Гарвардская модель
Модель соответствия
Основные концепции стратегического управления человеческими ресурсами
В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей.
Среди прочих можно выделить таких ученых, как Паскаль и Атос
(Pascale and Athos, 1981), а также Петерс и Уотерман {Peters andWaterman, 1982), в книгах которых были предложены разработанные авторами характеристики успешных компаний. В целом, представители популярной тогда «школы совершенства» оказали заметное влияние на формирование управленческого мышления в русле обоснования необходимости создания сильной культуры и приверженности (две составляющие модели УЧР), однако, по мнению Геста (Guest, 1993), эти авторы были «слишком правы и поэтому ошибались».
В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:
1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.
2. Последующее развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов, которые нередко проявляли скептическое отношение к возможности практического воплощения идей, равно как и к моральной обусловленности данного процесса.
3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.
Две первичные концепции УЧР получили названия «модель соответствия» и «Гарвардская модель» (Boxall, 1992).
Одно из первых формализованных определений концепции УЧР было предложено Мичиганской школой {Fombrun el al, 1984). Они выдвинули предположение, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее авторы поясняли, что цикл человеческих ресурсов состоит из четырех типовых процессов, или функций, выполняемых любой организацией, а именно:
1. Отбор - поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ.
2. Оценка - управление эффективностью.
3. Вознаграждение: «система вознаграждения - наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент из тех, что применяются для повышения эффективности компании». Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем».
4. Формирование высокоэффективных сотрудников.
Еще одной группой отцов-основателей концепции УЧР является Гарвардская школа во главе с Биром и соавторами {Beer et al, 1984), в результате деятельности которой оформилась концепция, названная Боксаллом (Boxall, 1992) «Гарвардская модель». В основе данного подхода лежит убеждение в том, что проблемы традиционного управления персоналом могут быть решены только при: «полной осведомленности менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлеченности сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы УЧР могут способствовать достижению этих целей. Без основополагающей идеологии или стратегического видения - факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, - УЧР рискует остаться лишь набором разрозненных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой».
Бир и его коллеги полагали, что «сегодня решение многих проблем требует более широкой, всеобъемлющей и стратегической перспективы в отношении человеческих ресурсов компании». Эти проблемы привели к осознанию необходимости «особого подхода к управлению людьми - подхода, рассчитанного на долгосрочную перспективу, а также к необходимости воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты». Именно эти авторы впервые сформулировали постулат о том, что УЧР должно стать функцией линейных менеджеров.
Авторы также отметили, что «в сферу УЧР входят все те управленческие
решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее сотрудниками – человеческими ресурсами».
Гарвардская школа наделяет УЧР двумя отличительными характеристиками:
1) линейные менеджеры возлагают на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегии с кадровой политикой;
2) кадровая служба руководствуется миссией создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренне интегрированной системы кадровой деятельности.
На рис. 1 представлена Гарвардская модель в изложении Бира и соавторов.
Рис. 1. Гарвардська модель управління людськими ресурсами
Согласно Боксаллу (Boxall, 1992), преимуществами этой модели являются:
• признание и согласование широкого диапазона интересов различных заинтересованных сторон;
• признание важности компромиссов, как явных, так и скрытых, между интересами собственников организации и интересами ее работников, равно как и между интересами различных заинтересованных сторон;
• расширение контекста УЧР с включением в него аспектов «усиления влияния работников», совершенствования организации труда и проработки сопутствующих вопросов, касающихся стиля управления;
• признание влияния целого ряда внешних факторов на процесс выбора организационной стратегии и предложение сочетать факторы товарного рынка с социально-культурными факторами;
• акцент на приоритетности активного стратегического выбора, не подвластного ситуационному или внешнему влиянию.
Гарвардская модель оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, особенно подчеркнув тот факт, что УЧР является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу.
Концепция стратегического УЧР была впервые предложена Фомбруном и соавторами (Fombrun et al, 1984), которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевых момента:
1. Миссия и стратегия.
2. Организационная структура.
3. Управление человеческими ресурсами.
По определению этих авторов, стратегия, с одной стороны, является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей.
Авторы также провели различие между тремя уровнями работы менеджеров:
· стратегический уровень - формулирование политики и общее целеполагание;
· управленческий уровень, обеспечивающий наличие и распределение ресурсов для выполнения стратегического плана;
· операционный уровень - управление повседневными задачами.
