Философия японского менеджмента

Япония первой в мире стала развивать современный менедж­мент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ре­сурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии- с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное раз­витие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире произво­дителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; при­знана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обуслов­лены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под вли­янием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично — как реак­ция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму дол­жен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее по­лезные концепции управления западных стран, их методы и тех­нику, приспосабливая их к своим национальным особеннос­тям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способ­ствуя установлению особого стиля мышления и методов, при­сущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работника­ми, сформировать понимание того, что рабочие и менедже­ры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, до­стигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно изве­стной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% оп­рошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, се­мья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разво­диться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время ра­ботающие вместе, создают атмосферу самомотивации и само­стимулирования. Управление при этом носит в основном реко­мендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каж­дый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомыш­ленников, настроенных на решение центральной задачи, дос­тижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значи­мости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а прак­тически означает организацию (фирму), где они работают: япон­ский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компа­нию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождеств­ление работника с фирмой, доводя его до степени жертвеннос-

ти во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оп­лачиваемый Отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части при­вилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную ра­боту и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается теку­чести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомоби­лестроительной промышленности приходится всего 25 дней про­гулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное бла­гополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент доби­вается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы орга­низации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение обществен­ным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в груп­повую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США - 45% жителей, в Англии - 36%, в ФРГ - 31%, во Франции — 12%, ав России — 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился бо­лее высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лиша­ется трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняю­щие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Напри­мер, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения дек­ламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания ком­пании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работ­ников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное обще­ние с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служа­щих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачи­тывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предос­тавляется отдельного кабинета — вместе со своими сослужив­цами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебе­лью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилага­ют совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же си­ние куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющи­ми и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на ра­боту выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близ­ких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, ко­торый несет ответственность за свою рекомендацию. Статисти­ческие данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отли­чие от США, где человек может всю жизнь проработать масте­ром, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии счита­ют, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В резуль­тате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и ста­новится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Мори-та, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно произво­дится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знаю­щего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме, и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим под­разумевается повышение их квалификации без отрыва от про­изводства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семи­нары, например в учебные заведения США и страны Европы.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата опреде­ляется прежде всего показателями трудового стажа и результа­тами труда. Крупные японские корпорации предоставляют ра­ботникам множество дополнительных льгот: надбавки на содер­жание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала ком­паний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериаль­ного (морального) стимулирования хороших работников: про­движение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотруд­ника; предоставление льгот на покупку акций предприятия;

оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутри­фирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отве­денные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психо­логию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совер­шенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.