не только требованиям руководства, но и самих работников;

• оплата производится по результатам командной работы (командная оплата), однако соотносится с квалификацией индивидуальных работников;

• в некоторых случаях вводится процесс «коллегиальной оценки», который позволяет членам команды самим оценить результаты как индивидуальной работы друг друга, так и работывсей команды в целом.

Управление формированием высокой степени вовлеченности

Этот подход предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов. Целью данного подхода является создание климата, когда между менеджерами и членами команды происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу организационной миссии, ценностей и целей.

Такой подход способствует укреплению взаимного понимания конкретной цели и способов организации и развития людей, гарантирующих достижение желаемых результатов в будущем.