Однако самый важный вывод, сделанный Фомбруном и соавторами, заключается в том, что управление системами ЧР и организационными структурами должно быть увязано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.
3. Стратегічна відповідність та її види.
Понятие стратегического соответствия, или интеграции, иногда называемого «модель соответствия», занимает центральное место в концепции стратегического УЧР. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке.
Общей целью этого процесса остается достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики УЧР и всей компании.
Гест {Guest, 1989b) высказал предположение, что стратегическое управление человеческими ресурсами в значительной степени связано с процессом интеграции. В этом состоит одна из ключевых целей политики УЧР, а именно: добиться «полной интеграции направлений политики УЧР с процессом стратегического планирования с тем, чтобы эти направления сочетались не только между собой, но и вписывались в иерархическую структуру компании, а также были увязаны с практикой УЧР, осуществляемой линейными менеджерами в ходе их повседневной работы».
Особенность стратегий УЧР заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями в компании. Управление людьми не выделяется в отдельную функцию, а представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии компании. Планирование ЧР должно стать неотъемлемой частью процесса формулирования всех остальных стратегий компании. Там, где оно протекает изолированно, возникает необходимость согласования обоих процессов.
Гест (Guest, 1997) выделил пять видов соответствия:
1. Соответствие как стратегическое взаимодействие – увязывание практики УЧР с условиями внешнего окружения.
2. Соответствие как ситуационный фактор - подходы, обеспечивающие соответствие внутренней практики конкретным внешним факторам, таким, например, как ситуация на рынке.
3. Соответствие как идеальный комплекс практических подходов предполагает наличие набора «наилучших практических подходов », которые любая фирма может с выгодой внедрить у себя.
4. Соответствие как целостная структура - подход, подчеркивающий значение нахождения оптимального сочетания практических действий.
5. Соответствие как «связки» - поиск отличительных конфигураций, или «связок», практических подходов, объединенных по принципу дополнения, в целях определения наиболее эффективной из них.
Три из вышеперечисленных видов соответствия: соответствие как идеальный комплекс практик (подход «наилучших практических подходов»), соответствие условиям контекста фирмы (подход «наилучшее соответствие») и соответствие как «связки» («конфигурационный» подход) могут применяться к стратегическому УЧР.
Однако соответствие, или согласование, концентрируется на соответствии внутреннему и внешнему контексту..
Внешнее соответствие
Внешнее соответствие означает, что стратегии УЧР соответствуют деловым стратегиям, этапам развития фирмы, учитывают организационную динамику и отражают особенности организации. Их можно классифицировать как ситуационные модели (Marchington and Wilkinson, 1996). Соответствие, отражающее связь между деловой стратегией и стратегией УЧР, также называется «вертикальная интеграция».
Вся концепция стратегического УЧР основывается на постулате, что стратегии УЧР должны быть увязаны с соответствием:
§ корпоративным или деловым стратегиям;
§ фазам жизненного цикла;
§ динамике организационных изменений;
§ организационным особенностям;
Внутреннее соответствие, или горизонтальная интеграция, достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных и взаимоподдерживающих направлений политики и практики в области ЧР. Этого можно достичь путем использования общепринятых процессов (например, анализа компетентности), которые устанавливают общие исходные рамки и позволяют управлять эффективностью на основе определения ролей, развития персонала и систем вознаграждения. Если линейные менеджеры и менеджеры по ЧР разделяют общие ценности по вопросам выполнения кадровой политики, вероятность внутренней интеграции повышается.
Процесс создания внутреннего соответствия требует внимательного отношения к планированию инновации, поскольку дает возможность заранее спрогнозировать ее влияние на различные аспекты политики и практики в области ЧР и продумать возможные пути согласования этих аспектов с планируемой инновацией.
С точки зрения концепции, существует большая вероятность достижения адекватной степени целостности, если стратегия, политика и практика в области ЧР прочно базируются на стимулирующем, четко сформулированном видении направления движения организации и на понимании роли человеческих ресурсов в данном процессе. Это может выражаться в форме приоритетного стратегического императива или движущей силы, такой, например, как повышение качества, эффективности или необходимость повышать уровень знаний и компетентности.