Опыт управления Японии

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как. впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. Рассмо­трим особенности управления персоналом на японских предприятиях.

Подбор кадров — основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически пол­ное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружба коллектива зависят от национального состава организации. Многих проблем японским менеджерам удается избежать

по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно и в большинстве организаций коллектив исключительно японский.

Например, в корпорации «МИЦУИ» ежегодно весной фирма проводит набор 150—160 молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения. Две трети из них являются экономистами и юристами и одна треть — ин­женерами. В их числе 10—12 девушек и 4—5 иностранных граждан. В течение 2—3 недель ведется их обучение в кор­порации. Они изучают историю и специфику деятельности фирмы, ее традиции и правила. После этого отдел кадров распределяет их по бизнес-группам и каждый из них на­чинает заниматься конкретным участком в общей деятель­ности группы. Это первоначальная ступенька любого спе­циалиста.

На системе пожизненного найма базируется почти вся система японского управления персоналом. Система по­жизненного найма означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом неза­висимо от образования (средняя школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2—3 лет не задержива­ется. И более того, за 2 —3 года тот же выпускник юри­дического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет занимать­ся неквалифицированным, рутинным трудом, так как, во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность «пощупать» все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, до­биться признания коллег и начальства, заработать репута­цию. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в ре­зультате различных экономических кризисов.

О постепенном переходе крупных японских предпри­ятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы пожизненного найма и за­мена ее другими, более гибкими формами занятости. Этот процесс наметился еще в конце 1970-х — начале 1980-х гг.меняют еще и упрощенные процедуры оценки. в результате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974—1975 гг. Система пожизненного найма ста­новилась все более невыгодной даже для самых мощных предприятий. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой трудовой философии, то есть от­ношение к труду самих работников. У многих из них, пре­жде всего у молодежи, все заметнее пробуждалось стрем­ление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепен­но вытесняют пожизненный наем, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизнен­ным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения эконо­мической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном пред­приятии вплоть до его выхода на пенсию. Этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая фор­ма дает возможность предприятию свободно и быстро регу­лировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный, или вторич­ный, наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уво­ленными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприя­тия перед повторно нанимаемыми работниками. Большин­ство из них нанимаются на значительно худших, чем рань­ше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и застав­ляет таких работников трудиться с еще большей, чем рань­ше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

К первой указанной группе относится также набор вре­менных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система арбайто, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсио­неров). Эти формы найма особенно выгодны предприяти­ям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского тру­дового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Ее суть сводится к сле­дующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновремен­но для всех предприятий. Через каждые 4—7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопро­сы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма от­носится и так называемый групповой пожизненный наем. Администрация предприятия нанимает на работу не каж­дого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной пла­ты по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных ви­дов работ при гибком взаимодействии работников в зави­симости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет — одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усер­дие в обучении и повышении квалификации, умение рабо­тать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка ра­боты непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно от­личается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздей­ствием спроса и предложения на рынке труда Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы счита­ют, что после года работы человек действительно трудит­ся больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

1.Японские же отделы мотивации — это не только ана­литические центры, но и разработчики эффективных си­стем оплаты труда, которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Та­ких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата равна примерно 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом ми­нимум. Среднемесячная ставка здесь — 3000 долл. США. В 28— 29 лет японец женится, следовательно, увеличивает­ся и заработная плата (так как действует определенный за­кон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблют­ся в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Напри­мер, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автомати­чески увеличивается на 10%. Данная система определяет­ся не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе неко­торых фирм записано, что рядовые сотрудники увольняют­ся лишь в самом крайнем случае. В Японии при финансо­вом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник — член се­мьи предприятия, его главное богатство.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как прави­ло, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей — выработка необ­ходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выпол­нять широкий круг производственных операций или квали­фицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, суще­ствующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подготовлен­ных, инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руко­водитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицирован­ный, но чуждый духу предприятия персонал «со стороны», руководитель вкладывает деньги в обучение своего персо­нала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Перво­начальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны.